实体化职教集团运行机制初探

河南工业贸易职业学院 张 慧

2022年1月，河南省教育厅为贯彻落实《中共中央办公厅 国务院办公厅关于推动现代职业教育高质量发展的意见》的要求，增强职业院校结构与产业结构的匹配度，进一步深化我省职业教育集团化办学改革，决定在全省现有职业教育集团的基础上，依据教育部《职业教育专业目录（2021年）》中专业大类，对接《国民经济行业分类（2019 年修订）》中行业分类，结合河南省产业主攻方向、职业院校专业设置及办学实际进行分类，组建了20 个省级骨干职业教育集团（以下简称“省级骨干职教集团”），要求其朝着实体化运作的方向发展，并总结多年发展的经验。职教集团实体化改革是职业教育特色发展的内在诉求，是深度链接教育链与产业链的重要轴心，实体化改革对提升职教集团核心竞争力有着十分重要的意义。

一、我国职教集团的发展概述

职业教育集团上世纪中叶在美国等发达国家出现，上世纪九十年代飞速发展，尤其是在德国等制造业较为发达的国家中服务社会的效果显著。我国职业教育集团发轫的标志事件是北京西城区旅游职业教育集团成立，随后便得到广泛普及。目前，我国已有各类职教集团1500 多家，涉及28 个省、自治区、直辖市，基本遍布全国，有90%以上的高职院校成为职教集团的组织者或成员。河南省已有30 多家职业教育集团，浙江省超过40家，山东省超过20家，其他省市也依托该地区优势产业分别组建了若干职业教育集团。虽然我国职教集团呈现出蓬勃发展的态势，但因集而不团、成员结构松散导致集团运行缺乏持续动力的问题比较突出[1]。其中的主要问题有以下几个方面。

（一）法律主体模糊

职教集团的性质属于俱乐部形式的产教联合体，法律上不独立，身份和产权模糊，无法独立承担起相应的责任和义务，需要各方面协调，从而导致集团成员的各种诉求难以实现。没有利益驱动，很难调动各参与方的主动性，甚至很难做好配合协调工作。

（二）组织形式单一

职教集团的发起主体是多元化的，但现实中绝大多数是由职业院校发起，属于院校主导型，没有充分发挥企业、集团及中介组织的主导作用，企业和社会组织的实际参与度和贡献度不高。

（三）治理机制不完善

由于我国职业教育集团化办学是一种松散的组织，内部治理存在着权利义务不明确、落实难、规则意识薄弱等问题。职教集团各参与主体职责权限的确定、制定规则的可操作性、参与主体规则意识的形成、法治化规范化思维的养成等都还需要进一步提升和加强。

由于职教集团治理机制尚不成熟，合力作用不能很好地发挥，导致了集团化办学处于松散状态，制度约束无力，集而不团、难以为继的现象普遍存在[2]。因此，2022 年1 月，《河南省教育厅关于组建省级骨干职业教育集团的通知》中明确要求省级骨干职教集团以独立法人资格实体化运作，通过强有力的组织，将职教集团产教融合、校企合作的工作要求落到实处。当前，我国职业教育发展正在爬坡过坎，相关领域的改革已经进入深水区，实体化运作途径还需要进行深入探讨，湖南化工职教集团、青岛西海岸职教集团等在职教集团实体化运作方面已经进行了多年的尝试与实践，其中的思路、经验和教训为后续市场化、实体化运作的职教集团提供了丰满生动的经验[3]。

二、实体化职教集团简述

职教集团实体化由政府、行业、企业、社会团体、职业院校等若干独立法人组成，是通过协议共同参与集团建设、共享利益共担风险、能独立核算的社会实体组织，也是针对职教集团仅有形式上、名义上存在的虚设状态所提出的有形化实践。职教集团成为社会实体组织应满足三个基本条件：一是具有独立法人资质或产权，是“责、权、利”相统一的实体组织，明确实体的法律地位。二是具有集团项目治理架构、运营机制及运作环境，组织架构完善。三是具有依托社会、自我管理、可持续发展的绩效衡量，有清晰的发展方向和任务。实体化运行最关键的是要有项目引领，能带动相关成员的利益，激发其积极参与的动力。

实体化运行过程中集团要立足产业和行业发展，充分发挥其在市场资源利用和整合方面的独特优势，推动专业同产业、行业、企业、职业实现“五业联动”，促进政、校、行、企深度合作，推进“人人持证、技能中国（河南）”的建设要求，为区域产业结构调整升级贡献智慧和力量。具体工作任务可围绕以下几个方面。

一是提升集团治理能力。坚持“平等自愿、互惠互利、共同发展”的原则，吸纳有职教情怀、能示范引领行业发展的成员单位，明确集团成员的权利、义务和责任，奖罚分明，构建以项目为引领的分工明确、组织有力、衔接有序、运转顺畅的运行机制。加强与区域相关行业（产业）主管部门的联系，建立健全对应行业（产业）主管部门指导、支持集团发展的多元治理结构。加强集团内部的沟通与协调，建立集团内部民主决策和成员单位动态调整机制。完善集团内部治理结构，健全管理制度和工作程序，加强信息化建设，完善集团成员之间资源共享、优势互补、互惠共赢、共同发展的合作办学机制，在探索多元办学、推进产教融合、拓展校企合作等方面打造职教品牌。

二是多元化项目引领集团发展，依据项目成效健全成员考评机制。组织对应行业技能大赛，依托集团内优质企业，鼓励集团内企业职工、院校师生积极参赛。协调集团内专业学生企业实习和企业职工培训，推动落实教育系统“人人持证、技能河南”的建设任务。承接“双师型”教师培养培训、1＋X 证书制度师资培训、名师（名匠）团队培育等师资培训项目，组织集团承接省级教师企业实践基地、教师企业实践流动站等教师企业实践项目和产业导师特聘项目。推动集团内职业院校相关专业大类的1＋X 证书制度实施，推进书证融通、课证融通，探索“岗课赛证”综合育人机制。

三是服务对应行业发展，搭建院校发展与行业发展协调平台。发布对应行业人才需求预测研究报告，结合职教集团对应行业产业发展规划，整合区域统计、行业统计、招聘平台、毕业生就业等数据资源，分析区域该产业发展现状和未来发展趋势，分析集团成员院校人才培养供给情况。加强产业结构调整升级过程中的人才需求预测研究，发布行业人才需求预测研究报告。着眼产业和人才融合发展，提出集团成员院校专业布局调整、紧缺人才培训等方面的政策建议。

四是推动产教融合、校企合作政策落实落细。加强集团内校企合作及双向交流，推进集团内职业院校与企业联合办学、共建共享实训基地和技术创新平台，扎实提高教师实践教学能力和学生技术技能水平。提升区域职业院校相关专业建设水平，组织开展专业建设研究活动，根据职业岗位对专业人才培养新要求，一体化研制、推广和实施相关专业的职业教育人才培养标准体系，推动集团内中职、高职、职业本科各层次职业教育在培养目标、专业设置、课程体系、教学内容、实训设备、教学基本要求、教学评估、考核评价等方面实现衔接贯通，提升集团内职业院校相关专业建设水平。

三、河南省职教集团实体化发展的思考与展望

（一）构建机制，夯实运行基础

充分发挥政府推动和市场引导作用，结合实际情况有效整合成员单位资金、技术、人才、设备等资源优势，建立健全内部治理结构与决策机制，逐步拓宽运行经费来源渠道，积极探索内部产权制度改革和利益共享机制建设。现有的职教集团通常确立以理事会领导下的理事长负责制为统筹的决策机构，以秘书处为日常管理机构。实体化职教集团更要围绕集团目标和任务开展工作，切实发挥法人主体作用。组织架构可以围绕专业建设、科技创新与技术服务、校企合作与就业创业、职业培训与技能鉴定等设置职能机构，面向行业专业群建设，全方位完善职教集团做为人才培养机构的运行管理体系，构建起以集团章程为引领，以决策执行、经费投入、产权改革、考核激励等制度为支撑的实体化办学运行机制，为集团办学活力与服务能力提供有力的组织保障。

（二）赋能产业，明确育人方向

在坚持立德树人、德技并修的前提下，集团要切实了解行业企业人才需求，像宣扬企业愿景一样，明确并宣扬职教集团育人理念，搭建产教深度融合平台，整合集团内企业和学校教学资源，可构建“平台＋模块＋项目”这样层层递进、操作性强的课程体系[4]。与此同时，锚定产业，与集团内企业联合共建产业学院，建构产业学院决策权、执行权、监督权相互制约、相互协调的产权式现代法人治理体系，建立重大事项决策、资本管理、人事任免、教学管理与质量监控、办学效益分配等运行机制，锚定行业产业发展方向和发展规划，深入学习产业政策和企业发展战略，掌握技术服务与文化引领，创新高端技术技能人才培养模式与标准等，全方位服务产业转型升级。

（三）体系贯通，共享教学资源

集团内中高职乃至本科院校贯通培养体系，健全学分积累与转换制度，共建共享教学资源与职业培训资源。开展1＋X 职业技能等级证书等培训项目，满足成员院校学生与企业员工多样化学习需求。集团内院校间开展多层次、全方位交流活动，以专业群为主体搭建“中职—高职—本科”人才培养通道，充分落实职业教育领域相关改革。

（四）集思广益，畅通人才流动

深化成员合作离不开人员交流，在集团内建立人才库，通过企业技术专家到成员院校任教、院校教师到企业培训赋能，共建共享专家智库、技术创新平台、联合开展项目研发、促进成果转化等，构建起具有职业教育特色的科技创新体系。立足区域经济社会发展对人才专业素质和业务能力提升的要求，依托自身专业、师资优势建立各类培训基地，在充分利用集团资源做好培训的同时，积极探索“学历＋培训”继续教育新模式[5]。

（五）放眼世界，打响集团品牌

在国际交流日益频繁的当下，集团要面向世界办学，打造教育品牌，不仅要以集团为单位，将先进理念请进来，在集团内消化吸收，转变为自身软实力，更要在重品质的基础上伴随集团业务走出去，真正做好服务企业。同时，建立境外教学点或培训中心，畅通集团内院校学生境外实习、就业渠道，在师资、学生、学术三方面开展中外合作办学、出国访学留学游学、境外实习就业、来华留学访学等项目，在专业合作、师资境外培训、出国实习就业等方面彰显集团影响力。

四、优秀实践案例

湖南化工职教集团的优秀实践案例主要体现在几个方面：一是启动了校企共生的集团命运共同体建设，在合作领域共同规划、共构组织、共同建设、共同管理、共享成果、共担风险。二是深化了集团运行管理机制，实现了集团规范、民主、科学、高效管理，并适度扩大了集团规模。三是健全了多方参与的对话协作机制，以会议、论坛等多种活动为载体，构建了政、校、企多方参与的对话平台。总之，整合了集团资源，实现了优势资源共建共享。例如，与开磷瑞阳公司共建涂料研发与技术应用中心等多个企业联合共建应用化工技术协同创新中心，与广州梦采集团在校内共建化妆品研发与生产的校内基地，设立宏达、福司特、威一霸、南虹等企业励志奖学金。实施“三百工程”，即百名教师下企业、百名企业家上讲台、百名教师出国研修，全方位提升集团内来自院校与企业教学人员的专业水平和业务能力，并与巴陵石化、宁波万华等合作企业组建了2个专业教师企业流动工作站。2015 年，紧密对接石化产业，优化了专业设置，并根据企业需求校企共同培养技术技能人才，完善企业员工培训体系，健全多主体质量评价体系，实现了多方合作共赢，获得广泛社会好评[6]。

结语

不同利益导向的主体集合于一体，实现产教融合、校企合作，协调各方利益成立一个实体性质的职教集团是当前较为理想的途径。经验表明，一个既能兼顾集团各方利益，又能调动各方积极性、集聚多方优势的内部运行机制是集团得以生存和发展的保证。因此，实体化过程还需要不停探索才能在既符合各种规则又满足各方利益的前提下实现目标。