我国公立医院运营管理的内涵架构、模式与发展策略研究

符凌嘉，杨佳艺，向 晨，刘 一，张治国，2，沈丽宁

1华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院，湖北武汉，430000；2湖北省卫生技术评估研究中心，湖北武汉，430000

公立医院是我国医疗服务体系的主体,公立医院改革发展近年来成为我国深化医药卫生体制改革的重点内容[1]。受基本医疗保险支付方式改革、药品耗材零加成等国家政策影响,医院主要收入来源减少为医疗服务收费和财政补助两个渠道,但当前财政补偿机制还有待完善,公立医院收不抵支现象越来越普遍[2-4]。从数据上来看,根据国家卫生健康委2020年发布的《关于2020年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析情况的通报》和《关于2020年度全国二级公立医院绩效考核国家监测分析情况的通报》,2020年我国业务收支结余为负的公立医院有3207家,占公立医院总数的46.7%,全国有20个省份医疗盈余为负,医院收益问题凸显。近3年公立医院的运行情况已有所好转,但公立医院持续良性运营依然面临挑战[5]。亟须从粗放式的目标管理转向精细化的运营管理,强化从内部管理要效益[6],以满足外部对医院考核的具体要求,促进医院高质量发展。

2020年国家卫生健康委、国家中医药管理局发布《关于开展公立医疗机构经济管理年活动的通知》,提出从国家层面倡导医院开展运营管理相关探索,其目的是通过开展内部运营管理工作强化各类业务活动内涵经济行为的内部控制和监管措施,提升医院运营效益和精细化水平。同年,国家卫生健康委会同国家中医药局联合印发了作为公立医院经济管理年活动最重要的配套文件之一的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》。该文件明确了公立医院运营管理的概念及任务要求,指出公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心,以全成本管理和绩效管理为工具,对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称,是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。如何实际开展医院运营管理是当前研究的重点,目前公立医院运营管理实践建设相关研究较多是针对某一医院的实证分析,缺乏对不同成功经验的总结[7-9]。部分研究报告了医院运营管理建设的现有模式,但没有说明不同模式的适用范围以及与之对应的业务内容[10]。

本研究结合国内外医院运营管理资料和政策文件,探究医院运营管理的内涵架构;并借鉴不同医院运营管理建设现状和经验,归纳提出统筹运营型、协调运营型、兼职运营型等3种国内公立医院运营管理实践模式;依据不同医院运营管理建设水平,针对性地提出促进公立医院运营管理发展策略,帮助医院厘清运营管理建设思路,促进公立医院高质量发展及现代化医院建设。

1 我国公立医院运营管理存在的问题

1.1 公立医院运营管理的业务内容不明晰

医院运营管理范畴十分广泛,涉及与医院战略、财务、绩效、信息等多方面关系,且医院运营管理的内涵和外延仍在不断发展。国外一些学者对医院运营管理的重点和内容主题进行了探讨,但还没有形成完善的内容框架。Kc等指出医院运营管理是将制造业和服务业的管理方法重新应用到医疗环境中,如关注容量大小、患者调度、以及流程改进[11]。Jha等通过文献综述确定了医院运营管理研究的6个主要主题:服务质量、服务运营战略、信息技术、服务调度、服务绩效和其他。研究还指出大部分医院运营管理实证研究是在发达国家进行的,需要在发展中国家和欠发达国家进行更多的研究[12]。目前国内公立医院运营管理还处于探索阶段,各医院依据自身实际情况结合对政策的理解开展运营管理业务,业务内容还不明晰。不同医院开展运营管理业务时侧重点不同,有些医院以财务分析为主,通过运营管理拓展财务管理的广度与深度[13]。有些医院构建运营管理评价指标体系,以监测分析指标变化,发现问题为主[14]。不同业务开展难度不同,需要进一步架构公立医院运营管理的业务内容,以帮助医院选择最合适的业务开展。

1.2 公立医院运营管理实际建设缺乏模式借鉴

目前已有许多医院进行了医院组织管理或运营管理模式方面的探索和创新。不同医院受地域条件差异、经济发展水平差异、医院发展战略差异等诸多因素影响,形成了不同的运营管理模式,如设立独立的运营管理部门或者运营管理办公室,设置专职运营管理人员或者由其他行政部门人员兼职[15]。梅奥诊所作为世界一流医院,实行“医生-运营”合作模式,在组织上每一个科室都有医生和运营主管,运营主管负责科室财务和运营[16]。四川大学华西医院借鉴了长庚医院经验,率先成立了运营管理部,成为各科室及部门之间横向协同的纽带,缓解了传统模式中纵向管理带来的各自为政、沟通不畅等问题,成为国内公立医院运营管理模式建设的先驱[17]。但如此完备的运营管理模式建设需要大量前期投资,对部分医院来说投资收益低,也不符合部分医院发展目标。目前国内医院运营管理建设模式各有差异,缺乏从实践角度对医院运营管理模式进行归纳梳理,分析其优缺点以及重点业务内容,以帮助医院在激烈竞争的医疗市场中选择可复制、可扩展的运营管理模式,实现医院经济效益和社会效益的最大化。

1.3 公立医院运营指标分析监测能力有待提升

医院要实现精细化运营管理和高质量医院发展,必须依托信息化系统支撑。从目前实践来看,虽然大部分医院已有较为成熟的医院信息系统,但难以满足运营指标的实时获取、动态监测和智能分析等新要求,运营分析能力还有待提高,主要体现在以下几点。①运营分析数据获取有难度。部分医院还缺乏对数据进行系统、全面、实时的综合运营平台,运营管理所需信息还没有完全实现在系统上自动调取、统计和指标分析等功能[18]。运营人员需要从各个系统中调取所需数据,增加了运营人员的工作量。②运营分析指标实时监测分析难。部分达到一定规模的医院已建设运营数据中心,可以利用信息系统对运营指标进行计算,但对于运营指标主要以静态展示为主,忽视数据分析和动态预警机制,难以满足医院各级决策者的管理需求。③运营指标分析深度不够。目前大部分医院运营管理都在探索阶段,开展运营分析工作有时候从是从数据到数据,缺乏对数据分析结果深度挖掘和智能分析[19]。同时在专业运营人才队伍建设上也有所不足,未能发挥运营管理的实际效用[20]。

2 我国公立医院运营管理内涵架构

公立医院具有公益性和非营利性,主要为居民提供医疗健康服务[21]。服务运营过程是基于知识并有高水平的医患互动,同时也伴随着医疗用品和药品的采购、补充和储存即医院供应链管理。因此医院运营管理具有有形和无形服务的混合特征,这些特性使得医院运营管理内容与企业运营管理有些不同,需要进一步明确内容框架,即厘清医院运营管理核心重点以及可以开展的实际业务。组织的运营活动是把资源要素(投入)通过业务流程转化为有形产品和无形服务的过程,运营管理本质就是对“投入-业务流程-产出”的价值链管理[22]。通过运营管理,将投入最大化转化为顾客所需要的产品和服务,是一个劳动过程或价值链增值的过程。关注医疗服务价值链,从投入、业务流程、产出等3个角度剖析医院运营管理的核心目的,并结合医院内部运营特殊性和外部政策需求,分析重点业务,构建公立医院运营管理的基本框架,如图1所示。

图1 医院运营管理的基本框架

2.1 医院运营管理的核心目标

从投入的角度看,业务活动需要资源保障,医院通过投入医务人员、医疗设备、药品、信息、技术等资源要素来完成各项医疗服务,运营的目的是资源物有所值、物尽其用,充分发挥资源的效用。从业务流程的角度来看,运营的目的是改善业务流程和减少变异性,通过不断寻找最有效和最理想的资源流动路径,无论这些资源是实物还是信息流。变异性是指输入和输出的不一致性或分散性,变异性威胁着流程,因为它导致了不确定性、过多或过少的资源,以及不一致的结果。从产出的角度,构建合理运营管理指标体系以衡量产出效果,应用定量和分析技术来实现降低成本、提高质量、提高生产力、改进流程的目标。综上所述,医院运营管理的核心目标即利用运营管理的方法和理论,对医院的资源要素进行合理配置、对业务流程进行控制优化、对医疗服务的效果进行合理评估和监测,并通过反馈信息不断进行医疗服务价值链增值的过程。

2.2 医院运营管理的业务框架

2.2.1 运营分析。公立医院绩效考核以及公立医院高质量发展是宏观政策对医院的要求,运营分析则是对医院内部运行状况的切实衡量。外部考核指引运营分析重点,精益运营激发医院高质量发展潜能,两者相互影响、相互促进。运营分析是目前各医院运营管理的核心业务,医院依据自身发展战略由粗到细、由面到点,逐级构建运营管理指标体系[23]。并对各个指标进行定期衡量、监测和动态更新,综合运用管理学、经济学、统计学等理论和方法,采用指标同比、环比、标杆对照等开展多维度的运营分析,剖析运营状况、发现问题并提出可行对策。业务内容可以依据分析对象划分为医院运营分析、科室运营分析、医疗组运营分析、医生运营分析等。

2.2.2 资源配置。供需匹配是基本的运营管理问题,与生产制造业不同的是,医疗服务行业的供应能力是不能被库存的,且在短期内相对固定难以扩容,因此更需要关注需求和容量。资源合理配置要以全面预算管理为基础,依据医院实际业务需求配置资源,重点业务配置更多资源,努力达到“资源跟着业务走”“投入跟着规划走”的目的[24]。同时人员配置和资源消耗应该与患者数量和工作量直接挂钩,要持续关注需求随时间的变化性,充分调控有限的医院资源,对各项医院资源实施优化再分配,实现医疗服务效率和效益最大化。从业务角度包括人力资源优化配置、空间资源规划、床位资源配置、设备耗材管理、涉及医院采购、库存的供应链管理等。

2.2.3 流程再造。公立医院业务流程涉及环节众多,流程设计的合理性将影响业务开展的效率、效果和效益[25]。在高度结构化的组织中,业务流程往往是每个部门独有的,没有高度的跨职能或整合。多部门工作之间很少实现流程自动化。因此需要通过流程再造不断寻找最有效和最理想的资源流动路径,通过多部门协同配合,高层管理者参与等方式实现价值流优化,从而显著提升工作效率[26]。

3 我国公立医院运营管理模式梳理

运营管理模式是医院开展运营业务的组织管理方式,不同的业务内容需要相适应的建设模式。本研究基于机构设置、队伍建设、主要职能归纳提出统筹运营型、协调运营型、兼职运营型等3种我国医院运营管理主要模式。见表1。

表1 我国公立医院运营管理主要模式

3.1 统筹运营型

为使管理工作专业化,同时也增强各职能部门(科室)之间的横向协同,医院成立单独的运营管理部门开展运营工作,最大程度激发内部效益。在队伍建设上招聘专业的运营管理人才,建立集医疗、财务、运营、管理等多专业融合的职业化团队,借助信息化平台全面负责运营制度和流程建设、医院运营分析、资源配置和业务流程再造等运营管理工作。并设置较多的运营助理,深入科室指导开展运营管理工作。如台湾长庚医院采取“医管分工”的组织架构,医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平,专业管理团队负责经营管理和效率改进,同时派遣专科经营助理对接临床科室,指导科室开展运营管理工作[17]。目前以统筹运营模式开展工作的医院还有四川大学华西医院、清华大学长庚医院等。该模式下能充分发挥运营管理效果,达到促进医疗、教育、科研、预防等核心服务的效果提升,是目前比较完善的医院运营管理模式。但该模式建设的前期成本较高,需要大量人力、资金的投入及信息化支持,并且需要在前期积累一定的运营管理基础,才能较好的使运营模式“本土化”,实现高质量运营管理。

3.2 协调运营型

该模式下医院以现有科室为基础(财务部、经营管理部、卫生经济管理科等)改建成运营管理部门,是依据政策要求和医院发展战略对原有科室的运营职能进行调整和优化。人员组成上主要从医院的行政职能科室抽调选拔运管专员或助理,通过培训和指导,组建运营团队。经过针对性培训后与各临床医技科室对接,分析运营现状。该模式没有建设庞大的运营管理队伍,医院依据自身需求开展业务,如运营分析、人力资源管理、设备管理、物料管理等[27]。如南方医科大学南方医院,将原有卫生经济管理科改建成运营管理部开展工作,运营管理部门有数名专职运营助理负责制订医院运营管理制度和运营作业指导书等工作,同时在各临床医技科室各设数名兼职运营助理,定期分析科室的运行状况。该模式开展运营管理工作节约人力成本,功能相对完备,能适应精细化管理的需要,跟科室保持紧密联系的同时也能相对独立,便于工作推进。但由于缺乏专业职业化的运营管理人员,理论知识比较单一,运营能力和经济效益指标分析和管理能力还不足。相较于统筹运营型,对于运营问题分析的分析深度可能不够,提出的建议对临床工作的指导意义有待加强,对科学运营管理有一定的局限和制约作用。

3.3 兼职运营型

该模式未设置专职的运营管理部,但明确牵头部门,较多为财务相关部门牵头承担运营管理工作。运营管理人员由其他部门兼职,一般为财务部门、医务管理部门、医院办公室等。工作开展方式为由指定部门主导,与院办、医务处、护理部、人事处、绩效办等其他涉及运营管理的职能部门协作,以项目管理的方式实现对医院的运营管理。如浙江省台州医院成立运营小组,通过护士长团队、临床医疗财务人员的组合式开展运营项目实践,并根据医院年度战略运营以及日常运营确定的优先改进项目[28]。在该模式下医院可以迅速开展运营管理工作,集中力量解决某一管理问题,开展工作效率较高。但由于缺乏统一的管理部门,职能比较分散,容易出现职能交叉问题,横向部门之间的沟通成本较高。员工精力有限,兼职运营的方式工作时间不能保证,工作压力大,运营管理工作质量受到一定影响。

4 我国公立医院运营管理的发展策略

4.1 以国家政策为指引,因地制宜开展医院运营管理工作

每个医院的发展战略、运营特点和发展水平都不同,运营管理建设不能“一刀切”。要从医院战略以及业务需求出发,选取合适的运营管理建设模式,构建符合本院实际的运营管理体系[29]。医院不同阶段的目标定位本身就具备了多样性和综合性,因此在总体建设思路上建议所有业务开展均要以宏观政策层面要求为指引,并结合自身医院发展战略以及实际条件开展运营管理工作。若医院之前缺乏运营管理基础,建议采用兼职运营模式,以运营分析为重点,初步构建医院运营管理组织架构,形成运营管理相关指标体系,以收集数据、计算指标、分析问题、优化流程为主,不断积累运营分析经验。在积累一定的经验后转型为协调运营型,成立单独的运营部门,这也是目前较为常见的开展模式,进一步明确职能职权和规范运营流程[15]。通过不断强化运营能力,引进专业人才,拓展业务,建设统筹运营模式,不断优化运营工作流程,完善医院运营体系,实现医院高质量运营建设。

4.2 以业务类型为导向,自上而下逐层分解医院运营管理业务

不同类型的业务对于策略制定的要求也有所不同,建议将运营管理业务开展思路上为战略层、战术层、作业层3个层级[30],建议自上而下分,逐层分解。战略层主要聚焦于医院的远期管理目标,要实时把握宏观政策动态,聚焦于管理体系的构建,确定好运营管理工作机制,厘清职能。战术层主要以医院阶段性目标为导向,聚焦于公立医院绩效考核指标体系,开展以问题为导向的运营分析,如重点关注年度人均业务量、床位周转率等指标提升并制定运营策略等。作业层则是以具体问题为导向,开展运营管理工作,具有短期性、灵活性、针对性等特点,并具备较高的可操作性。如某医院专科经营助理采用Mini-卫生技术评估方法对科室申请的抗磁专用麻醉机进行分析评估,包括基本情况和技术维度、患者维度、医院维度和经济维度的分析[31]。

4.3 重视运营管理能力提升与创新,提升精细化运营管理水平

《公立医院高质量发展促进行动(2021-2025年)》中指出要提升运营管理水平,确保医院管理科学化、规范化、精细化。在面对全新发展的时代,医院内部构建信息化的平台已经成为了一种必然的选择,医院运营信息化平台建设有利于医院内部的持续性发展。医院信息化建设必须要融合医院运营管理理念和流程,整合医院已有的信息资源,要能实现从医、教、研、防各核心业务系统中抽取运营与支持运营管理的相关核心数据,实现业务管理和运营管理的充分融合[32]。建立数据仓库,运用各类运营管理工具建立基于数据循证的医院运营管理决策支持系统,能够充分发挥数据的价值。

在当前公立医院高质量发展大背景下,培养具备创新思维、开拓能力的新型管理人才,组建一直高素质专业化、职业化的运营管理人才队伍,是保障医院顺利开展各项精细化运营管理工作的前提[33]。在未来人才团队建设上,为进一步提升业财融合水平,团队成员要兼顾管理和医疗背景。在选取专业运营管理人才时,要向专业复合型方向发展。同时,选拔对运营管理工作感兴趣的临床医护人员成为专科运营助理(兼职),帮助职业运营管理人员对接临床工作,保证各项运营管理工作深入临床解决实际问题。