基于EVA- BSC 的企业绩效评价体系构建研究——以H 公司为例

孟兴云，周礼勇，杨洪涛

（西南林业大学会计学院，昆明 650224）

一、引言

改革开放以来，我国经济发展迅速，迫切需要新的绩效评价工具对企业绩效进行量化评估。新时代我国面临严峻的国际形势，必须推动国内大循环，加速科技成果转化，发挥创新创造精神，实现全面发展，持续推进经济蓬勃兴盛。经济发展需要全社会的共同努力，而绩效评价对企业发展具有重要推动力。传统的绩效评价工具越来越不适应现代化经济发展的需求。

经济增加值（EVA）计算原理先是确定企业的税后净经营利润，在此基础上扣除企业的资金成本；它是一种经济学意义上的利润，也是衡量企业绩效的重要方法。而平衡计分卡（BSC）是一种新型的绩效评价工具，其本质是分解企业战略作为操作目标，再以内部流程、学习与成长、财务、顾客四个维度作为绩效考核方向，衡量与评价企业取得的业绩，是较为合理通用的绩效考核方式。但以上两种企业绩效衡量方法都有其弊端，经济增加值（EVA）对财务维度以外的绩效难以衡量；加之EVA 计算复杂且难以反映企业未来业绩，不同规模公司难以进行量化比较。BSC 对企业员工要求高导致实施难度较大，需要有广泛的认同感，其各指标之间关系复杂，难以衡量企业的价值，而EVA 恰好能弥补其不足。多数企业都是单方面地运用BSC 或EVA 理论，将EVA 与BSC 相结合可以起到优势互补的作用，一定程度上完善了以往片面考核企业绩效的不足，使得企业绩效评价更全面、更合理、更具说服力。H 公司作为家电企业的典型代表，基于其通过传统财务指标进行绩效评价的传统做法，结合财务与非财务指标构建新的绩效评价体系，全面探究H公司的实际绩效状况是有益的尝试。探讨EVA 和BSC 理论的结合，既能丰富绩效评价体系，也为管理层和投资者提供参考。

二、EVA 与BSC 方法

EVA 方法虽然引入我国企业运用和研究的时间较晚，但在我国企业价值管理系统中却发挥着关键性的作用，而BSC 方法则是一种较为全新的绩效管理工具。张丽琨等（2015）指出，EVA 计算复杂和涉及维度单一的问题不利于EVA 方法的发展和推广，提出构建新的指标体系更利于缓解EVA 单方面的局限性。[1]彭文彬等（2016）指出，国内研究时间相对较短，且结论存在较大争议。阐述了EVA 的一些优缺点，提出了一些观点及理论，为EVA 未来研究提供一些思路和方向。[2]AlHaf N（2016）利用因果推断、线性回归等研究模型与方法，得出EVA 作为绩效评价指标比传统指标优异。[3]徐光华和邵冶秋（2018）认为，BSC 方法存在战略愿景与绩效评价脱离，以及绩效评价指标设置失衡等缺点，据此提出惩罚激励机制，建立信息系统等相关BSC 方面的完善建议。[4]朱瑶靓、金密（2019）指出，上市企业存在内部控制制度不健全、创新能力欠缺和核心竞争力匮乏等普遍的经营业绩评价问题，BSC 则能恰当地弥补企业业绩评价的不足，更能透彻解决企业的问题。[5]纪顺洪和陈兴淋（2016）认为，传统财务指标存在扭曲报告信息质量、过度关注数据结果等缺点，BSC 指标的优势在于能量化考核非财务因素，提高企业的绩效考核效率。[6]潘晶晶（2021）指出，EVA 和BSC 都存在一定的不足，将两者进行结合能相互优化，形成一个综合的、易于理解的、实用性强的绩效评价框架。[7]杜丽丽（2019）阐述了EVA-BSC 结合的必要性和可行性，概述了两者相结合的优点。[8]王新颖（2019）指出，企业过度注重财务指标而忽视了非财务指标的重要性。[9]

三、EVA-BSC 必要性与可行性

EVA 作为财务指标难以反映企业的非财务信息，而BSC 能实现财务与非财务信息的融合，并且可操作性强、实用性突出。随着EVA-BSC 结合理论的深入研究和实际应用，对企业价值将产生不可忽略的作用。若企业仅将EVA 视为企业绩效评价的关键指标，会导致企业追求经济效益的短视行为，过分重视短期经济成果将忽视长期效益项目，形成企业发展的狭隘视角。长此以往，必将损害企业股东权益，导致资不抵债、周转困难、破产等企业危机，这对企业发展是极为不利的。BSC 作为连接财务因素和非财务因素的体系，有效实现了四个维度的融合，既有利于企业经济战略的实施，也有利于企业把握未来的发展方向，重视企业长远竞争力的提升。EVA 与BSC 都强调创造价值的共同的企业目标，EVA 很大程度上能弥补BSC 方法的不足。所以，将EVA 与BSC 相结合可弥补相互之间的短板，为企业搭建一个相对合理完善的绩效考核框架体系。

首先，BSC 与EVA 两者目标一致，为企业创造了剩余价值。BSC 以战略管理理论、利益相关者理论和核心竞争理论为基础，将四个维度作为绩效考核层面。EVA 则以委托代理理论、利益相关者理论、财富最大化理论为基础，其本身作为财务指标，是一种对BSC 体系的辅助评价工具。其次，美国著名学者戴维·扬和斯蒂芬·伯恩指出，BSC 体系的设计者卡普兰和诺顿在设计之初，虽然未曾考虑到EVA，但实际上BSC 与EVA 之间存在高度的契合性。最后，BSC 是企业管理层对全体员工及本身考核的指标，而EVA 则是所有者对管理层业绩的考察，本质上BSC 是在EVA 基础上的方法延展。由此可见，两者之间并无冲突，两者目标具有一致性，表明二者之间是可融的。BSC 包含了非财务维度，而EVA 则只含财务维度，显然两者融合能弥补各自的不足，促使企业绩效考核更趋于公正合理。另外，有研究表示EVA 是以历史数据为基础，对企业未来状况难以达到很好的预估效果，但BSC 恰好弥补了未来企业预测价值的缺陷，EVA-BSC 方法在理论和实际操作上具有较强的兼容性和互补性。

四、案例实证分析

（一）EVA- BSC 绩效评价思路

根据EVA 与BSC 的概念及特点以及两者的融合性特征，研究以EVA 作为绩效评价的关键，再以BSC 贯穿整个理论框架系统，构建具有导向化、过程化、因果关联的绩效评价体系。总体思路：将EVA作为财务层核心指标，再以传统财务指标作为补充，构建较为全面的财务维度指标；然后将BSC 包含的顾客、学习与发展、内部流程三维度指标作为非财务层面绩效考核指标，搭建出一个较为合理有效的、科学全面的绩效考核体系。

（二）数据来源及指标计算

研究数据主要来自于国家统计局、国泰安数据库、巨潮资讯网等，处理公式及处理结果如下：

式中，NOPAH 代表税后净经营利润，WACC 代表加权平均资金成本，HC 代表投资资金成本总额。

式中，Rd代表资金成本，H 代表所得税税率，D代表负债总额，Re代表股权成本，E 代表所有者权益总额。

为权益资本，根据CAPM 模型计算其数值，其表达式为：

本研究参照国内学者给出的计算公式，Rf选择央行的一年期定期利率，再以GDP 增长率作为市场风险溢价，β 系数取值为锐思数据库β 值。各指标数据汇总如表1 所示。

表1 绩效评价指标数值汇总

表2 汇总指标及权重

（三）绩效评价指标权重的确定

权重影响最终的结果，常用的权重确定方法有模糊定权法、层次分析法等，研究选择层次分析法确定指标权重。

（四）EVA- BSC 绩效评价体系结果

1.各指标标准化

各指标间的差异化明显，为了更好地进行探究，对指标标准化是进行探究的关键一步，不可或缺。标准化公式为：。其中，标准化的取值范围为0-1，0 和1 均可取到。计算指标综合分值Z=a1X1+a2X2+a3X3…anXn。求得最终的Z 值如下：

2.评价结果

首先，根据表1 的计算结果显示，企业的经济增加值在2018-2019 年度内呈现正的数值，说明经营管理者为企业创造了价值，整体上看企业的价值是上升趋势。同时，市场占有率有显著上升的趋势，市场竞争力表现强劲。从其他财务指标看，企业的流动比率处于低水平，有待提高；发展能力整体表现不太稳定，盈利能力方面表现良好。内部流程、学习与成长维度、客户维度均呈现稳定的态势，起伏波动变化不大。H 公司作为国内家电行业的龙头企业，总体表现良好，部分指标有显著提升空间，多数的指标表现较好，说明企业的战略制定合理，注重企业的可持续发展。从表3 来看，企业的三年综合分值分别为0.24、0.56、0.50。相对而言企业的目标完成度是在中等左右的，进步的空间非常大。三年中2019 年明显比2018 年综合分值要高，2019 年的指标数值表现明显优于2018 年的指标数值，进而呈现出2019 年企业的整体业绩表现优于2018年，说明企业的目标完成度比2018 年好。2020 年的综合分值略低于2019 年，主要是因为在疫情的大环境下，企业难以避免所受到的波及，无疑对企业营运、周转、投资回报等造成一定的冲击。

表3 各年指标综合分值

综上所述，企业应将EVA 值创造放在首位，同时密切关注非财务层面执行状况，强化公司战略目标完成度，提高经营管理成效，助力企业业绩增长。此外，需注意的是在搭建绩效体系过程中，企业可根据行业属性及实际情况，选择合理的指标和权重设计，更为有效地评价企业取得的业绩。

五、对策建议

首先，要完善制度体系并严格落实，有效的考核体系能调动员工的积极性，吸引高层次人才，在竞争中立于不败之地。完善绩效评价指标体系，企业可以在原有绩效评价体系基础上适当增加考核指标，也要重视聘请专业人士，对企业的绩效考评作出评价，有利于完善企业发展评价体系，充分落实考核制度，严格监督落实。其次，逐步完善薪酬激励引导机制。薪酬考核激励引导机制问题一直是现代企业存在的通病，员工利益与EVA 值紧密相连，引导员工思维转换到价值创造上，强调EVA 值与自身利益休戚与共，将平衡计分卡应用到战略规划上，将大目标分解为小目标，激励和指导企业员工实现小目标，进而实现最终目标，形成一个以提升EVA 值为主的员工薪酬激励引导机制，以平衡计分卡为牵引的导向机制，企业员工才会从自身利益出发，利用EVA 综合平衡积分卡模型，为企业创造更大的价值。再次，注重提升员工技能和业务能力。现代化企业竞争，突显的是技术、人才的竞争，企业需要做到的是人岗匹配、物尽其用，最大程度将资源适时适宜合理利用，充分发挥人尽其才的效果。要实现员工能力最大限度地发挥，实现业务的高效完工，就要对员工进行考察，发现员工的不足及优异，合理调配。强化能力不足员工的培训，定期进行指导教育及后续教育，必要时通过聘请专家进行指导，引入高级管理人才、高级技术人才，提高公司的人力资源储备，形成以人才为核心的企业竞争优势。最后，重视社会环境变化。H 公司作为家电企业，随着经济发展，世界的政治经济局势日益发生变化，国际国内市场竞争加剧，客户需求越来越趋向于多元化，在环保理念的大力宣传下，人们更需要的是节能环保、安全无害的绿色商品，为了能够更好满足客户需求，企业应注重环境变化的消极影响，抓住市场变化所带来的机遇。

六、总结与展望

一个设计优异的绩效评价系统能最大限度地反映企业所取得的业绩。以H 公司为例，搭建EVA-BSC 相结合的绩效评价指标体系，具有较强的参考价值。EVA 涵盖了企业的方方面面，是企业经营业绩的综合体现，而BSC 作为公司战略指南，将EVA 融入BSC 战略之中，将财务与非财务系统结合起来评价绩效考核成果，对最终考核的动态化、全面化、监督有效性具有广泛影响。

本文根据BSC 和EVA 各自存在的局限性，深入探讨了两者相互结合使用的新型绩效评价体系，并利用层次分析法来确定各指标的权重，实现了评价方法的优势互补、取长补短，使绩效评价更为合理。通过设计包含战略目标层、业绩指标层以及准则层三个层次稳序递进的结构模型，极大程度地实现了财务与非财务的有机结合，对企业整体宏观绩效的反映更为合理，更是过程与结果、战略与实施相互作用的统一，有助于经营者注重企业价值的创造与企业的经营安全。EVA-BSC 方法以企业价值最大化为目标，有利于充分发挥企业决策的高效性、安全性和合理性，为企业创造更多的价值。另外，研究考虑了资金成本这一因素，使得EVA 值计算更加准确，并将非财务维度作为绩效考核的重要方面，避免了以往以单一财务指标进行绩效考核的缺陷。最后，该绩效评价体系既为家电行业发展提供了典例，也为绩效评价的发展完善提出相关建议。