大众与小鹏合作的两个诉求

文/齐策

7月26日晚，社交媒体被大众汽车与小鹏“战略合作”的信息刷屏。在同一篇官宣里面，稍早两天签署的奥迪与上汽签署“深化合作”备忘录也被提到。

放在以前，每一项都是重磅消息，现在居然挤在一起发出。这证明大众汽车其实想尽量低调行事，但确实也很难按下舆论热度。

虽然26日、27日的舆论，为这次合作赋予了很多现象级、国家战略级意义，但我们不妨暂时先将宏大叙事放在一边，从商业逻辑上评估一下，大众汽车与小鹏这次合作，基本的价值在哪里。

合作的直接诉求

合作必须要双赢，各取所需。这个时候就要看双方的真实“需求”是什么。

大众汽车在迪斯时代，就着手在MQB平台向MEB平台进行结构转换。现在市场上推出的ID.系列，都基于MEB平台。而当前，大众汽车正在从MEB向MEB+转换，遇到了困难。

但是，MQB向MEB的转换完成后，后者的架构里，还有不少MQB平台的ECU。而这些ECU仍基于CAN总线接口，与计算平台通讯。这样看来，MEB基本上完成了电气化E-E架构的改造，但仍然带有旧时代的遗迹。

MEB+架构就比较彻底，也很简单，就三个计算单元，及其各自统领的域控制系统。原来MEB的ICAS（车内服务控制器）软件，基本上仍由供应商完成。在硬实时功能的要求下，供应商也会开发一个“全版本”软件。后者固化后，动态上跟不上主机厂的改动需求。

大众汽车要尽量接手，开发出适应MEB+架构的软件。只有少数传统供应商，能够产生新价值，得以继续存活于新供应体制下。

MEB+将完全整合为三个ICAS：ICAS1负责车内应用服务+跨网通信；ICAS2则主要支持自动驾驶系统；ICAS3则包含了支持智能座舱软硬件（导航、仪表、HUB）的所有算法。

MEB内残存的独立ECU，统统划至三个ICAS当中。现在看，ICAS1还是由大陆来做，而大众汽车在后两者的软件研发上，都遇到了困难（VW.os难产只是其中一个因素）。表面上只是放弃了一些功能，实际上没有完成中央计算的整合。而后两者都可以让小鹏来做。

如此看来，大众汽车已经在MEB和MEB+上投入了太多的沉没成本，全面放弃，可能影响到现有生产线和产品线的稳定。大众汽车在自己的平台上运作，只不过需要小鹏的帮助，快速拿到通关秘笈。大众汽车平台和小鹏技术的整合，需要双方共同投入研发。

不过，官方声明中提到：“双方计划面向中国市场的中型车市场，共同开发两款大众汽车品牌的电动车型。这两款专属于中国市场的新车将补充基于MEB平台的产品组合，并于2026年走向市场……”

这话说的很明白了，合作限于中国市场，双方开发中型车平台，并非基于MEB（暗示比MEB高一档）。

那么，不会是小鹏的高端Edward平台（P7/G9所用），也非G3、P5所用的David平台，大概率是G6新车所用的F平台（不太可能是尚未问世的H平台）。

大众汽车需要小鹏，是非常容易判断的信息。至于与地平线合资，并不能解决大众汽车眼前面临的问题。算法工具链和芯片类公司的目标，在于打造AI计算单元硬件（CPU、GPU或FPGA），以及围绕其设计的控制单元（MCU）。这显然是基于更长远竞争力的考虑。

除了资金小鹏也希望有所得

那么，小鹏能得到什么？7亿多美元，拿4.99%股份（低于举牌申报线），设一名董事会观察员，表现出这是一次善意注资（股份收购）。如果小鹏单纯想赚点工程服务费，未免目光有点短浅了。

与一汽和上汽合作，大众汽车在佛山和安亭，快速搭建起两个30万辆年产能的纯电生产线。这一能力的背后，是大众汽车作为传统一线大厂，对于供应链管理、生产组织和生产线建设，再到营销渠道、品牌经营，都有深刻的理解。

这是小鹏需要学习借鉴的。按照大众中国CEO贝瑞德的说法，通过联合开发，在采购等领域可实现的规模效益，以及高度的本土化，将有助于进一步改善成本结构。

其实这更像是小鹏想要的内容。

合作的根本诉求：方法论的转型

从双方视角来看，都能获得战略级利益，合作也就有了基础。

经过对软件子公司CARIAD高管改组、重组业务之后，大众汽车也重新编排了任务线，发现某些平台（SSP）在2029或者2030年才能拿出来。那样的话，就太迟了。

《汽车人》在《奥迪买平台，追赶市场节奏的权宜之计》一文中，分析过奥迪与上汽合作的可能性。现在已经是现实，两者决策的内在基础是一致的，即花钱买成熟技术，快速上产品，追上市场主流发展的节奏。

改变合资品牌在这一轮新能源竞争中被动的局面，这是一种主动出击的战略姿态。

其实大众汽车在控股国轩高科的过程中，已经看到类似的思路，当时还是迪斯主政。只不过，迪斯认为架构和软件是核心技术资产，必须全程自己来干。而现在的CEO奥博穆则更追求结果，该合作就合作，只要能重新站到业内的前沿。

无论哪个企业领导人，无一例外都倾向于将核心技术资产掌握在自己手里。但是，对核心资产的看法可能有不同。要么认为软硬件有关技术储备为核心资产，要么认为开发能力是核心资产。这两者在行为指导上，越来越产生分歧。这能够解释我们看到的、企业行事风格的变化。

传统车企转型新能源的最大障碍，其实是研发部门的组织架构。以往几十年的成功经历，让一线车企无不产生强烈的路径依赖。虽然大家都在喊“转型”，但如果转型意味着抛弃已经被验证成功的方法论，无疑是很痛苦的。

传统车企很喜欢说自己养了上千人的软件开发团队（这里面往往包含了供应商驻扎在主机厂的技术对接团队）。但是其开发方式，和互联网公司的做法往往大相径庭。后者的项目管理流程和使用的方法论（IPD、SDL），传统车企尚未普遍习得。

单就一个安全审核，互联网公司习惯于将其融入进项目的每一个阶段。而传统车企开发，则只在大的节点上进行评估。最终的软件出来，就能看出两种做法的差异。

其实，很多时候，主机厂甚至没有独立开发软件的能力，本身只进行需求概要编写，甚至任务分包和设计规范，都要都指望一级供应商。

从最终消费者的角度看过去，会觉得某些传统车企的车机系统、UI界面，都太“古早”（有点类似塞班和初代iOS的差异），其实就是不同开发思路造成的。

每一点微小的差异，最后累积成产品竞争力的差异。新能源时代不会怜悯上一时代的任何一个巨人，只要其抱残守缺，拒绝自我革命。

大众汽车此举无疑是识时务的。虽然其运营受到了多方压力，声明将合作开发的产品限制在中国，但如果产品成功，推广到全球市场也是一句话的事。在合作中寻求新的方法论、新的开发思路，而不是简单买一个平台、买一个可移植的技术，才能完成新时代脱胎换骨的过程。

业内已经有很多人提出，大众汽车和小鹏这一次合作，是一次“反向合资”。这是针对“正向合资”由外方提供技术而言的。

虽然的确有了这样的迹象，但现在还不急于如此持论。大众汽车只希望购买一两样特定的技术，弥补自己的短板，主要技术和品牌仍然用自己的。而小鹏可能也希望如此，双方才能谈得来。

至于真正的反向合资，等中国品牌纷纷出海，在海外广泛部署本地化产能的时候，才能看得出来。合资用谁的牌子，意味着技术资产转化为品牌资产，这是一个决定性的衡量标准。