张瑞敏：融入永恒活火的“人单合一”

9月20日，18年前的这一天，张瑞敏首次在公开场合正式提出“人单合一”模式。海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏既是“人单合一”理论的创立者，也是躬身入局的实践者，还是这一颠覆性创新理论的传播推广者。

自2017年以来，每年这个时间，海尔模式研究院和加里·哈默的管理实验室（MLab）都会联合举行一次高规格的论坛，全球管理学界、咨询界、企业界代表共同研讨最新的“人单合一”理论创新和管理实践。

今年9月16日，在提前召开的第七届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏照例做了主旨演讲。与往届大有不同的是，在长达76分钟的演讲中，张瑞敏对“人单合一”管理思想的缘起与演进、原理与实践、结构与方法进行了框架式的总结，让“人单合一”管理思想首次得以体系化呈现。

这篇演讲可以被看作是张瑞敏自述的管理思想讲义提纲，它昭示着“人单合一”模式在理论探索领域已臻闭环。同时，预示着“人单合一”模式进入了新的阶段，在更长的时间和更广的范围里，“人单合一”将融入永恒的活火，也就是在永无止境的创业创新生态和无穷迭代的用户体验生态之中持续进化。

以下为张瑞敏的演讲内容（有删减）。

融入永恒活火的人单合一

永恒活火

“永恒的活火”是古希腊哲学家赫拉克利特提出的命题。简单地理解，“永恒”指社会的发展和时代的进步是永恒的、不可阻挡的。之所以说永恒，是因为有“活火”的存在。“活火”可以理解成不竭的创新動力。

社会是生态的，只有生态才会产生不竭的创新动力。你永远无法预知什么人，在什么时间、什么地点会做出什么样的创意。

时代也是生态的。多年前我曾提出过一个理念—没有成功的企业，只有时代的企业。所有企业所谓的成功，不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合，一旦不能抓住下一个机遇，就会被时代抛弃。

“人单合一”为什么可以融入永恒的活火？

第一，必要条件，人单合一把科层制的企业变成无边界的生态，既是生态，就可以和时代的生态相融。

第二，充分条件，即人的价值最大化，可以让每个人充分发挥自己的活力，成为一团活火。

这两个条件构成了融入永恒活火的基因，但只有这两个条件还不够，它还需要变成一个生态系统，一个自进化的生态系统。

何为人单合一

人单合一从本质上讲，可以理解为3个“合一”：与用户合一、与目标合一、与价值合一。

1. 与用户合一

人就是员工，单就是用户，员工与用户合一，就是不断创造用户需求，最后的总目标就是创造终身用户。

2. 与目标合一

人单合一的中心是用户体验迭代，所有的人都要与用户体验迭代的目标合一。但现实问题是，没有哪一个人、哪一个企业，甚至哪一个行业可以单凭自身力量创造出用户体验迭代，它需要各个合作方连接成为一个生态，共同来创造，最后的总目标是创造出用户体验的生态系统。

3. 与价值合一

每个人的价值体现在为用户创造的价值当中，这就是合一。无数的“小合一”又会合出一个“大合一”，这一定是生态价值而不仅仅是产品价值，最后的总目标是生态价值。

3个“合一”，汇成了物联网时代的商业模式，创造出传统商业模式所无法创造的终身用户、用户体验生态系统和生态价值。

人单合一体系总纲：从“哲学的人生终极三问”到“三个新”的逻辑递进

人单合一“三个新”的逻辑递进

人单合一中3个“合一”的特征，构成了人单合一体系“三个新”的逻辑递进，即：新启蒙，新范式，新引擎。

这3个“新”的逻辑递进，是人单合一体系的总纲。

1. 新启蒙

人单合一是企业界的新启蒙。新在什么地方？新在对人自主意识的启蒙。

传统企业对人有没有研究？有，归结起来主要有两个理论：X理论和Y理论。X理论的前提假设是“人之初，性本恶”，认为人就是好逸恶劳的，必须严加控制；Y理论的前提假设是“人之初，性本善”，认为人是向善的，不必严加控制，只要因势利导就可以了。

不管哪一种假设，对人的定位都是被动执行的人，都是需要管理的对象，而不是自主的人。人单合一就是要解决这个问题，所以是新的启蒙。

2. 新范式

人单合一是组织形态的新范式。新在什么地方？新在人单合一是一个生态范式。

新启蒙启发了人的自主意识，新范式则是让每个自主人自我驱动，可以把自己的力量发挥到极致。

3. 新引擎

人单合一是经济创造的新引擎。新在什么地方？新在创造用户体验，引领“我经济”的自我进化。

作为对比，工业革命200多年来的经济引擎就是大规模制造，大规模制造的引擎凭借两大特点改变了世界—第一是流水线，第二是标准化。

流水线出现在1913年，福特汽车在世界上首创了第一条汽车流水线，达到了高效率，使当时美国的汽车单价从4 000美元降至370美元，价格降到1/10，把汽车从奢侈品变成了大众消费品。

标准化则形成对产品的统一规划，比如鞋和衣服，不再需要量体裁衣，而是固定几种规格，顾客对号入座就可以了。标准化也因此奠定了贸易全球化的基础。

而物联网时代的经济是“我经济”，是个性化的经济，是“我体验”的经济，需要满足每个人的个性化需求。人单合一为“我经济”提供了智能交互生态的新引擎。

从人单合一回溯哲学的人生终极三问

著名管理学家加里·哈默这样评价人单合一：“人单合一已经超出企业管理的范畴。”为什么？这就要回归到管理的原点。

从本质上讲，企业的生死存亡取决于人，取决于人的活力。而要探究人的本质，就避不开“哲学的人生终级三问”，即我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？

文藝复兴对“终级三问”作出了诠释：

我是谁？是对自我意识本质的追问。

我从哪里来？是对人的本质的追问。人的本质就是自我创造，体现自我价值。

我要到哪里去？是对自由本质的追问。既然我可以创造我的自身价值，就应该自由地、充分地发挥我的价值，人有无限的创造力。

人单合一也对应了这三问。下面我讲的3个内容，就是从这3点—新启蒙、新范式、新引擎一一开始。

人单合一是新启蒙：开启“我是谁”的自我意识

“我是谁”的自我意识需要3个层次：

新启蒙，在“我是谁”的反思中确立企业的主体到底是谁；

主体性，在创造性破坏中重塑自我意识；

人单合一，新启蒙中的创造性重组。

1. 新启蒙，在“我是谁”的反思中确立企业的主体到底是谁

企业的主体是谁？自工业革命以来，传统企业的主体一直是股东，也就是说，企业是股东的。所以，企业的存在就是为了给股东创造价值。

人单合一的新启蒙，在于提出企业的主体不再是股东，而是人，是企业中的每个人。每个人都是企业的主体，这就是企业界的新启蒙。

传统企业以股东为主体是有理论依据的，迈克尔·波特（商业管理界“竞争战略之父”）提出的价值链和传统财务3张报表都是为这个主体服务的。

价值链中，内部是企业各个部门协同创造的产品价值；往外，面对的不是用户，而是经销商。与此相呼应，传统财务的3张表—资产负债表、现金流量表、损益表，也是以产品价值为主，而没有以用户价值为主。

与波特的价值链完全不同，人单合一创造的是物联网生态的价值循环。要创造价值循环就必须让每个人都成为价值创造和价值分享的主体。这个转变源于时代给予的机会。

物联网时代给我们创造的新机会体现为“两个零”—零距离和零摩擦。

关于零距离，管理大师德鲁克说互联网消除了距离，这是它最大的贡献；关于零摩擦，主要体现在价值分享。每个人为用户创造了价值就可以增值分享，是用户付薪，而不是由薪酬部门来决定。

物联网生态的价值循环体现为3个“零”：零距离创造价值、零中介传递价值、零摩擦分享价值。

零摩擦分享价值激发了员工积极性，再进入更高目标的零距离创造价值，达成生态价值的无限循环。

无限循环的生态价值如何管理？传统财务的3张报表已不能满足，于是海尔创造了第4张表—共赢增值表。

共赢增值表包含6个要素，前5项要素都指向用户价值和生态价值。第6项非常重要，它是价值循环的结果：边际收益递增。产品经济和产品价值只有边际收益递减，生态价值才会呈现边际收益递增。

IMA管理会计师协会前任总裁兼首席执行官杰弗里·汤姆森说，由海尔首创的共赢增值表是物联网时代所有企业都需要的第4张表。他分析的理由是，共赢增值表的理念独特，反映了企业每一个员工的创业创新精神和用户的共创参与，并非企业单独创造、用户被动购买，而是用户也来创造产品、创造体验，也成为创业创新的一名成员，这非常重要。

汤姆森由此得出结论，共赢增值表是异常独特和与众不同的。与众不同的原因，就在于以用户价值为中心。

2. 主体性：在创造性破坏中重塑自我意识

新启蒙解决了谁是企业主体的问题—不是股东，而是企业中的每个人。当每个人都成为企业的主体，也就是创业创新的主体，而不是客体时，人的主体性才能浮现出来。

对企业来讲，这就涉及一个最重要的宗旨的重塑—从过去的以股东价值最大化为宗旨，重塑为以人的价值最大化为宗旨。

要想实现这一点，就需要对经典模式进行创造性破坏，包括管理模式、组织架构、薪酬方式等。

商业生态系统必须以人为本，强调人的价值最大化。如果将人的价值最大化比作天上的明月，那么人单合一就是指向明月的手指。为什么？因为人的价值最大化是动态的，而人单合一必须不断变化来达到这个目标。

3. 人单合一：新启蒙中的创造性重组

新启蒙明确了每个人都是企业的主体，并唤醒了人的主体性，追求人的价值最大化。如何才能简易地去实现它呢？

我们为什么在2005年提出人单合一？2005年年初，《财富》公布了世界500强企业的业绩（2004年数据），它的入围门槛是1 018亿元，当时海尔的营业额是1 016亿元，只差2亿元。再努力一下，我们就可以成为世界500强。但我们同时在想，成为世界500强以后的发展方向是什么？当时，企业界的“大企业病”是常态，企业发展到一定规模之后，行动越来越迟缓。

为什么企业做大以后会得大企业病？海尔做大以后是不是也会步其后尘？于是，我们开始着力研究大企业病产生的原因。

研究发现，经典管理有三要素：管理的主体、管理的客体和管理工具。其中，管理的主体是所有管理者、管理的客体就是员工、管理的工具就是各种规章制度。

不管是主体还是客体，都对规章制度负责，而不对用户负责。企业的CEO必须听股东的，看投资者眼色，没有办法自主创新。所以，我们一定要解决这个难题。

现在总结看来，我们从开始探索人单合一，去科层制，消除1.2万名中间层管理人员等，到今天我们主要做到了两点：第一是自主人；第二是自组织。

自主人就是原来的领导不存在了。你的领导是谁？是用户。你的价值是用户给的，你的价值体现在你为用户创造的价值当中，所以每一个人都可以自主发挥自己的价值。

自组织，就是自主人自我组织起来。原来的企业是他组织，由别人给你规定一个组织，决定谁进入、谁升迁等，现在是自主自发组织起来。

自组织有3个特征：第一是共生，第二是互生，第三是重生。共生意味着大家志同道合在一起，共同发挥每个人的优势，创造一个共同的目标；互生就是在交互过程中产生新的价值或优势互补；最重要的是重生，实现一个目标之后，再去创造下一个更新的目标。

人单合一是新范式：发挥“我是CEO”的自我驱动

人单合一是新范式，强调的是只有在生态组织里才能实现人单合一。同样，也只有人单合一才能创造生态型的组织。

新范式的必要条件：创造“我是CEO”机制

苏格拉底说，每个人身上都有太阳，只是要让它发光。加里·哈默说：领袖应起到催化作用，即催化每个人成才的机制，这句话有点像德鲁克所说的“每个人都是自己的CEO”。

一般而言，大家都认为能够救企业于水火，帮企业做到如日中天，像超人一样的人才叫领袖，其实不是。如果能够做到自己的价值最大化，能够创造出用户价值，你就是领袖。同样的机会，最后的结果是有人成才，有人不成才，这取决于你是否能够自我驱动。

“我是CEO”的自我驱动，包含3个机制：自主人的机制、创业者的机制、自优化的机制。

1. 自主人的机制

通过去科层，从听命领导变为与用户融合的自主人。

自主人机制的典型例子是美国GEA的洗衣机部门。海尔2016年并购GEA时，其洗衣机部门当年巨额亏损。我们没有派一個管理人员去GEA，还是原来的人和设备，只要求他们引入人单合一。之后6年，公司实现了营业收入和利润两位数的年复合增长率，营业收入年复合增长率13%，利润24%。

“体验经济”创始人约瑟夫·派恩提出：实现一个全新的自我。怎么实现？正如派恩的那句名言：硬件是有形的，服务是无形的，而体验是令人难忘的。

一个企业能把硬件做好，把服务做好就不错了，但还没有真正与用户交互。创造用户体验，才是令人难忘的。为什么GEA洗衣机部门实现了一个全新的自我？因为他们原来没有用户，现在每个人都面对用户，在创造用户价值当中体现自身价值。

2. 创业者的机制

在人单合一的自我驱动中，自主人成为创业者。

我们创立了一个创业加速平台，支持每个人成为创业者，这个平台是海创汇。海创汇现在进一步发展成了一个社会化的创业加速平台，平台上不但有海尔的小微企业，还有社会上的创业团队。平台已吸引5 200多个项目，孵化了8家上市公司，其中海尔占一半。同时，还有300多个团队已经拿到了A轮投资。

为什么成功率这么高？原因有三：第一，目标是时代性的，完全以用户体验为中心，不论从事什么行业；第二，有根创业，企业可以利用海尔平台为它提供的各种资源；第三是期权池激励，所有期权要抽出一部分放在期权池，以便后来进来的创业者可以享受这个期权。

3. 自优化的机制

无边界生态组织中，以用户体验增值驱动人员自优化。

在无边界的生态组织中，海尔为用户提供的不是产品价值，而是体验迭代的生态价值，新的价值创造倒逼人员自我优化升级，同时新的、更大的价值空间也吸引着社会上的一流人才蜂拥而至。

海尔创造了三翼鸟这一智家定制场景品牌后，原来的海尔专卖店升级成为三翼鸟场景体验中心，原来只负责卖产品的直销员升级为场景体验交互师，吸引了9 000多个外部设计师和超过1万家生态方加入。其中7 000多个交互师具备场景设计能力，可以为用户设计个性化的智慧家庭方案。

卡奥斯数字化创新团队的大部分人员都是从社会上吸引来的，包括首席产品官。新的团队为企业或各种组织提供了一个数字化转型的底座能力，为智能制造场景数字化、企业数字化、园区数字化、行业数字化等提供定制化解决方案。现在国内外已有15个行业的15.8万家企业成为他们的客户。

“我是CEO”的自我驱动机制就像量子管理中的量子自我，每一个人既是独立的自我，又是为他的自我。

独立的自我强调每个人不是对领导负责，而是对用户负责，独立创新为用户；为他的自我，强调每个自主人可以为了共同的用户目标自发组织起来，协同完成目标。就像水母捕食一样，水母看起来非常简单，没有高级生物的复杂系统，但获取食物同心协力，非常迅速，如果一个触角碰到一个猎物，所有触角会共同协同来捕食这个猎物。

新范式的充分条件：在生态组织的自我驱动中创造用户体验迭代

成为自主人以后，还要建立生态组织。体现在海尔，就是三级品牌的进化。

首先来看卡萨帝。卡萨帝是一个高端品牌，其名是意大利语“家和艺术的组合”，简单说就是家的艺术。我们不想把家电变成一个冰冷的产品，而要变成家的艺术品。更重要的是变成智能产品，成为三翼鸟体验场景的基础。

三翼鸟是一个场景品牌，Logo设计来源于混沌系统自画像，是经过计算机上百万次迭代得出的一个图形。为什么用三翼鸟？其一，我们创造的用户体验都是从混沌当中来的；其二，三翼鸟有一个特性，即“奇异吸因子”，具备再组合变化能力，能不断产生出新组合。体验场景里最重要的是不断有新的组合，这是我们用三翼鸟作为标志的原因。

最后是生态品牌：卡奥斯。卡奥斯是古希腊神谱当中的元神，大家比较熟悉众神之王宙斯，但从卡奥斯算起，宙斯只能算是第三代神王。卡奥斯被称为万物之卵，所有东西由她产生出来。为什么用她作标志？产品经济创造产品价值，现在要创造生态价值。

生态价值主要体现在3点：第一，生态订单；第二，生态收益；第三，生态品牌。

生态组织的自我驱动，靠的是链群合约。链群是生态链上的小微群，所有的小微围成一个生态链，就是链群。合约不是静态的契约，而是围绕同一目标的动态合约，大家一起发动力量共同完成，不断解决契约当中很难的问题。

过去契约是静态的，外部社会一变化就没有办法了，链群合约是解决目标一致性和各小微自主创新性之间自进化的一个合约。每个节点可以独立自进化，但要围绕着目标完成合一，因为要不断动态升华。

更重要的，链群合约有一个其他组织没办法具备的—量子组织的特性，即创造复杂适应系统。什么意思？外部不管怎么复杂，我都可以适应。

这对于传统企业是不可能的。而链群合约不是固化的，可以不断自裂变出很多小链群去适应变化，因为传统模式中CEO的“三权”让渡给了他们：决策权、用人权和分配权。

每个小微都有这个权力，可以独立自主，不断裂变，自裂变以创造复杂适应性。比如海星拥有超强再生能力，它一般是5条腿，如果断掉一条，原来的海星会生出一条腿，断掉的一条腿也会再生成一个新海星，因为每条腿都拥有海星的消化和生殖等系统。海星可以不断演化，就像链群合约可以不断自裂变一样。

以海尔生物自裂变举例。起初公司给医院供低温储存血液设备，最后在这个领域里面成为了第一名，占有非常大的市场份额。再往前发展，总归不能所有设备都由你来供，所以碰到了瓶颈。

公司发现，医院用这个设备后，储藏血液时实际浪费很大，因为每个环节是分离的，且不智能。于是，他们转为生物医疗物联网科技生态，继续裂变，由血联网裂变出疫苗网、药品网等。第三次裂变以医院的智能化为主，第四次裂变以医院的场景化进行裂变。

現在海尔生物已经成为一家上市公司，且在上市公司里做得不错。它带给我们的思考是什么？创新的领头人刘占杰是一名专家、博士，如果他不是自主人，干好自己的事儿就行了；但他是自主人，不断创新，最后从一个专业人才变成了一个创业者。

河南郑州海一专卖店，从2005年开始裂变，到2022年已经从原来一家店年营收100万元变成了46亿元，年复合增长率达64%；一家专卖店裂变成13个分店，又从13个分店，裂变成区域和社区的量子小店，进一步再从量子小店裂变出融入居民小区的量子小小店，发生了巨大的量变。更重要的是，量变还带来了质变，从原来卖货的一家店，形成了与用户交互的生态。

新范式的引领性

1.从0到1的引领

物联网时代，全世界创立了很多新的组织模式，人单合一在其中脱颖而出，成为引领时代的去中心化的自治组织典范。

获得过诺贝尔经济学奖的本特·霍姆斯特朗，他到海尔来交流，说人单合一模式是颠覆性、革命性的模式。他也在企业干过，发现企业最大的问题是搭便车，每个人都想少出力多拿薪，所以就会钻企业空子。在海尔，人单合一解决了这个问题。不要钻空子，要自我创新。

2.全球适应的引领，从1到N的引领

海尔可能是非常少有的，在国际并购中没有派出自己管理人员的公司，用的还是原来的人员，但要接受人单合一。海尔把这叫做沙拉式文化融合，一个沙拉有各种蔬菜，但沙拉酱是统一的，各种蔬菜都接受这个沙拉酱，这个沙拉酱就是人单合一。

海尔兼并的GEA，现已成为美国第一大家电公司。不仅如此，它还率先进入物联网生态，成为美国第一家“家生态”公司。GEA的CEO凯文自己的体会是：人单合一不是说明书，而是一种哲学。所谓的哲学是活的，活在激发了每个人的活力。

人单合一引进后，也改变了GEA原来的薪酬制度。GEA大概1.2万人，原来可以享受到期权（俗称“金手铐”）的是179人，占所有员工总数不到1.5%。使用人单合一后，去年获得超利分享的超过4 000人。没有派管理者，引进人单合一，实际上激发了每个人的活力。

海尔兼并日本三洋家电时，日本三洋差不多已经亏损了8年。兼并之后，进行了人单合一本土化。在日本进行人单合一本土化非常困难，但现在日本三洋已经持续增长，且是逆势增长：疫情期间别人下降，他们还在增长。今年上半年，日本国内家电行业销量下降了9.5%，但日本海尔增长了6%。

重要的是，海尔日本向物联网生态发展，把洗衣机变成了社区洗生态。引进人单合一后，更多的是改变了日本企业的原有管理机制。日本曾引以为傲的是年功序列工资，入厂职工按年功提升工资，实行终身雇佣制。但现在这种管理模式已经制约了它的发展和创新。

海尔日本采取循序渐进的办法，把16个月薪中4个月的薪金拿出来，固定一小部分，大部分变成人单合一的增值分享。换句话说，如果给用户创造的价值大，得到的将不止是4个月薪金，可能是5个月、6个月、7个月、8个月的薪金。当然，做得不好，可能连4个月薪金也得不到。

人单合一不仅在海尔并购的企业中发挥威力，在海尔之外，从企业到行业，再到社会组织都可以复制。现在，全世界已经有14个人单合一研究中心，有75个国家的几十万企业在学习。

我与海外人单合一研究中心的负责人，以及学习人单合一比较好的企业家进行过交流。比如硅谷的研究中心，人单合一研究中心设在硅谷，要被硅谷认可很不容易。但一些做得很好的企业，如印尼法贾尔公司、意大利糖果工厂公司，他们把人单合一真正地本土化了。

糖果工厂学习复制人单合一，他们孵化的团队不叫小微，而被称之为厨房，小微主不叫小微主，叫主厨，喜欢美食的意大利人对此很容易接受和理解。

印尼法贾尔公司，发现很多在公司里原本普普通通的员工，辞职出去创业后做得很好，还成为了公司的竞争对手。他们学习人单合一，给普通员工内部创业的机会，这家公司对人单合一的体会就是不要想着去控制员工，而是给他们自主创新的机会，让他们自我发展。

法贾尔的负责人引用老子《道德经》中的一句话来表达对人单合一的看法，“我想这就是中国文化所说的‘无为吧”。无为而无不为，领导无为，部下才能有为。

3. 大规模定制的引领

大规模定制需要有一个基础，即灯塔工厂。现在海尔有中国最多的灯塔工厂（6个），其中一个是可持续灯塔工厂，最重要是生态品牌。

在凯度BrandZ评选的全球品牌百强中，海尔是连续5年全球唯一入选的物联网生态品牌。我们希望企业普遍都能成为物联网生态品牌，但如果整个体系不改变，会比较困难。

什么是生态品牌？

生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。

4. 生态品牌的引领

新品牌范式和旧品牌范式有本质区别。把产品时代的品牌和互联网时代的品牌与生态品牌进行比较，可以用3个“零”来归纳。

产品时代的品牌追求零缺陷，企业生产效率高，成本低，售价也不高，就比谁的质量更好；互联网时代的品牌是零延误，一点鼠标就送来了，谁快要谁的，谁的服务好、谁不延误就要谁的，这带来了什么？一是便宜，二是便捷，在网上买，比较谁便宜，不用跑商场，速度优势就出来了。

但生态品牌不一样，生态品牌也有一个零—零距离。前两个无法做到和用户零距离，属于和顾客的一次性交易。但生态品牌不同，它和用户零距离，不断创造用户的体验迭代，一直到最后使用户成为其终身用户。

零距离体现了两个价值：

第一个，整体价值的体验。这个价值不是产品价值，产品价值不是整体的，工厂生产这个产品就行了。现在是一个场景、生态，不是一家企业、一个行业，而是跨界组合。所以生态价值是整体价值的体验。

第二个，创造价值循环，或循环的价值。因为用户的体验是无止境的，永远在循环，你必须创造体验的循环和循环的价值。

5. 标准的引领

不光物联网时代，无论什么时代，标准都是第一位的。在管理模式方面，人单合一形成了一个全球的认证标准。这对我们来讲是很大的鼓舞，过去很多中国企业都在积极争取获得国际机构对我们的认证，现在是我们要对他们进行认证，这是完全不同的。

新范式的启示：存在先于本质

新范式的启示就是萨特所说的“存在先于本质”；新启蒙的启示是笛卡尔的“我思故我在”，不是存在就行，而要先于本质，本质即你的创造性，本质就是我们要成为什么样的人，公司要成为什么样的公司。

可以简单理解为，所有物品都是本质先于存在，但人一定是存在先于本质，每个人生下来就是存在，但会成为什么样的人没有人知道。所有一切都取决于自我设计、自我塑造、自我进化。

这对我们的启示是什么？我们存在于物联网时代，我们的本质就是作为物联网时代的企业。我们要在物联网时代创造，成为物联网时代的引领者。

人单合一是新引擎：引领“我经济”的自我进化

1. “我经济”即物联网生态经济

工业时代是产品经济，改变世界的工业革命靠的是大规模制造的引擎。前述福特汽车流水线模式就是例证。

互联网时代是平台经济，互联网火遍全球靠的是搜索引擎。谷歌的搜索引擎占据全世界80%以上的份额，这是它的优势，但现在也变成了劣势。像ChatGPT（聊天机器人模型），其实谷歌应该更早推出这样的产品，或者几乎同时推出，但谷歌没有。为什么？因为谷歌担心会冲击到自己的搜索引擎。其实这是大企业非常致命的一个问题，成功以后不敢自我突破、自我颠覆。

2.“我经济”的新引擎：智能交互生态的进化

物联网时代需要新引擎，我们定义为智能交互生态。为什么这样定义？我面对的不是顾客，而是用户，这就是斯图尔特·克雷纳在《管理学》中所说的：一个企业能够满足多少用户的终身价值，是其成功的真正衡量标准。

看21世纪的企业有多少竞争力，就是看其有多少终身用户。搜索引擎是1对N，我们是N对1。所谓1对N，1就是搜索引擎，所有人找到所需要的，这就是N；我们的新引擎是N对1，智能交互生态应该创造很多不同的体验、不同的场景，这是N，由此可以针对每个用户的个性化需求。

3. 自我进化：人单合一在自我进化中融入永恒的活火

永恒的活火就是逻各斯精神和努斯精神的对立统一。逻各斯精神，是普遍的规范性理性；努斯精神，是自由的超越性理性。

逻各斯精神是古希腊哲学家赫拉克利特提出的，努斯精神是古希腊哲学家阿那克萨戈拉提出的。

赫拉克利特说世界的本原是“火”，它过去、现在和未来永远是一团永恒的活火，在一定的分寸上燃烧，在一定的分寸上熄灭。活火就是一种变化，而这种变化不单是自己，还推动万物变化。前述所讲的，包括自主人、链群都是这个意思，不单要自己运动，还要推动万物运动。

在一定分寸上燃烧，在一定分寸上熄灭，这就是世界变化的规律，可以理解为不断有新的创新替代旧的创新，创新迭代也是这个意思。分寸就是转化，货币转化为货物，货物转化为货币。

于海尔，就是创新转化为实际的成果、实际的价值，实际的价值再转化为新的创新。

努斯精神是什么？阿那克萨戈拉提出了种子学说，即万世万物都是由种子形成的。如亞马孙雨林，种子无数，形状各异，有树的种子、灌木的种子、花的种子等，形成了一个生态。我们自主人也可以看作是种子，数量是无限的，而每个人是不同的，可以创造出不同的价值，自驱动机制就是努斯机制。

最后，归结为人单合一的逻各斯，就是人的价值最大化；人单合一的努斯就是自主人进化的能量球。

新引擎的启示：群龙无首

何为“群龙无首”？新引擎的目标就是引出“群龙无首”，群龙无首就是物联网时代生存的状态。换句话说，如果不是群龙无首，就不可能在物联网时代生存。

群龙无首是最高的境界。希望有一种机制，让每一个人都能够成才，可以创造价值，能够自驱动、自进化，可以达到自组织的最高境界，我们希望能够创造出这样的境界。

人单合一从创立那一天开始，其实就没有可以模仿的先例。我们从0开始，从0到1，干中学，学中干。我们现在的问题是，很多理念认识已经比较到位，但实践还有一定差距，有一些样板不错，但还没有广泛普及开来。

举个例子，海一专卖店从100万元到46亿元，年复合增长率64%，如果我们所有专卖店都达到这一点，会产生什么样的效果？更重要的是所有专卖店变成用户智能交互的生态体系，那不就真正实现融入永恒的活火了吗？但现在离这一点还有差距。

我希望所有的链群，都成为哥伦布号，每个哥伦布号都能够自裂变成无数的小哥伦布号，共同在人的价值最大化的航道上直挂云帆济沧海。