我国民营医院业财融合实现路径研究

卢 婧

（厦门弘爱妇产医院有限公司，厦门 361000）

引 言

2023 年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，深化医改要全面贯彻落实党的二十大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢牢把握中国式现代化的主要特征和重大原则，准确把握深化医改所处的高质量发展的新阶段、新要求，坚持“一个中心”，即以人民健康为中心；用好“一个抓手”，即促进“三医”协同发展和治理；突出“一个重点”，即深化以公益性为导向的公立医院改革，不断将深化医改向纵深推进。随着新医改的政策不断深入，作为民营医院，若想在新的政策环境下生存下去，必须由过去传统模式下的粗放式管理转向更为全面的精细化管控，全面提升内部管理水平降低成本已成当务之急。在这一基础上，业财融合作为民营医院新型的管理要求和模式，必定成为民营医院实现精细化改革的重要举措。业财融合模式突破了传统模式下医院内部在管理路径上业务与财务互相分离的思路，将业务与财务实现有机融合，全面提升医院的经营管理质量和效益[1]。

一、当前我国民营医院业财融合面临的主要困难

（一）缺乏标准化流程

首先，大部分民营医院制定的流程都是自开业以来一直沿用至今的，多数流程制度已经不适用当下的经营环境。但大部分管理层认为，若流程制度不影响利润，就不需要进行流程制度优化，进而使部分旧流程在执行新业务时出现不合理的情况，容易促使员工发生腐败现象。其次，部分民营医院对标准化流程重要性认识不足，因此没有投入足够的人力和物力去制定和实施标准化流程，这种情况可能导致医院工作效率低下，严重可能出现医疗事故。有些民营医院认识到了标准化流程的重要性，但是缺乏专业的管理人才，无法制定和完善标准化流程，民营医院的标准化流程制定需要专业的管理人员根据医院的实际情况进行设计，确保流程的科学性和合理性。

（二）财务人员受限于专业局限性

通常民营医院更重视业务部门，由于财务部门自身特点，相比其他部门很难给医院带来直接明显的经济利益，得不到应有的重视。因此，在有限的资金配置下，培训财务人员专业性的资金往往被其他部门占用。部分民营医院的财务管理人员可能存在专业知识匮乏、缺乏分析能力等问题，这使得他们在处理复杂的财务问题时往往捉襟见肘，无法提供有效的解决方案。此外，部分民营医院由于自身的原因，无法吸引专业素养很高的财务人员。由于民营资本的限制，其在资金规模、薪资待遇、培训机会等方面可能无法与大多数公立医院相比，这使得民营医院在吸引和培养专业的财务管理人员方面存在困难。纵然即使有资金给医院内的财务人员培训专业素养，但多数财务人员已经适应了原有的工作方式，限于专业局限性的影响，在不影响自身利益的情况下，不愿提高自己的专业素养，接触新知识。

（三）信息化投入不足

大部分民营医院信息化建设主要是医疗信息系统，以满足患者挂号、收费、电子病历及出入院管理为目的，其他诸如医院管理信息系统、医疗质量评价和控制系统、PACS 系统、互联网医疗等信息化建设，大部分民营医院还未建成[2]。购买和维护医疗信息技术系统需要昂贵的投资，包括硬件、软件、人员培训和系统维护费用，并且投资信息化设备的投资回收期都比较长，民营医院管理层一般都关注短期内的经济收益，认为信息化项目的长期回报不值得短期内的高成本，这就导致民营医院更多地依赖人工服务来弥补信息系统不足带来的经营管理问题，进而增加了这些民营医院的运营管理成本。此外，医院信息化不足可能不利于医院的管理和发展。由于缺乏信息系统的支持，医院管理层可能无法及时获取准确的财务数据和信息，难以做出正确的决策和规划，这也可能导致医院处于劣势。

（四）全面预算管理与业务流程管理协同性较差

相对于公立医院而言，民营医院在管理人才方面存在一定的匮乏现象，尤其是在全面预算管理方面。由于缺乏专业的预算管理人才，民营医院往往难以制订科学、合理的预算计划和调整预算方案，进而影响了医院的运营和发展。同时，民营医院的所有者通常比较关注短期的经济利益，而全面预算管理可能会被视为一种成本和负担。因此，有些民营医院可能存在对预算管理的忽视或抵制现象，导致预算管理效果不佳。全面预算管理与业务流程管理都需要依赖于信息化系统进行数据分析和处理，而一些民营医院的信息化程度较低，无法满足二者协同运行的需求。此外，在民营医院中，全面预算管理和业务流程管理通常由不同的部门负责，这就容易导致信息交流不畅通，由于各部门之间的沟通和协作不够，全面预算管理和业务流程管理很难做到完全协同。

二、我国民营医院业财融合的实现路径

（一）优化并建立标准化流程

首先，随着我国新医改实施的不断深入，民营医院的管理层应认识到制度、流程需要适应新的经营环境，即使现在的流程不够优化可能也不致使利润的下降，但是若优化了流程，将可能带来利润的增加。例如，优化就医流程，在有限的时间里实现更多的患者就医，从而增加医院的日收益。其次，应增强民营医院对标准化流程的重视程度，投入足够的人力和物力去制定和实施标准化流程，提高医院的工作效率，降低医疗事故发生的风险。再次，认识到标准化流程重要性的医院，若没有专业的管理人才来制定相应的标准化流程，可以向社会公开招聘拥有该技能的人才，或者与公立医院针对制定标准化流程进行交流学习。相较公立医院，民营医院的管理流程相对缺少标准化，大部分公立医院会对各种流程进行精细化管理，并给予流程一个标准。例如，采购不同等级金额的设备，合同管理、财务核算、原始单据、审批程序等管理制度都不同，这虽然会增加一定的工作量，但是可增强资产管理的安全性、完整性，减少了员工侵蚀医院资产的可能性。

（二）拓展财务人员的专业领域

第一，民营医院应当重视财务部门的投入和发展，对财务部的投入虽然难给医院带来直接利益，但能带来间接利益。通过引入专业的财务管理人员和培训制度，可以提高医院财务管理水平，拓展财务人员的专业领域，规范财务操作流程，确保医院的财务管理工作符合国家法律法规和医院管理的要求。专业的财务管理人员具备更强的数据分析能力和问题解决能力，可以简化的烦琐工作环节，提高财务工作效率。并且通过科学、合理的财务管理制度和规范的财务报表分析，可以帮助医院管理层更好地掌握医院的经济状况，合理配置资源，优化医院运营管理。第二，民营医院在资金配置时，应给予财务部门分配合理资金。财务部门负责医院的财务管理和资金运作，包括预算编制、成本控制、人员培训、信息技术、数字经济等方面的工作，这些工作的顺利进行需要足够的资金支持，因此财务部门应得到合理的资金分配。第三，还应建立健全相应的培训奖罚机制，对培训完的财务人员举行定期考试，依据考试成绩对财务人员进行现金奖励或者惩罚，让财务人员保持专业性，以实现民营医院的业务和财务相融合稳定落地。

（三）增强信息化投入

随着医疗卫生体制改革和社会医疗保险制度改革的深入开展，卫生系统的信息化建设步伐也进一步加大，医院信息系统已成为医院必不可少的基础设施与技术环境，有一定规模的民营医院应该加大对管理信息系统、医疗质量评价和控制系统、PACS 系统、互联网医疗等的投入，虽然投资回收期较长，但在建设信息化的同时也减少了运营管理成本。此外，也需要民营医院自身积极寻求创新和突破，寻找更加灵活、低廉的信息化解决方案，如基于云计算技术的云HIS 系统等，以破解民营医院信息化系统建设困局，达到业财相融合的必备条件。

（四）强化全面预算管理与业务流程管理的协同

首先，民营医院管理层应该加强对全面预算管理和业务流程管理的重视程度，制订相应的战略规划，建立完善的管理体系，明确全面预算管理和业务流程管理的流程和责任，确保二者协同执行的顺畅性，并引进相关人才，促进民营医院制订科学合理的预算计划并调整预算方案。其次，民营医院需要加强各部门之间的沟通和协作，加大管理层的支持和投入，并优化组织结构，以便更好地实现全面预算管理与业务流程管理的协同。若全面预算管理与业务流程管理协同性得到加强，将会更好地协调各部门和各环节的运营活动，使医院的整个运营流程更加顺畅和高效，并且将有助于提高医院的运营效率，减少资源浪费和不必要的成本。全面预算管理与业务流程管理协同后，可以更好地了解医院的资源需求和分配情况。通过合理的预算规划和业务流程设计，可以优化医院的资源配置，确保资源得到更加合理的利用和分配，提高医院的整体效益。

三、福建A 民营医院业财融合案例分析

福建A 医院是一所民营的营利性专科医院，2021 年正式对外营业，现拥有员工363 人，规划床位600 张，并已初步完成城市医疗集团的布局。A 医院首要战略目标应是降本提效，但新成立的医院可能缺乏制定和执行标准化流程的经验。由于缺乏经验，可能会使医院在建立标准化流程的过程中出现疏漏和不合理的情况，不仅在制定标准化流程时，新成立的医院可能还未能充分考虑医院的实际情况，包括医生、护士和其他工作人员的技能水平、工作负荷、患者需求等因素。这可能会导致制定的标准化流程不切实际，难以执行。在配备人员方面可能也会欠缺考虑，新医院可能没有制订明确的战略规划，对于未来发展需要的人力资源需求可能没有清晰的了解。这可能导致医院在配备员工时无法满足未来的发展需求。同时，一些新医院在招聘财务工作人员时可能过于注重学历，而忽视了对实践能力的考查，导致所招聘的财务人员可能无法满足医院对财务工作的实际需求，并且新医院在专业素养的培训上都有所欠缺。此外，新医院在新信息化方面也会有所不足，医院在信息化建设方面往往面临资金短缺的问题，并且信息化的不足也会导致医院的全面预算管理与业务流程管理协同性较差。在没有信息化系统的情况下，各个部门之间的信息无法有效流通，可能存在“信息孤岛”现象[3]。不同的系统之间可能无法进行信息的共享和集成，导致各个部门之间的信息不一致、不统一，从而难以进行全面预算管理和业务流程管理的协同。

作为一个营利性专科医院，A 医院结合市场发展的需要，塑造出自己的专科特色，把特色科室发展成为优势学科。在资金配置方面合理利用资金，一方面，用于人才引进，通过提供优厚待遇引进有医院丰富管理经验的人才，根据医院情况，制定合理的标准化流程，提高工作效率，同时引进具有专业素养的人才，包括财务专业的人才，专业素养很高的财务人才具备更强的财务管理能力，能够更好地规划和控制医院的财务活动，提高医院的财务管理水平。专业素养很高的财务人才具备财务信息化的能力，能够推动医院的财务数字化转型，提高医院的信息化水平，也能够为医院的长期发展提供更多的支持和帮助。另一方面，加大医院信息化投入，通过加大信息化投入，医院实现了医疗流程、病历、药品管理等多个环节的数字化，从而提高管理效率，减少不必要的人工操作和人为疏漏。同时，信息化建设使得医院的各项服务和管理环节更加自动化和数字化，减少了管理成本和操作成本，降低了医疗服务的成本。此外，加大信息化的投入使得医院的全面预算管理与业务流程管理协同性增强，信息化技术的运用有效地打通了医院各个部门之间的信息壁垒，实现信息的共享和流通。这使得医院的全面预算管理和业务流程管理能够更好地相互配合，协同工作。并且，信息化技术的运用使得医院的财务部门和其他业务部门之间的信息流通更加顺畅。财务部门可以更好地了解其他业务部门的工作情况，及时获取相关的数据和信息，从而更好地进行预算管理和决策。同时，其他业务部门也可以更加及时地了解财务部门的工作情况和工作计划，从而更好地配合财务部门的工作，这使得A医院更快、更容易地实现业务和财务的融合，实现医院的健康、稳定、可持续发展。只有高水平的服务质量、人性化的服务环境、便捷温馨的服务流程，才能提高民营医院竞争力，促进民营医院可持续健康发展。A 医院根据当地的整体医疗市场和自身的发展需求，通过兼并重组或组成医疗联盟的形式，做大医疗规模，提高地区影响力，扩大市场占有率，提高品牌影响力，最终有效推动了医院的业财融合。

结 语

民营医院业财融合模式的推动，首先，管理层应当从经营战略上出发，思想上树立正确的业财融合意识，全面提升各职能部门员工对业财融合的重视程度。其次，应当完善标准化流程，提高财务人员的专业素养，加大信息化投入，增强全面预算管理与业务流程管理的协同性。同时，应当加强民营医院内部复合型人才储备，为业务融合模式的充分落实打下坚实的基础，充分发挥业财融合模式的真实价值，促进民营医院实现稳定、健康的发展。