分级诊疗背景下口腔医院多院区一体化管理实践

李新培，蒋杏茂

（1 南通大学附属南通口腔医院/南通市口腔医院，江苏 226006；2 南通市第六人民医院/上海大学附属南通医院）

2021 年6 月国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，首次提出支持公立医院在控制单体规模的基础上适度建设发展多院区。2022年7 月国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2022 年重点工作任务》，明确提出促进优质医疗资源扩容和均衡布局。由于口腔医疗多次复诊特性以及社区化、便捷化的需求，其布局呈现小规模、分散型趋势[1]。在大力推进分级诊疗的大背景下，我院作为区域有较强影响力的三级公立口腔医院，为缓解基层卫生单位普遍缺少优质口腔医疗资源的困境，从2021 年开始先后在主城北翼和东区建立永兴分院和观音山门诊部两个分院区，与医院本部形成一院多区的布局。

1 管理困境

在功能定位上，医院本部与永兴分院、观音山门诊部根据所在区域经济发展、人群特征等特点，形成差异化发展战略。本部院区历经30 余年的发展积累，管理体系较为完善，也形成了较好的技术优势和配套支撑。永兴分院依托永兴社区卫生服务中心建设，硬件基础较好，可实现医疗资源共享，部分非口腔专科的检查项目由卫生服务中心承担。观音山门诊部系商业用房租赁建设，规模体量最小。一院两区的建设很好地将三级口腔医院的优质资源向基层辐射，解决了城市两头口腔医疗资源短缺的矛盾，满足群众日益增长的口腔健康和医疗服务需求。但是在多院区管理上还存在以下难题：（1）管理碎片化：两个分院区独立设置院长或门诊部主任，为独立核算单元，但是人力、物资、技术、管理等各类资源要素都由主院区输出，管理存有碎片化。（2）运营压力大：相较于单体院区，多院区额外增加的房屋租金和管理成本，多院区之间人员、设备等资源的流转导致成本核算难度增加。（3）医疗差异化：两个分院区核心团队均由本部派出，同时通过公开招聘补充一部分新鲜力量，加上管理基础和软硬件配置上的差异，可能存在各院区无法提供同等品质的医疗质量和服务质量。（4）文化融合难：分院区多为新组建团队，部分业务骨干需要在本部和分院区轮转。由于距离远，初期发展培育患者群较难，还需要本部检验检查资源作配套，对一院多区团队的文化融合和协作能力提出更多考验。

2 优化策略

针对一院多区管理碎片化、运营压力大、医疗差异化、文化融合难等困境，医院提出一体化管理战略，从组织架构、质控标准、人力资源、设备资源、信息管理、文化建设等方面入手，积极构建同质化标准的一体化管理体系。

2.1 搭建一体化管理体系 按照“统一领导、分工负责、权责明确”的原则，实行三个院区一套领导班子、同一法人，保证战略规划、目标定位的统一。内部组织架构按照多院区系统一体化管理体系搭建（见图1）。本部作为核心院区进行垂直管理，分为行政系统、临床系统、护理系统、科研系统和教学系统，职能部门齐全，行政科室与临床科室实行科主任负责制。分院区配备业务管理负责人，负责贯彻执行医院意见决策。制定统一的管理政策流程，实行统一的行政管理体制，由同一套行政人员按照职能分工进行管理，共用一个OA 系统，对人员、财务、设备资源等统一调配、管理。定期召开管理团队会议，行政办公会、院周会、晨会利用远程会议系统，实现各院区信息共享，问题共商和资源共用。

图1 南通市口腔医院多院区一体化组织架构

2.2 实施同质化标准体系 各院区统一执行《南通市口腔医院员工手册》《南通市口腔医院三重一大会议制度》《南通市口腔医院采购管理制度》《南通市口腔医院医疗质量安全管理制度》《南通市口腔医院感染管理制度》《南通市口腔医院医保管理内控制度》等30 余项管理制度。制定统一的就诊流程、护理流程、检查检验流程、药品管理流程等工作服务标准，推行过程再造，不断优化和提升服务流程。同时根据业务分工，设立多个跨院区质控委员会，由各院区业务骨干和管理人员组成，如医务、护理、感染控制、医保基金使用等管理委员会。由委员会统一制定所有院区的质控计划、活动、检查、培训和总结。各院区执行相同的质控标准、指南和流程，覆盖临床操作、医疗安全、药品使用、医保基金使用等领域。采用相同方法采集质控数据，如感控指标、患者满意度等，定期分析采集的数据，利用院周会、发通报等形式对质控发现的问题进行反馈和改进。

2.3 打通人财物资源共享 统一规划配置医生、护士、前台、物业等人力资源，节假日统一调度。鼓励院区间人才流动，专家定期到各院区坐诊。薪酬体系和职称晋升制度向筹建初期的分院区、向艰苦岗位适当倾斜。所有设备由本部院区统一采购配置和统一调度，纳入本部资产管理系统。检验结果互通互联互认，充分利用现有实验室仪器。制定统一的年度财务预算，涵盖收入、支出和储备建设等方面，确保各院区财务计划与医院发展目标一致。

2.4 打造信息互联互通平台 建设一体化信息集成平台，实现数据标准化，各院区使用同一套电子信息管理系统。采用统一的电子病历系统、医院业务管理系统、医疗质量安全管理系统、财务软件系统[2-3]，实现3 个院区业务数据和管理信息互联互通。建立统一的网络平台，实现远程读片、会诊、教学、会议等功能，促进医疗技术交流，提升医疗质量。

2.5 构建融合共促的医院文化 树立以“厚德博才，精益求精”为追求的院训理念，积极打造“百姓认同，员工幸福”的医院文化品牌，明确共同的愿景使命。招聘新员工采取相同的录用标准，由本部院区统一招聘、岗前培训和试用期管理。所有职工实行相同的员工管理规范[4]、培训考核及技术准入制度，制定统一的人才培养计划和激励政策。打造统一的视觉识别系统，工作人员统一工作服、胸牌、编码；科室标志设置同一字体、同一色系，树立统一品牌形象，增强不同院区员工文化认同和归属感[5]。定期开展医务、护理、感染控制等专业主题竞赛、演讲比赛、脱口秀大赛、趣味体育运动比赛、歌手大赛，在主院区大礼堂举办医师节、护士节等欢庆活动，不同院区员工同台竞技，交流沟通，增强凝聚力和向心力。

3 成效

3.1 业务量持续增加，服务质量明显提高 自启动一体化管理建设以来，3 个院区业务量、业务收入稳步增长。2020 年、2022 年门诊量分别为193 235 人次、224 666 人次，增长率为16.26%；业务收入分别为10 510 万元、13 223 万元，增长率为20.51%。服务能力和服务水平不断提升，患者满意度由2020 年的97.40%提高到2022 年的98.45%，医疗质量持续改善。

3.2 优质医疗资源下沉，品牌传播明显提速 多院区同质化管理使得优质口腔医疗资源下沉，提高基层口腔医疗服务的可及性，引导患者就近就医，合理分流，减少患者就医时间，同时提高医院品牌的传播力、认可度，在群众中赢得良好口碑。

3.3 加强文化认同， 员工满意度提升 调查显示，各院区员工满意度均有所上升，离职率明显下降，2022 年员工对医院发展前景的满意度和归属感较2020 年提高了6.0%，达到88.6%。

3.4 多种资源共享，运营成本所有降低 不同院区同一套领导班子和行政管理人员，共享行政后勤支持服务，节约了人力资源支出，同一套信息系统和检验检查数据互认，提升了效率，降低了运营成本[6-7]。

4 几点思考

一体化管理是实现“一院多区”医院规范化、专业化、特色化、品牌化发展的关键，需要持续推进，在管理创新实践中不断完善。

4.1 加强顶层设计，健全决策机制 强化党的领导，党委班子确定医院战略方向，定期研究工作重点，制定切实可行的实施方案，明确时间节点和质量标准。建立科学的决策机制，定期研究分析实施情况，及时解决出现的问题，保障各院区工作目标顺利推进[8-9]。

4.2 优化管理流程，强化执行监督 建立常态化的制度评估和流程优化机制，定期开展制度执行检查和流程诊断，及时总结推广好的做法，找出薄弱环节，并持续改进完善。加强日常监督考核，强化责任追究，通过强力的执行保障措施，确保各项制度流程落到实处[10]。

4.3 提升员工管理能力，打造高素质团队 高度重视团队建设，制定系统的培训计划，开展岗前培训、交流学习、继续教育等，不断提高员工的管理能力、业务技能素养[11]。建立学习型组织，鼓励员工主动学习和知识分享，打造一支服务意识强、业务能力强的高素质员工队伍。

4.4 增强文化认同，凝聚向心力 多渠道宣传医院愿景和文化理念，使员工产生价值认同。关爱员工，让员工获得成就感和荣誉感[12-13]。打造良好的工作氛围，增强员工的责任感和使命感。强化文化建设，增强员工的凝聚力和积极性。