企业财务管理中业财融合提升策略研究

赖柳君 厦门港务发展股份有限公司

引言

业财融合模式在企业财务管理中的应用主要基于互联网商业模式，是企业面向现代化会计体系转型的关键，将财务与业务进行融合后，能够大幅提升经营管理效率，解决以往事后管理的局限性，降低风险隐患发生率。在激烈的市场竞争背景下，企业需要通过持续性的改革，发挥业财融合的价值，不仅仅表现在报告编制层面，还要扎根于业务层次，掌握财务管理与业务活动之间的契合点，实现全局性、协同性的集约化管理。

一、财务管理中业财融合目标

业财融合在企业财务管理中的应用，主要在于将业务与财务进行结合，能够进一步加强对企业运营形式、业务情况的掌握，在此基础上优化资金资源配置，实现长远发展。在这一背景下，财务管理工作实现转型优化，不再依靠单一的财务报告信息，而是将信息收集整合并进行细致分析，为企业决策提供数据参考。针对业财融合的应用，主要目标包括以下几点：

第一，实现内部战略融合。业财融合有助于拉近企业内部部门的关系，展现团结性，将业务部门与财务部门中的信息资源进行整合，保证企业组织内部运行的一致性，从而形成统一的发展战略，共同为之努力。一般情况下，财务管理设计范围内容较多，加之当前新会计制度、核算制度的改革优化，要求财务人员对当前工作展开综合性的管理，难免存在疏漏。而与业务的融合能够强化工作交接，保证信息共享完整，避免缺失。无论是日常采购还是投资并购，均能保证企业资金周转稳定性，提升审批速度，提高工作效率。

第二，价值观念转型。物质对于意识来说具有决定性作用，企业财务管理模式的变化也会影响企业管理者与员工的思想观念，而将业财融合模式作为财务管理的转型模式，能够实现价值链融合，形成以财务核算为主的模式，带动企业转型升级。在此过程中能够以此来实现观念指导，赋予财务部门更高的权利，加强业务管理。

第三，提升管理水平。在新时期背景下，企业经过一系列的转型升级后，经营规模不断扩大，在互联网和相关技术的加持下，随之而来的业务活动也会逐渐增加，带来更高的经济效益，但与此同时也不可避免地会增加运营风险。而实施业财融合模式的目的之一就在于能够让财务人员将更多的精力放在企业管理中，实施全过程管理，拉近沟通，有效提升管理水平。根据以往企业财务部门工作状况来看，普遍集中在记账报税及预算部分，与业务的融合相对较少，不仅造成资源浪费，还会降低财务部门管理效果，业财融合能够有效优化资源配置，并提升管理水平。

第四，加强风险控制。业财融合模式强调信息共享性，企业会配置专门的计算机系统，将信息汇总其中，并赋予不同部门员工一定管理和阅读权限，实现实时的数据调取。在这一环境下，企业经营管理状况会更加透明，形成多方约束效果，一旦一方出现问题，则会立即启动预警方案，从而保证各级人员能够及时发现风险漏洞并及时进行纠正，有效规避生产经营过程中的风险隐患。

二、企业财务管理中业财融合现状问题

（一）观念意识问题

业财融合模式能够有效提升企业财务管理质量，企业的经济活动能够得到改善，但这一观念在部分企业中的渗透相对较浅，使得执行阻力较多。例如企业中业务部门与财务部分分属两个组织机构，缺乏融合点。在长期的发展过程中也造成两者各自独立运行的局面，业务管理工作落实在业务部门中，形成独立管理观念。观念一旦形成，后续的相关工作必然也会受到影响，即财务部门对于财务数据的认知不全面，经济决策缺乏全局性思考，影响企业资源配置和收益情况。

尤其在信息化背景下，企业之间的竞争不仅仅是业务的竞争，也是信息差之间的竞争，无论是业务管理还是财务管理，其过程中都必然会产生大量数据。由于双方的独立观念，使得数据也呈现独立状态，即便部分企业强调将业务与财务相结合，仍存在数据融合深度不足的情况，数据的价值发挥作用不大。此外，由于观念的影响，财务管理人员对于自身职业的认知也会逐渐衍生出理解偏差，对于企业营销信息、投资信息方面掌握不精准，影响业务效益。

（二）融合切入点把控问题

部分企业对于业财融合模式的探索并不深刻，前期将精力放在财务模式和信息化建设方面，对于两者的融合切入点研究成果不佳，只是简单地构建两个部门之间的交流渠道，实际执行中无法真正把控制度作用。这种缺乏思想理念引导、融合模式引导、业务流程调整的方式并不能真正实现两者的融合，甚至产生更多的冗余数据，不利于业务管理对信息的判断，导致财务风险加剧。

（三）沟通问题

业财融合要求企业财务部门与业务部门拉近距离，针对一些管理问题展开深度沟通与分析，从而给出更加精准、适应企业经营管理的决策，保证相关工作落实顺利。然而，由于一些客观因素的影响，会导致两者沟通困难，本次研究主要从信息化管理和价值目标两个角度展开论述。

从信息化管理角度来看，企业业务部门与财务部门之间缺乏沟通渠道，并未建立完善的沟通机制，信息化建设相对不足，直接影响业财融合模式在企业财务管理过程中的科学推进。部分企业针对业财融合模式的应用并未构建统一的信息系统，一方面，在于数据来源相对分析，整合难度较大，业务数据和财务数据均来自不同部门，若缺乏信息技术的介入，会造成大量的时间成本和数据分析精力，整合难度过大，且容易出现遗漏和错误，影响最终决策。另一方面，在应用上也存在一定问题，在缺失信息化系统的环境下，针对数据的分析需要跨越多个部门，最终生成的数据也缺乏实时性，不适合用于决策。由于以往实际工作开展的模式、双方工作性质以及对职务范畴的理解，导致难以实现融合，客观条件明显存在缺失。

从价值目标统一性角度来看，财务部门与业务部门执行相关工作时，其目标存在一定差异，这一情况也给业财融合模式落实的效果带来一定影响。部分企业虽然全面引入业财融合管理模式，但在执行过程中缺乏融合思维，沟通相对滞后，在职责与目标差异的影响下导致沟通不畅，主要包括以下几点：

第一，财务部门的工作目标在于维护企业财务安全，降低风险。而业务部门的工作目标则集中在业务收益部分，致力于引领企业占据更多市场份额。在实际经营中，业务部门强调实现预定业绩，关注“客户量扩展”“销售额”等内容，而财务部门则关注“日常支出”“资金利润”“成本”等内容，若缺乏融合引导，必然无法形成合作关系。

第二，工作关注度差异。财务部门管理工作中强调数据的完整性和精准性，而业务部门作为企业运营收益的主要来源，强调数据的灵活性和实时性，因此双方在数据收集、分析方面会影响决策一致性[1]。

第三，绩效评估差异。在绩效评估方面，财务部门往往会采用指标评估办法，如现金流量、成本控制等，而业务部门则以销售额、市场份额等作为评估指标，这一差异也会对业财融合造成影响。

第四，决策差异。财务部门倾向于静态的数据分析以及对相关业务风险的控制，而业务部门则倾向于市场开拓，这是影响决策的重要部分。

（四）人员能力问题

业财融合模式中，财务人员的综合素养对融合过程起到关键作用，本次研究对部分企业财务人员综合素养进行调查，发现部分财务管理人员对于专业领域的素养较高，但缺乏创新意识，针对跨界及存在关联性领域专业方面尚且不足，在工作中注重财务数据与分析，业务方面的数据了解甚少，如市场趋势、竞争情况等，对于一些跨部门的技术掌握不佳。此外，业财融合模式下，对于财务和业务管理人员的数据分析能力和信息技术能力的掌握具有一定要求，部分财务人员并不具备此类能力，需要进行培训。

三、业财融合提升策略

（一）深化意识明确观念

想要从根本上提升业财融合模式运用效果，首先，要保证企业内部员工思想的变化，上至管理层下至基层员工，均要塑造正确的融合观念，认识到业财融合模式下企业业务经营优势。第一，从财务人员职务上来看，是业财融合模式落实的关键参与者，需要掌握全面的财务知识，并能够领会运用知识。同时，需要赋予其一定学习空间，可实施业务部门与财务部门之间的轮岗制度，让双方意识到对方的工作范畴，再根据自己日常工作内容自发性地寻找融合要点，拓宽业务知识和财务知识[2]。第二，对于企业内部的发展应当打造财务要素整合模式，分别汇总业务财务、战略财务以及共享财务的信息，并进行整合，要求三者发挥各自影响力，实现协同化服务。例如以战略财务为指导带动业务财务，业务财务及时进行数据反馈，为其余两方提供数据参考，营造融合环境。第三，搭建数据共享平台，从企业内部财务管理制度的角度深化员工观念意识，将基础财务工作纳入平台中，相关会计核算工作需要集中完成，与业务一同处理财务信息，强化财务对业务的控制能力，潜移默化影响员工思想，使其明确业财融合的实际内容。

（二）明确融合支点

业财融合模式将企业中的财务部门与业务部门进行重塑与整合，此过程的核心问题在于如何找准融合支点，从而激发组织活力，适应当前社会发展环境。大部分企业在经营过程中已经探索出适合自身业务发展的组织体系，在业财融合模式下应当根据其战略目标进行组织框架调整，面向扁平化管理趋势迈进，打通信息壁垒实现数据共享，从而保证组织活力。对于组织结构方面的优化，应当保证创新性，首先，根据自身业务需求和原有的特点进行组织结构选择，如根据职能分工、根据规模分工。其次，需要建立沟通渠道，以制度为导向，如根据现有岗位情况建立沟通政策，协调相关工作。最后，以价值链为基础形成上下游部门的利益捆绑，即根据新的组织结构建立更符合业财融合模式的考核机制，如形成战略目标共同体，明确融合支点，部门间相互管控，成立财务监管小组，避免出现徇私舞弊现象。此外，还需进一步优化内部人力资源结构，对内进行多方培训，对外吸引具有新思路的人才，加快企业财务管理模式转型。

（三）建立沟通平台统一价值目标

从信息化建设方面来看，要想保证业财融合策略在企业管理中有效实施，务必加强信息化建设，为两者的融合提供物质基础，才能实现进一步的管理优化。首先，需要明确划分业务部门与财务部门之间的范畴，建立各自的沟通平台再进行整合对接，建立数据仓库，用于对财务数据和业务数据的集中存储，并进行备份保证数据安全，保证环节完整，包括数据采集、维护、存储、反馈、审批、保障、预算、支付、传递等；其次，根据岗位职务进行对接，保证财务管理人员与业务管理人员进行精准对接，实现深度交流沟通，从而实现数据共享，企业可与相关计算机软件平台建立联系，使其根据企业自身发展特点和内部岗位特点打造专门的沟通平台和数据库，利用先进技术实现自动化的流程运作和数据分析，完成对数据的清洗处理，提升工作效率，同时还需要定制系统化的工作流程，保证无缝集成。最后，优化组织结构，不断磨合财务部门与业务部门，逐步构建新的工作环境，培养新的管理理念[3]。

从价值目标方面来看，企业财务管理中进一步提升业财融合效果，建立统一化的价值目标十分有必要，应当加强沟通，明确绩效评估，根据企业现阶段发展特点，持续优化客观条件，主要策略如下：

第一，需要根据企业发展现状明确战略目标，并在统一目标驱动下进行业财融合，要求财务部门深度了解业务，明确经营范畴、产品定位、市场定位以及业务运行过程中会采取的相关竞争策略，提供目标导向，使其在进行数据分析时能够有所依靠。

第二，业务流程统一化。针对这一方面，需要企业建立统一的业务流程和管理体系，从而实现整体布局，依靠信息技术，对各个环节进行管理，包括数据流转、信息共享等，财务部门需要为业务部门提供精准的数据，再由业务部门进行分析，再将分析结果传达至财务部门进行预期目标与现实之间的对比，形成闭环效果，从而既能保证数据灵活性与实时性，又能保证数据精度和完整性。

第三，建立健全的绩效评估体系，将财务部门的财务绩效评估与业务部门的绩效评估相结合，既要展现公平性，又要展现业务贡献率。针对考核评估机制的建立，可按照预算执行偏差率为基准，对于财务部门按照业务水平与预算执行偏差率融合的方式进行考评，切实将两者绩效进行渗透，这一办法能够让财务人员主动与业务人员沟通，进一步提升业财融合效果。在实际应用中可利用ERP 系统，根据企业实际运营情况实施动态化绩效集成监控。该办法还具备一定激励作用，以业务人员所提供的编制为基准进一步加强成本控制。

第四，建立反馈机制，引导观念变革[4]。由于业财融合模式下财务部门和业务部门各自掌握的信息存在片面性，因此可由双方共同制定指标体系，明确目标，通过数据信息共享来实现工作反馈。同时，两者还需转变工作观念，应当面向客户价值，提升两个部门对运营整体性的理解。

（四）加强教育培训

企业财务管理要想进一步提升业财融合模式的效果，除了管理理念和相关硬件制度、技术外，还应注重人员这一不可或缺的力量，直接影响模式运行情况。因此，需要详细分析业财融合模式下人员工作执行情况，再给予针对性的引导。在实际工作中要求财务人员具备融合思想、沟通能力、合作能力等，可从以下几个角度展开分析：

第一，为进一步加强财务人员对企业相关业务经营管理内容、流程的理解，需要全面了解产品、市场、供应链等，再联合自身所学知识、现有数据等，发现财务与业务之间的关联性，让思维更具动态化。企业可为其提供学习渠道，或让财务人员与业务部门和决策部门一同参与业务会议，拉近与销售部门、供应商之间的联系，使其具备分析市场研究报告的能力，增加对企业所经营业务的了解。

第二，业财融合模式下，财务人员不可避免地会与其他部门建立联系，因此需要具备沟通协调能力，能够与他人建立沟通，保证工作协调一致。可通过沟通技巧训练班来获得相关能力。

第三，财务部门人员需要具备跨部门合作的能力，包括且不仅限于生产部门、采购部门、业务部门等，做到积极参与活动，实现无缝集成。

第四，培养学习能力，近年来，有关于财务管理方面的制度变化内容较多，财务人员应树立持续性的学习意识，更新自身知识储备库，使自己能够快速适应不断变化的市场环境，加强与业务部门之间的联系，实现高效管理。除了基本工作内容外，还应主动学习计算机技术，保证工作执行效率[5]。

第五，为了进一步提升员工综合素养，可聘请财务专家莅临指导，让财务部门人员与业务部门人员共同参与，利用对实际问题的探讨来促进理论与实际的融合，加深对业财融合模式的理解。在培训中尽可能应用实际案例，长此以往，必然会生成具有创新性的认知和思维习惯，构建良好的融合环境。

四、其他策略

（一）优化融合流程

业财融合模式下强调财务管理渗透到业务流程的各个环节中，从而实现在生产经营全过程中强化管理，发挥财务管理质效。针对业财融合实施流程方面，首先，注意事前的介入，即在经济活动阶段需要发挥财务管理能力，优先进行生产经营各个环节的评估，实现对业务范畴、成本目标以及潜在风险等关键要素的控制[6]。此过程需要与业务人员一同进行合同内容审核工作，并提出相关意见，完成对意见书的科学编写。其次，需要扩大管理范畴，除了前期的核算管理外，业务活动执行过程中也需要展开实时性的跟踪，为业务部门提供完整、精准的数据，实现资源合理配置，降低风险做到降本增效。最后，在业务项目完全落实后，还需要进行以此商讨，要求财务部门与业务部门对项目执行效果展开协商交流与评估，确保获取真实的数据信息，综合分析效益及成本，用于日后相关业务的参考。

（二）完善相关制度

要想进一步提升业财融合，管理制度也是必不可少的部分，部分企业业财融合模式落实较晚，与企业原有制度之间的磨合效果不佳，甚至存在直接照搬其他大企业的嫌疑，但由于业务类型的差异，往往不会取得明显成效。因此需要从财务管理制度的角度出发，以规范性文件的角度加强对财务活动、流程以及相关管理指标的精细化管理。首先，需要执行详细的管理目标，保证财务管理系统发挥约束作用，明确主要工作方向，包括预算编制、财务报告与分析、成本控制、资产运营、负债分析等。其次，需要重点发挥财务管理部门的监督能力，尤其针对财务管理流程，业务运营成本等方面，避免一些财务漏洞、数据错误等问题影响业务决策精准度，造成一定业务损失。建立监督机制，组建管理小组，保证及时发现并处理问题，提升整体规范性。最后，需要结合企业情况制定制度，如财务报告制度、会计制度、核算制度、内控制度等。

（三）优化组织框架

相较于传统的独立运行模式，业财融合模式下对于企业内部管理组织框架的要求更高。业务部门与财务部门的融合必然会存在一定岗位和工作流程的冗余缺陷，需要适当创新管理办法，如优化组织结构，突破以往的等级界限，根据业务执行的实际情况建立科学的应急预案，一旦发生特殊问题时可直接汇报而非逐级汇报。这一办法能够进一步提升内部组织结构的扁平化程度，减少冗余环节，规避潜在风险，实现可持续发展[7]。同时，还可利用财务管理模式，以财务数据为基础对业务活动进行梳理，简化工作流程，提升管理效率。

结语

总而言之，实施业财融合模式是企业转型的关键，对内能够加强对财务部门自身发展和业务优化的牵引作用，具有积极意义。但目前针对业财融合过程中出现的观念、融合要点把控、沟通以及人员综合素养等问题，若仍旧不予重视则会带来严重后果。因此，作为新时期背景下的企业财务管理人员，务必认清当前形势，深度了解业财融合模式应用的优势，不断深化理解，从多角度分析融合支点，掌握信息化技术，熟练应用信息化平台，与业务部门之间进行磨合，充分利用现有资源实现协商管理。如此一来，能够全面把控业务运营质量，带领企业实现长效发展。