浅析当前港口劳务用工管理问题和对策

郑灵棠

（广州港股份有限公司，广东 广州 510000）

1 港口发展与劳务用工队伍组织管理

1.1 广州港集团港口性质和劳务用工特点

广州港是华南最大综合性主枢纽港和集装箱干线港，是广州打造国际综合交通枢纽、建设国际化大都市的重要战略支撑，是华南地区联通世界的重要门户。广州港在“一核多元”产业发展体系中，货物装卸仓储、水路货物运输、全程物流等港口核心业务的有序开展，离不开大量人力作为各项业务发展的基础支撑，属于传统劳动密集型企业。

广州港作为千年古港，码头一线劳务用工从最原始的纤夫、“苦力”逐渐演变，进入工业时代，机械化、半自动化、自动化港口设备逐步普及后，码头工人逐渐分化出机械操作工、设备司机、维修工、装卸工等工种，可以说，劳务用工伴随着广州港发展的整个历史进程。当前，新技术、新设备、新工艺不断在广州港得到应用，但不管专业化程度高的集装箱还是散杂货物装卸仍需劳务用工校准、指挥以及装拆等辅助工作，劳务工依旧是港口生产的最基本单元，港口建设、生产最苦最累的工作基本由劳务工承担。

1.2 广州港集团劳务用工规模和管理现状

据统计，广州港集团各类劳务用工约1 万人，接近在岗总从业人数的二分之一，与全国多数港口劳务用工规模比例接近。劳务用工队伍平均年龄40 岁，平均工作年限7 年，初中及以下学历占比六成以上，多数为上世纪八九十年代进城农民工转变而来，其中不乏“港二代”。目前，劳务用工从业人数位居前三工种占比分别为：装卸工25%，集装箱拖车司机17%，流动机械（推耙机、堆高机、正面吊、叉车等）司机13%，人员规模均在千人以上，占比超过总劳务用工半数。此外，劳务用工在仓库员、理货员、滚装汽车司机、船员等岗位均有分布，基本覆盖港口一线生产全领域，有力保障港口全年全天候正常运转。

自上世纪九十年代起，随着国家改革开放政策不断深化，参考世界同行业发展经验，广州港在内的国内港口开始探索将装卸、搬运等港口业务外包的劳务用工模式。经过30 多年的发展，伴随着码头设备更新、技术迭代、工艺升级，以及现代企业管理运作模式的普及，目前许多港口均不同程度地将港口生产操作相关业务外包给社会力量完成，即：专门从事港口航运物流业务的劳务承包供应商(以下简称供应商）。供应商的营运模式也从单纯的劳务派遣向业务承揽、业务全承包方向发展，基本实现了由人力输出向自带设备、自主管理、独立运行的方向转变。随着新世纪国内港口建设加速发展，供应商在广州港的发展历程中起到了积极作用，也共享了港口发展成果。但同时也必须注意到，供应商作为劳务工队伍的管理者和港口生产业务的承包主体，其管理能力、生产能力、组织能力等综合实力直接关系到港口生产服务水平。近年来，广州港在朝着工艺先进化、设备智能化、技术革新化方向大步迈进，供应商在劳务用工队伍专业化、多元化方面未能紧跟步伐，供应商的管理水平与广州港世界大港的战略定位存在着一定差距。

2 劳务管理中面临的问题

2.1 劳务工队伍综合素质偏低

劳务工队伍老龄化问题日益凸显。从图1 劳务用工平均年龄可以看出，装卸工和皮带操作工平均年龄分别达到了48 岁和47 岁（两个工种人数接近总劳务用工规模的三分之一）。以上两个岗位体力劳动较为繁重，处于码头现场人机交叉的工作环境，个人防护要求高，大大增加了岗位的辛苦程度，年龄偏大的劳务工难以承受岗位工作要求。而人员补充方面，受劳务用工薪酬水平和福利待遇偏低的不利因素影响，富余劳动力偏向选择快递员、外卖员等贴近市区生活便利、自由度高的行业，尤其年轻人不愿选择相对偏远、自由度低、劳动强度大的码头装卸工种，招聘年轻劳务工极其困难，进一步加剧了劳务工队伍老龄化程度。

图1 劳务用工主要岗位平均年龄

图2 劳务用工主要岗位平均工作年限

图3 劳务用工文化程度

社会通用度高的岗位人员流动大。集装箱拖车司机、船员、理货员三个岗位平均工作年限分别为3 年、4 年、4.5 年，岗位特点是社会通用度高，当用工市场出现波动，三个岗位劳务用工容易流失。熟手劳务工留不住，新员工操作效率低下，一定程度对港口作业效率和作业安全带来不利影响。

劳务用工文化程度普遍不高。劳务工来源主要是经济欠发达农村地区，年龄较大的劳务用工文化素质偏低，劳务用工初中及以下文化水平占比超六成，在日常管理、安全教育、技能培训等方面需要投入相对较多的人力物力，劳务工对新知识、新技能的接受程度较差，素质偏低。

2.2 劳务用工管理信息化应用不足

劳务用工管理信息化、数字化可以在企业决策时以客观数据为依据，最大程度降低人工决策带来的主观性影响。以往劳务用工队伍的年龄结构、学历分布、人员流动、来源地、岗位薪酬等信息依靠传统“广撒网”手段收集汇总，工作量大、统计分析模型杂乱、时效性差，影响劳务工队伍各项指标数据连续性，不易掌握其中的规律。目前，广州港虽然已将业务外包项目、劳务工薪酬两大板块基本信息嵌入人力资源系统，基本建立起各发包单位、各供应商的劳务用工管理信息系统，但数据的完整性、准确性、时效性和覆盖面远未达到实际需求，无法支撑劳务管理数据的统计分析和队伍的动态管理，不利于及早研判用工趋势，预判解决用工结构性矛盾问题。

2.3 供应商综合实力参差不齐，劳务共享机制不完善

个别供应商体量较小，无法形成规模效应。目前与广州港存续业务承揽关系的供应商超30 多家，劳务工队伍规模从几十人到上千人不等。供应商人员超千人，多个驻港点均有开展业务的，其规模效应潜力大。而供应商人员规模在一百人以下的均为单一驻港点，当码头生产不平衡时，难以通过向其他驻港点共享劳务用工资源的方式，解决劳务用工忙闲不均问题，较难对抗业务量变化带来的冲击。从劳动密集型行业特点角度来看，人员规模较小的供应商，人员管理成本难以平摊，不能通过规模效应为其带来经营利润，且会进一步影响管理水平，导致综合实力达不到港方预期要求。此外，供应商内部规章制度建设完善程度、组织架构合理性、安全管理、财务风险承受能力各不相同，亦导致综合实力参差不齐。

劳务承包业务缺乏规划，共享难度大。供应商往往根据利润空间选择承揽多种业务，部分存在跨板块承揽，其劳务工队伍也分为不同的工种。这种多工种分布模式虽然一定程度上增加了业务承包范围，提高了适应能力，但多样化岗位削减了供应商的专业性和共享可能，局部会造成劳务用工结构性矛盾，当发包单位出现作业量激增且劳务队伍短期内难以满足需求时，承包公司在其他驻港点可调配的同工种人员不足，统筹劳务共享能力弱。当不同发包单位单价费率不同，不同板块不同工种结算方式各不相同，导致供应商承包项目凌乱，在统筹劳务共享时积极性受挫，劳务人力资源效应没有得到充分发挥。

2.4 供应商安全自我管理薄弱

近年港口安全事故和隐患多发生在劳务用工岗位，一方面是劳务工岗位基本处于现场一线，安全风险较高；另一方面供应商安全管理能力比较薄弱，主要表现为制度不完善，管理人员配备不足，素质普遍不高，现场管理和生产组织习惯性依靠港口发包方。供应商培训师资力量不足，培训模式单一，培训效果较差，劳务工薪酬以计件工资居多，工学矛盾突出，参加培训考证的积极性不高，技能素质水平仍需提升。劳务工班组建制划分不合理，管理基础薄弱，班组长一般由自然中队或班组负责人担任，未建立系统的班组长选拔、培养、考核等程序，未发挥供应商及班组负责人在班组管理中的自主作用，班组建设水平仍需提高。

3 纾解目前劳务用工管理问题的对策建议

3.1 全面提升劳务管理水平，实现共生共荣共发展

（1）优化薪酬结构，提升队伍素质。老龄化、流动性大、文化偏低等劳务用工综合素质问题，一定程度上是由劳务用工薪酬水平低衍生而来。通过优化用工结构，结构性提升一线艰苦岗位薪酬竞争力，可有效缓解港口紧缺岗位缺口，增加岗位粘性、降低流动率，引流社会富余劳动力，逐步提高年轻劳务用工比例，缓解老龄化问题，提升劳务工队伍整体素质，形成良性循环。合理提升薪酬水平，薪酬向一线艰苦岗位倾斜，是今后稳定港口劳务工队伍，提升劳务工素质的必由之路。

（2）改善工作环境，加强人文关怀。通过新技术、新设备、新工艺不断改善码头一线岗位工作环境，增加技术工种，减少“苦力”岗位，提升岗位舒适度。如广州港在集装箱板块率先采用智能理货系统，将以往需要在现场风吹日晒的理货工作，搬进了办公楼，理货员只需通过电脑操作即可完成；又如广州港南沙四期自动化码头和南沙三期的远程控制改造，将桥吊司机岗位从数十米高桥吊驾驶室转入了办公楼空调房，“女司机”也完全胜任该岗位，在避免码头风吹日晒的同时，大大降低职业病危害，延长了桥吊司机工作年限。自动化、信息化技术发展和应用，大大优化了码头现场工作岗位。此外，将劳务用工纳入港方企业文化活动参与范围，加强对劳务用工日常人文关怀，共享港口发展红利，增强归属感。

（3）加强技能培训，实现一人多能。劳务用工业务能力水平关系港口生产作业效率，通过专项培训、工前会、技能回炉培训班、港方劳动竞赛等平台，可加强劳务用工对自身业务能力的提升。将劳务用工多岗技能提升纳入港方培训体系，按照岗位操作规程，制定培训方案和考核办法，实现劳务工培训体系化、标准化，增强实用性和适用性。通过标准化的培训后上岗的劳务工，不仅能提升其操作技能娴熟度，还可以增加其能力外延，一定程度上提高了劳务共享的可行性。

（4）强化自主管理，推动优员增效。随着国内用工市场趋向成熟规范及港口劳务用工管理新常态，承包方自主管理、发包方监督管理成为劳务用工发展方向。港方应梳理职能部门、监管部门、用工单位等各方劳务用工管理侧重点，纳入业务外包考核实施细则，系统性强化港方监督管理力度。同时，强调契约管理和权责对应，通过以量计酬、以质计价、体系化考核，激发供应商主观能动性，提升自主运营管理能力，促使供应商根据作业质量效率管控人员规模及结构，推动优员增效，向管理要效益。

3.2 加快信息化建设，提升数字化劳务管理水平

（1）劳务用工管理全面信息化、数字化。信息化、数字化是企业人力资源管理的发展方向，通过人力资源管理系统，将业务外包基本情况、结算量、到货量、用工情况、工人出勤、岗位工资等信息数字化呈现，加强对业务外包项目招标、供应商盈利情况、劳务工薪酬体系监管，强化数字穿透，提升劳务用工管理对生产作业价值活动的支撑力度，更好巩固港口发展战略根基。需要特别注意的是：数据的收集要覆盖到各单位各项目各工种和各生产环节，提高数据分析结果的准确性。

（2）劳务用工与港口生产实现数据联动。数字化劳务用工管理，便是将港口装卸、搬运等直接产生价值的基本活动与劳务用工管理这一支持性活动，通过数字化联动，实现互动、互联的协调模式，优化传统劳务用工管理方式，更好服务于港口战略发展。信息化、数字化后的劳务用工管理系统可更好作为港口生产作业系统的重要支撑。

（3）依托信息化实现劳务用工预警管理。信息化、数字化一方面增强了劳务用工的实时监控管理，更重要的是，当劳务用工数据信息化建设平台积累足够多的数据后，便可掌握一般历史规律，对劳务用工队伍年龄结构、流动情况、薪酬水平等方面建立起预警机制，实行前瞻性管理。在此基础上真正实现数字化劳务用工管理为港口生产基本活动提供强有力的数据分析和后台支撑。

3.3 健全供应商管控制度，推动形成劳务共享机制

（1）标准化供应商准入门槛。合格供应商制度是在原有承包公司承揽业务基础上，建立供应商准入、监督、考核、退出机制，要求供应商入场需具有独立企业法人资格、具有从事拟承包业务的经营范围及相关资质证书、固定经营场所、遵守国家相关法律法规、安全管理规范、有能力完成相应承包项目作业等硬性条件，明确合格供应商准入标准，把严供应商入口关，扩大备用合格供应商数量，完善考核退出机制，提升供应商整体水平。

（2）常态化供应商监督管理。日常通过对供应商监督抽查和沟通，对其落实主体责任、内部规章制度建立与执行、安全管理及合法合规用工情况进行检查。发包单位建立对供应商的日常监督、检查机制，每月、每季度对供应商承包业务考核，每月对供应商开展有侧重点的检查，形成常态化监督管理体系。

（3）模块化供应商评审定级。根据供应商日常考核情况、供应商综合评价、管理能力、安全环保情况、综治维稳情况、风险承受能力、当年重点工作完成情况等模块，对供应商每年进行评审定级，根据不同等级，对其可参与的承包业务赋予不同的激励和约束，督促供应商不断提升管理水平。

（4）推动形成劳务共享机制。通过合格供应商准入、考核监督机制，优化规模小、能力弱、管理差的供应商有序退出，引导规模大、管理规范的供应商向同板块、同业务、同工种业务方向转变，鼓励供应商提高劳务队伍工种专一性，降低管理成本，形成规模效应，在劳务共享时可提供充足人力资源和发挥专业优势。同时，优化发包单位业务外包项目设置，在发包单位签订业务外包合同或协议时，增加劳务共享相关费率、结算方式及激励条款，消除劳务共享壁垒。让供应商有能力有意愿开展劳务共享，提高劳务资源利用效率。

3.4 强化安全管理基础，提升劳务安全管理水平

（1）加强对供应商安全督导。港方按“三管三必须”的要求落实企业安全职责，加强对供应商的安全监管，强化劳务安全管理和指导，同时要积极主动协助供应商不断提升自我安全管理水平。从供应商准入、劳务工入离场、职业卫生管理、合法合规用工、持证上岗及技能水平提升以及制度体系建设等方面入手，规范劳务安全管理。督促各单位进一步落实监督监管职责，不断完善日常安全检查和监督考核，推动供应商不断强化制度建设、现场管理、培训教育和队伍素质提升。

（2）推动供应商加强班组建设，夯实安全管理基础。推动供应商发挥自主管理作用，制定班组建设指导规范，以安全型班组为目标，建设安全管理最小单元。督促供应商从选拔、培养、考核等方面，逐步提升班组长能力，发挥班组长的管理职责，通过良好的班组建设筑牢安全管理基础。

4 结语

在企业战略管理中，劳务用工管理贯穿整个战略实施过程，关乎港口生产作业根基，港口企业应转变劳务用工投入作为成本负担的思维惯性，而是应将视同为本单位人力资源管理一样的价值投入。加强劳务用工管理信息化建设，建章立制提高供应商规模效应，合理引导、促进各方推进劳务共享，即使面对企业战略发展、业务调整以及外部环境发生变化时，也可以保证企业生产的和平稳有序和企业战略的有效实施。