社会信息加工视角下时间领导对团队创新的影响

施禾羽子 余光钰 彭淑婷 赵 敏 彭 坚

（1 北京理工大学马克思主义学院，北京 102400；2 东南大学经济管理学院，南京 211189；3 武汉理工大学管理学院，武汉 430070）

1 引言

客户对组织新产品与新服务的迫切需求给组织创新带来了时间限制和挑战 （Acar et al.， 2019）。在此背景下，时间领导得到了学界关注。时间领导是领导者开展的一系列帮助协调与管理团队任务完成速度的行为，包括调度人员、分配资源、规划时间等具体行动（Mohammed ＆ Nadkarni， 2011）。 这些行动能够帮助团队成员应对迫在眉睫的截止日期，减轻时间压力， 缓解冲突挑战 （张军成， 凌文辁，2015），进而减少时间对创新的约束。 已有研究证实了时间领导在促进团队创新上的有效性。例如，卫武和赵鹤（2018）指出，时间领导能够帮助团队成员从工作中实现心理解脱， 从而促进团队创新； 卫武等（2021）发现，时间领导可以通过增加团队成员之间的多元信息交换来提高团队创造力。 由于时间领导的有效性常常在管理实践中体现出来，一些管理者，特别是有较大创新需求公司（如科技企业） 的管理者， 开始重视时间领导的重要性并在管理实践中增加时间领导行为。

尽管时间领导被证实在管理实践中行之有效，但现实问题是： 领导者所表现的时间领导行为如何在团队中形成有效性共识， 其转化过程中又受到什么因素的影响？ 现有研究大多从员工感知的视角出发， 通过测量员工感知时间领导的程度来分析时间领导的作用（卫武， 赵鹤， 2018），却对时间领导客观行为的转化过程关注甚微。众所周知，不同员工的时间观念可能有所差异， 员工与员工之间的任务进度安排也可能不尽相同， 这就要求时间领导差别化地根据每位成员的实际情况进行协调推进与统筹安排（张军成， 凌文辁， 2016）。 整体统一的时间领导行为可能仅被部分员工视为有效， 而被其他员工视为无效。 因为领导者很难通过统一的行为在团队中形成有效性共识， 所以想要迎合团队所有成员的时间风格与步调偏好， 领导者可能需要根据不同员工的特征进行行为调整。基于此，时间领导是否有效不仅取决于领导者本身展现时间领导行为的程度，还可能取决于领导者对内所投入的时间与精力。

根据社会信息加工理论的观点， 个体行为反应受到信息加工与解读过程的影响。 信息加工过程包括译码过程、解释过程、寻求反应过程、反应决策过程以及编码过程（王沛， 胡林成， 2001）。 由于信息加工环节的复杂性，不同个体在同一信息源刺激下，可能产生不同的认知解读与行为反应（周建涛， 廖建桥， 2018）。 对团队而言，团队成员在同一信息源刺激下能否形成相似或统一的认知， 取决于信息源刺激的时间充分程度（Crick ＆ Dodge， 1996）。换言之， 领导者通过时间管理与协调行为所展现出的有效性，要在团队中形成统一认知，需要花费足够多的精力与时间。 领导者需要不断地通过时间沟通与协调行为，在不同的下属前充分展现自己的领导风格，让团队整体上形成统一的领导有效性认知， 最终作用于团队创新。基于此，本文认为时间领导对团队创新产生作用的前提是团队中形成了领导有效性共识， 而这种共识的形成取决于领导行为对团队内成员刺激的充分程度， 即领导者在团队内部与团队成员互动的频繁程度。由于领导者精力有限，其在团队内的活动程度可能很大程度上取决于领导者的跨边界活动水平，即领导者代表团队开展外部活动（如大使行为、侦查行为等）的数量（魏雨宸等，2018）。 基于此， 本研究拟重点探讨时间领导影响团队创新的内在机制， 并检验领导有效性共识的中介作用与领导跨边界行为的调节作用。

本研究主要从以下几个方面对现有文献进行拓展： 本研究首次从领导-下属互动感知的视角探究时间领导与团队创新之间的关系。 以往研究大多强调下属感知的时间领导行为给员工带来的影响（刘冰等， 2017），证明了时间领导的有效性，但是对时间领导行为的有效性如何形成团队共识， 即领导客观行为如何影响下属主观的有效性感知缺乏足够关注。 本文拟通过领导-下属匹配数据，将领导者评价的时间领导行为作为出发点， 研究这种领导行为如何让团队形成一致性认知进而推动团队创新， 这是对现有理论的重要拓展。其次，本研究基于社会信息加工理论， 解释了时间领导转化为团队一致性认知的过程， 从全新的角度解释了领导行为在有效性传递过程中的关键机制。 以往有关时间领导的研究大多从资源视角出发， 认为时间领导能合理地利用时间资源，促进团队绩效与创新（卫武等， 2021）。 本研究从一个全新的视角，即社会信息加工的视角，揭示了时间领导行为的有效作用机制与过程， 是对现有研究的重要补充。最后本研究提出，领导者本身的跨边界行为程度可能是影响时间领导对团队创新产生作用的一个关键情境， 为管理实践提供了重要指导。

2 理论与假设

2.1 时间领导与团队创新

团队创新是指在团队中引入或应用新的想法、过程、产品或程序（De Dreu ＆ West， 2001； West＆ Farr， 1991）。团队创新等创造性的工作行为需要占用大量的时间和认知资源（Policastro ＆ Gardner，1998），在团队内部进行知识分享与资源共用（Harrison ＆ Wagner， 2016； 蔡杨 等， 2019；），而团队时间领导可以合理有效地配置时间资源， 协调团队成员完成各种任务 （Mohammed ＆ Nadkarni，2011）。团队时间领导一方面有利于团队成员储备时间资源，提高时间使用效率，另一方面可以弱化团队成员时间取向多样性带来的内部分歧（马君， 闫嘉妮， 2019； 张军成， 凌文辁， 2015），减少团队时间冲突带来的认知资源消耗。因此，在时间领导下团队可以集中注意力提高工作表现， 留出更多的时间和精力参与创新活动。

已有的实证研究指出， 时间领导对员工创新具有积极作用， 如时间领导可以直接促进员工的创新行为与创新绩效（Zhang ＆ van Eerde， 2021； Xiao et al.， 2022）， 缓解阻碍性时间压力对员工创造力的负面影响（刘新梅等， 2017），调节不合规任务给员工创新行为带来的消极作用（马璐等， 2021）。在团队层面，Pan 等（2019）指出强大的时间领导者可以有效利用个体时间类型的多样性， 使团队创造力最大化。随后，卫武等（2021）通过实证研究证明了团队时间领导可以激发团队创造力。此外，卫武和赵鹤（2018）从资源保存理论的角度出发，论证了时间领导有助于团队成员从工作中进行心理解脱， 促进团队的创新行为。

尽管以往研究已经证实了时间领导对团队创新的积极作用，但这些研究大多基于一个重要的前提，即时间领导行为的有效性能够被团队所有成员感知，并在认知上形成一致评价。根据社会信息加工理论， 个体行为反应取决于其在环境中获得的信息并进行加工的情况。该信息加工过程包括译码过程、解释过程、寻求反应过程、反应决策过程以及编码过程（王沛， 胡林成， 2001）， 且信息线索的充分程度决定了信息加工的效果（Crick ＆ Dodge， 1996）。领导者的行为风格往往被团队成员视为重要的信息源，当领导与成员进行互动时， 其行为风格会被团队中不同成员解读与感知。 随着信息源展示的时间充分度提高， 团队成员之间会对领导整体风格与行为形成较为统一的认知（Goldman， 2001）。 即领导者与团队成员互动越频繁或时间越长， 团队成员对领导者的风格以及有效性认知会更加趋近于领导者所展示的行为本身（邹艳春等， 2018）。由于团队成员之间的有效性认知可能决定了团队成员之间的配合程度、知识分享效率，进而影响团队创新水平（Ahearne et al.， 2010）， 因此时间领导对团队创新作用的前提应是在团队内部形成了领导有效性共识。基于此，本文提出以下假设：

H1：领导有效性共识在时间领导与团队创新中起中介作用， 即时间领导通过团队成员之间的领导有效性共识对团队创新产生作用。

2.2 领导跨边界行为的调节作用

作为团队的领导者， 可能不仅需要对内管理员工， 对外可能还需要代表团队承担起与外部各方进行交流沟通的责任（Marrone et al.， 2007； 王艳子，白丽莎， 2017），而这些活动通常会分散领导的精力（Marrone et al.， 2007）。随着领导对外的事务增加，其对内的互动可能会随之减少。 代表领导者对外活动的关键因素是跨边界行为， 即领导为了实现既定目标而采取的， 旨在与外部相关主体建立联系的互动行为 （Ancona ＆ Caldwell， 1992）。 已有研究指出，跨边界行为会给团队带来新的资源、信息以及外部支持， 激发团队的创造力 （Fleming ＆ Waguespack， 2007； Marrone， 2010； 朱金强 等， 2020）。然而值得注意的是， 开展跨界行为虽然对团队有好处，但是对领导个体来说极具压力和挑战，需要付出相当多的努力（Aldrich ＆ Herker， 1977），容易增加自我资源的损耗（徐磊， 2019）。首先，当领导者进行跨边界行为时，需要洞察外部环境，积极为团队获取有用的信息与知识 （Katz ＆ Tushman， 1983）；其次，领导者需要处理复杂的人际关系，与外部多方面的利益相关者打交道， 从而建立联系 （Ancona ＆Caldwell， 1992）， 因此这些跨边界活动无疑会消耗领导者的时间和精力（宋萌等， 2021）。 此外，跨越边界的个人还要不断平衡内部需要与外部需求（Choi， 2002）， 即领导者要兼顾界内的职责和界外的活动，同时执行内外部多重任务，这容易增加角色负荷感和角色压力，造成资源消耗（Marrone et al.，2007； 朱金强等， 2020）。

根据社会信息加工理论的观点， 领导者展现的时间管理行为能否在团队中形成有效性认知， 取决于领导者行为刺激的充分程度。 当领导者跨边界行为水平较高时， 可能会阻碍领导者的行为在团队中形成有效性共识（Kanfer ＆ Ackerman， 1989； Porter et al.， 2010）。 一方面，当领导者跨边界行为水平较高时，他们可能因为对内精力与资源投入不足，导致对团队成员的信息刺激不充分， 因而使团队成员之间难以形成对领导者的统一认知。换言之，领导者由于没有精力去实时关注团队成员情况， 动态实施针对性的时间统筹管理， 可能会影响时间管理行为的有效性（钟博维等，2011）。研究表明，领导者进行跨边界活动时，会减少对下属的指导与关怀，增加下属的职场焦虑（宋萌 等， 2020）；另外，由于跨边界行为需要领导者频繁切换身份， 这可能会给领导者带来角色负荷，导致资源损耗（Wang et al.， 2019）。当领导跨边界行为水平较高时， 领导者需要频繁地在团队内部和外部不同角色之间进行切换， 造成心理资源损耗。 这一定程度上削弱了领导者对内行为的有效性， 因为领导者此时可能缺乏足够的心理资源来支撑其开展有效的时间管理行为，容易造成“心有余而力不足”的局面。领导者有限的精力投入导致其与成员之间缺乏足够的互动交流， 而这种不充分的行为信息刺激， 可能会限制团队成员对领导者的认知，阻碍成员之间形成领导有效性共识。 相反，当领导跨边界行为水平较低时， 领导者具备足够的时间与精力，能够与团队内成员进行充分的互动交流。此时领导者所展现出的行为刺激， 能被团队员工充分识别与认知， 因而能够促使团队内形成领导有效性共识。 基于此，本研究提出以下假设：

H2a： 领导跨边界行为调节时间领导与领导有效性共识之间的关系， 当领导跨边界行为水平较低时，时间领导对领导有效性共识的作用较强。

依据社会信息加工理论的观点， 团队成员认知趋于一致时，成员之间能有效达成共识，这将会促进成员之间的合作（Taylor ＆ Crocker， 2022）。 相反，当团队成员之间认知差异较大时， 成员之间的配合与协调会造成较大的内耗（李树祥等， 2012）。随着团队内部形成领导有效性共识的程度提高， 团队成员之间知识分享、 相互配合与协调的程度也会相应提升 （Bergeron， 2007； Kanfer ＆ Ackerman，1989），不同员工之间的时间管理与协调会更加合理与顺畅，进而有利于团队成员的合作与创新（马君，闫嘉妮， 2019）。 因此，团队内的领导有效性共识是影响团队创新的重要因素， 会影响团队成员之间的协调与合作（Conger ＆ Kanungo， 1998）。 对领导的认识不同， 团队成员的行为反应模式也可能随之产生差异， 影响创新想法的执行， 进而影响团队创新（Mohammed ＆ Nadkarni， 2011）。基于此，结合假设H1 和H2a，本研究提出以下假设：

H2b： 领导跨边界行为调节时间领导通过领导有效性共识对团队创新的影响， 即当领导跨边界水平较低时， 时间领导通过团队成员间的领导有效性共识对团队创新的影响较强。

3 研究设计

3.1 研究对象与程序

研究收集的样本来自全国各地，涵盖教育培训、地产、医药以及互联网等多个行业。研究人员首先与公司管理层进行联系，征询其同意，获得愿意参与此次调查的人员名单和联系电话， 并事先将部门和团队名单进行分组编号，便于后期数据的匹配。参考陈晨等人（2020）的做法，本研究将问卷发放给领导与团队成员，问卷的指导语阐述了调查目的，承诺了数据的保密性以及填答注意事项。 问卷分为两个时间段发放，中间间隔两周。 第一轮发放问卷355 份，回收问卷322 份，其中领导问卷62 份，员工问卷260份，有效回收率90.7%。 第二轮发放问卷322 份，回收问卷271 份，其中领导55 份，员工216 份，有效回收率84.2%。对参与的调查者基本情况进行分析：该样本中男性占比为68.1%，女性占比为31.9%；25 岁以下的占比为28.7%，26～45 岁的占比为43.5%，46岁及以上占比为27.8%； 高中及以下学历占比为13%， 大专学历占比为18.5%， 本科学历占比为63.9%，研究生及以上学历占比为4.6%；工作年限1年及以下的占比为13.0%，2～5 年占比为28.2%，6～10 年占比为19.9%，10 年以上占比为38.9%。

3.2 变量测量

时间领导。 本研究采用Mohammed 和Nadkarni（2011）的7 题项量表，由领导评价。 例题包括“我会将团队各项工作任务排出优先次序， 并为每个任务分配相应的时间”等。 采用李克特五点量表计分，其中1 代表非常不同意，5 代表非常同意。 在本研究中，该量表的信度为0.902。

领导跨边界行为。 本研究采用Marrone 等人（2007）的6 题项量表，由领导评价。 例题包括“我为团队寻找新的资源，比如：资金、新成员、设备”等。采用李克特五点量表计分，其中1 代表几乎不，5 代表总是。 在本研究中，该量表的信度为0.768。

领导有效性共识。 本研究采用De Hoog 等人（2005）的3 题项量表，由员工评价。 例题包括“我的直接领导整体上是令人满意的”等。采用李克特五点量表计分， 其中1 代表非常不同意，5 代表非常同意。 在本研究中，该量表的信度为0.895。

团队创新。 本研究采用De Dreu（2006）的4 题项量表进行测量，由领导评价。 题项包括“团队成员经常运用新想法来提高我们产品和服务的质量”等。采用李克特五点量表计分，其中1 代表非常不符合，5 代表非常符合。 在本研究中，该量表的信度为0.713。

控制变量。 根据Bernerth 和Aguinis（2016）对控制变量的建议，将性别、年龄、受教育程度以及工作年限作为控制变量。

4 数据分析与结果

4.1 共同方法偏差与区分效度

研究采用多时间点多主体问卷调查来减少同源偏差问题的影响， 并使用Harman 单因素方法进行检验， 探索性因子分析第一个主成分的变异解释量为34.26%，低于经验值标准40%，可知共同方法偏差不会对结果造成较大的影响 （汤丹丹， 温忠麟，2020）。 同时根据验证性因子分析结果可得 （见表1），四因子模型（χ2／df＝1.530，CFI＝0.901，TLI＝0.883，SRMR＝0.023，RMSE＝0.05） 获得了较为理想的数据拟合效果，单因子模型、二因子模型、三因子模型的数据拟合效果明显不如四因子。综上，各变量之间具有一定的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

4.2 描述性统计与相关分析

本研究所有涉及变量的均值、 标准差及相关系数如表2 所示，其中性别、年龄、受教育程度、工作年限为控制变量。由表2 可知，时间领导和领导有效性共识（r＝0.298，p＜0.05）以及团队创新（r＝0.419，p＜0.001）显著正相关；领导有效性共识和团队创新（r＝0.358，p＜0.01）显著正相关，变量相关性分析结果初步验证了研究假设。

表2 变量的均值、标准差和相关系数

4.3 数据聚合检验

领导有效性共识是以个体为单位进行测量的团队层面变量， 因此要将个体测量数据聚合成团队变量需要检验团队内部成员意见的一致性。 本文采用组内评分者信度Rwg 和组内相关系数ICC 进行判断。 结果显示：领导有效性共识ICC（1）＝0.25，大于0.12；ICC（2）＝0.57，大于0.45；Rwg＝0.73，大于0.7。因此可以将这一变量聚合到团队层。

4.4 假设检验

由于本研究所有变量均为团队层面， 因此研究利用Mplus 7.3 软件对数据进行层级回归分析，并进行中介检验与有调节的中介检验来验证本文假设。回归分析结果如表3 所示。 由表3 模型4 可知，时间领导对团队创新具有显著的正向影响 （β＝0.395，p＜0.05），支持假设H1；再由表4 可知，时间领导通过领导有效性共识对团队创新的间接效应值为0.122，95%的置信区间为［0.013， 0.341］，不包含0。这表明领导有效性共识可以中介时间领导与团队创新之间的关系，假设H1 得到了验证。

表3 回归分析结果

如表3 中的模型2 所示， 时间领导与领导跨边界行为的交互项与领导有效性共识显著相关（β＝-0.440，p＜0.05）。另外，从表4 可以看出，当领导跨边界行为低于1 个标准差时， 时间领导对领导有效性共识的影响显著（β＝0.413，p＜0.05）；当领导跨边界行为高于1 个标准差时，时间领导对领导有效性共识的作用不显著（β＝-0.123，p＞0.05）；二者的差异显著（β＝-0.536，p＜0.05），95%的置信区间为［-1.035， -0.028］，不包含0，假设H2a 得到了支持。 为了更清晰地显示领导跨边界行为的调节作用，本研究绘制调节效应图，如图1 所示。 当领导跨边界行为较低的时候，时间领导对领导有效性共识有显著的促进作用。

图1 领导跨边界行为对时间领导与领导有效性共识关系的调节作用

本研究进一步检验有调节的中介模型。 如表5所示，在领导跨边界行为低的时候，时间领导通过领导有效性共识到团队创新的间接影响显著 （β＝0.233，p＜0.05），95%的置信区间为 ［0.045， 0.613］，不包含0，这说明在领导跨边界行为越低时，时间领导通过领导有效性共识对团队创新的作用越强。 在领导跨边界行为高时， 领导有效性共识的中介效应不显著（β＝-0.045，p＞0.05），95%的置信区间为［-0.276， 0.118］，包含0；二者的差值也是显著的，95%的置信区间为［-0.772， -0.021］，不包含0。 因此被调节的中介作用显著，假设H2b 得到支持。

表5 有调节的中介效应检验结果

5 结论

本研究探讨时间领导对团队创新的影响， 提出了一个有调节的中介模型。研究结果表明，时间领导对团队创新有显著的正向影响， 这与以往研究结果一致。 领导有效性共识在时间领导与团队创新之间起到中介作用。 领导跨边界行为调节时间领导与领导有效性共识之间的关系， 也进一步调节了领导有效性共识在时间领导与团队创新之间的中介作用。

本研究对相关文献与理论有以下几方面的贡献。

第一，本研究基于社会信息加工理论，重新检验了时间领导与团队创新之间的关系， 深化了时间领导发挥其对团队的有效性， 并转为团队创新动力的内在机理。 既有研究通常基于时间领导能够被员工有效感知的前提，忽略了团队成员之间的感知差异，而这种差异可能限制时间领导在团队内的有效性认知， 使其难以发挥促进团队创新的作用。 本研究认为，时间领导的有效性要在团队层面达成共识，需要领导在团队内充分展现自己的时间管理与协调行为，形成充分的“信息刺激”，而这可能与领导本身对内活动投入的精力有关。 本研究检验了领导跨边界行为的调节作用， 探讨了时间领导在团队层面形成有效性共识的边界条件， 为时间领导有效促进团队创新提供了新的视角。

第二，本研究从信息处理与加工的角度出发，以领导有效性共识作为中介变量， 检验了时间领导与团队创新的内在机制。 已有研究在探讨时间领导对团队创新的影响时，大多从资源视角出发，强调领导者的主观能动性， 即认为时间领导的有效性来源于领导者对团队员工时间资源的合理调配（马君， 闫嘉妮， 2019）。 但是本研究认为，团队创新的有效输出不仅取决于领导者本身的行为， 还取决于团队成员对领导行为的有效反应。 资源的利用效率需要团队内部形成统一的认知， 特别是团队成员对领导有效性的认知。从信息加工的角度，本研究证实了领导有效性共识在时间领导与团队创新之间发挥着决定性的机制作用， 为探讨如何发挥时间领导有效性提供了新的理论补充。

第三，本研究是对跨边界行为相关研究的拓展。之前的研究大多关注领导跨边界行为带来了新的知识、信息技术以及外部支持，对领导跨边界行为影响的研究主要集中在积极方面， 对其消极方面研究较少（宋萌等， 2021）。本研究证实了对于需要精力投入的领导风格而言， 时间领导需要一个相对较长的时间， 与员工充分互动之后才能在团队中形成有效性共识，从而更好地发挥时间领导的效用。此类领导风格进行过多的跨边界行为可能使得原本“好”的领导效用“打折”。 本研究论证了在低水平领导跨边界行为的情境下，团队员工感知的领导有效性更高，更有利于激发团队创新， 指出了领导跨边界行为可能存在的弊端，为管理实践提供了指导。