质量管理在企业中的应用

2023-12-30张俊起高霞

管理学家 2023年24期

张俊起高霞

[摘要]随着科技的快速发展和技术的迭代更新，全世界各行各业的竞争已进入白热化，特别从2018年中美贸易战开始，我国的劳动力成本已不占优势，世界性竞争的加剧使各企业清醒地认识到提高产品和服务质量的重要性。重新认识质量管理在企业管理中的作用，并在企业管理中给予质量管理正确的定位，是企业在恶劣的外部环境中超越自我及同行标杆必须做好的功课。

[关键词]质量管理；持续改进（PDCA）；6σ管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）24-0070-03

一、企业质量管理概述

（一）质量及质量管理的基本概念

国际标准化组织（International Standardization Organization，ISO ）2015年在《ISO 9000：2015质量管理体系基础和术语》中将质量定义为“客体的若干固有特性满足要求的程度”。

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织协调一致的活动，这些活动包括制定质量方针和质量目标，以及通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进实现质量目标的过程。

（二）质量管理的发展历程

第一，质量检验阶段（20世纪初至20世纪40年代初）。

20世纪之前，生产和检验的职能还没有分开。20世纪初，机器工厂生产取代了家庭手工劳动，进入了大规模机器化生产的时期，这时候检验职能从生产职能中分离。由于100%检验成本过高，为了降低成本并及時发现生产过程中的问题，20世纪中期出现了抽样检验方法及质量控制图，促进了统计质量控制理论的发展。

此阶段主要通过检验的方法，控制和保证产品的质量，在这一过程中是没有任何沟通的，事后把关是此阶段的特点。

第二，统计质量控制阶段（20世纪40年代至20世纪60年代初）。

统计质量控制在20世纪二三十年代开始酝酿，在四五十年代形成，随着现代化大规模生产的演进，统计学在生产中的应用得到了快速发展，包括方差分析和试验设计、统计过程控制理论、抽样检验方法的实际应用等。采取的抽样检测方式有效解决了全数检测及破坏性检测的实施困难。

此阶段的特点是质量管理思想的转变——事前全供应链预防替代事后把关，管理方法更新——统计的思考方法和抽样检验方法被广泛应用。

第三，全面质量管理阶段（20世纪60年代初至20世纪末）。

随着科学技术的不断突破，生产力获得前所未有的发展，同时人们对质量的要求日益提高，人们开始将质量作为一个完整的系统加以研究。1961年，美国的费根堡姆首次提出全面质量管理的概念。日本将美国的质量管理方法与本国的质量管理方法相结合，强调质量管理的手段要运用管理技术和方法。之后，美国为了发展又重新借鉴日本的全面质量管理理念，将TQC发展为真正的TQM。

此阶段的特点是质量管理不再局限于质量职能部门，而是以质量为中心，全过程、全员、全组织地使用多种多样的方法的管理模式。

第四，质量（保证）管理体系阶段，也称取悦顾客阶段（20世纪末至今）。

进入21世纪，影响质量管理的因素不再局限于公司内部，在外部，质量也受到政治、经济、科技、文化、环境等的制约和影响。为了方便统一管理，减少因不同影响因素给质量标准带来的差异，实现产品/服务满足不同客户的需求，ISO多次修订ISO9000体系，目前使用的是2015版标准。

随着中美贸易战的不断升级及全球新冠疫情的影响，企业的生存和发展受到了前所未有的挑战。为了使企业的产品和服务满足并超越顾客的需求，企业需要导入并有效实施质量管理体系，通过有效的过程管理和风险控制，采用完成关键绩效指标（Q—质量、C—价格、D—交付、S—服务等）的方式取悦顾客，最终达到提高顾客忠诚度、提升企业核心竞争力的目的。

二、现代企业质量管理的方法和工作思路

（一）企业质量管理方法

全面质量管理中的“全面”是指全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；全流程的质量，质量要贯穿组织的所有流程，工作质量是产品质量的基础[1]；全员参与的质量，通过对员工的质量教育，成立质量管理小组，使每个成员都能积极参与其中；全企业的质量，以构建企业质量保证体系为宗旨。目前，我国的企业通过全面质量管理的发展和创新确定了质量管理在企业中的战略地位。

为提高企业产品质量和管理水平，1982年我国设立了国家质量管理奖，且在2004年国家质检总局发布了关于卓越绩效评价的准则和实施指南，促进卓越绩效模式在我国的推广。

卓越绩效模式的实质是全面质量管理的一种实施框架，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。

（二）质量管理的工作思路

PDCA持续改进步骤包括以下几个方面。

一是计划阶段（Plan），制定方针和目标，确定实现方针/目标的资源、途径及活动计划。

二是执行阶段（Do），依据当前的资源和信息，确定具体的方法和方案，根据活动计划、方法和方案进行具体的运作，完成计划的内容。

三是检查阶段（Check），收集、分析和评价执行阶段获得的信息和数据，形成评价结果，确认实际结果与设定目标的符合度。

四是处置阶段（Action），评判C阶段结果的符合度，如果评判结果表明实际结果与设定目标是符合的，则对经验加以总结、固化和推广；如果评判结果表明实际结果与设定目标是不符合的，则要分析不符合的原因，采取有效的措施，将措施纳入下一轮的P阶段，进入下一轮的PDCA循环。

（三）基于风险的思维

企业在建立质量管理体系时要依据内外部各相关方的需求，充分调查分析其运行状况（包括现有制度、程序及执行情况、质量管理情况、产品和服务实现），利用SWOT方法识别和评审内外部环境因素、各相关方的需求和期望，确定为了达到预期结果需要面对的风险和机遇，特别是有关产品和服务安全、产品和服务的符合度、顾客满意和忠诚方面的风险和机遇。

（四）6σ管理

随着大质量的概念被企业的各层级员工接受并不断深入了解，6σ管理的意义不再局限于对不合格的统计及在顾客的驱动下的持续改进的管理模式，而是还有更深刻的含义。6σ是获取竞争优势的战略，其目的是获取竞争优势或核心竞争力。

质量管理通过管理创新可以获得对手难以复制的核心竞争力，这与6σ的本质是一致的。6σ的本质就是研究影响过程与结果的关键因素，使输出结果接近目标值，减少过程波动，降低不良成本，同时追求完美。6σ不仅应用统计技术解决问题，而且是一套系统的业务改进方法体系。

企业文化是一家企业独有的核心理念和价值观，是企业成长的软环境，企业实施6σ，需要建立客户导向、不断改进与敢于改革的体制机制，将其与企业的具体特点相结合，构成独特的企业文化。

三、我国企业质量管理的现状与对策

（一）我国对企业质量管理的高度重视

我国在坚持改革开放、实现建设民富国强的社会主义国家目标的过程中，始终把国家质量基础建设放在重要位置，2012年国务院印发《质量发展纲要》，在国家层面首次提出质量强国概念，提出“中国制造2025、由中国制造变为中国质造”的发展方向，建设质量强国是全面建成小康社会的战略要求，也是增强国力和实现中华民族伟大复兴的必由之路。

质量管理在新中国的发展经历了三个阶段。第一阶段是1979年至1989年，为质量管理引进和推广阶段。第二阶段是1989年至1999年，为质量管理普及和深化阶段。第三阶段是1999年至今，为质量管理高速發展和创新阶段[2]。

在中国质量管理发展的道路上，我国的企业也用实际行动证明和诠释了质量管理在我国企业中的深入发展，并继续向外扩展。1985年，青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长张瑞敏怒砸冰箱，砸醒了海尔的质量意识，成为中国质量发展史上的标志性事件。2013年9月13日，格力电器公开宣布，从市场召回约225万台有质量缺陷的除湿机，这次召回使员工树立了将交付后的产品质量纳入质量管理的意识。以海尔为首的众多企业逐渐意识到“高质量”的内涵不仅要符合技术标准，而且要持续满足顾客不断变化的需求和期望，在此基础上追求“零缺陷”。同时，企业要借助国家层面的战略和利好政策，使质量管理深入人心，提高员工的综合能力，增强员工的责任感。

（二）我国企业质量管理的现状

现阶段，我国部分企业负责人或高层领导对质量管理认识不足，为了在质量管理方面实现速成，减少资金及专业人员的投入，盲目地照搬其他公司所谓的“经验”，导致“经验”出现水土不服，每天为了迎合所谓的质量管理而弄虚作假。质量管理只是为了一张认证证书，未能起到预期的效果，反而成为企业发展的绊脚石，质量管理的适宜性失效。

企业内部忽视了质量管理方面的教育和培训，导致企业员工的质量管理基础不扎实；但是在企业内部，仍宣传超越其能力的质量管理思想，并开展相关活动。久而久之，员工的能力不能满足企业对其岗位的需求和期望，企业质量管理的水平和成熟度得不到提高，导致质量管理不全面，质量管理效果较差。部分企业领导把质量管理看成质检部门的职责，而不是企业的职责，这样“质量是企业的生命”仅仅是一句口号；企业领导不重视，在开展质量管理活动时执行和监控不到位，导致质量管理理论和实际脱节，形成“两张皮”的现象，质量管理要求制定的文件标准在实际的运行过程中形同虚设，质量管理的有效性有待提升[3]。

随着“大质量”的普及和推广，中国正在实施质量强国战略，许多企业也接触到了最新的质量管理理念，但是企业的过程控制仍是薄弱环节。中国质量协会对全国质量管理现状的调查表明，不足15%的企业在设计生产过程中采用了防错技术。这表明，过程控制存在“悬空”的情况，质量管理的持续改进有待加强。

（三）我国企业质量管理的对策

首先，一切从公司实际出发，调查公司目前的运行状况，分析各过程的风险与机遇，不是为了迎合质量管理盲目照搬和抄袭，应收集各相关方的需求信息，依据其需求和期望制定公司的方针和目标，分析目前公司实际绩效指标的达成情况；了解产品和服务的类型、组织架构及其职责权限、公司内外部的资源、公司运营的环境；调查分析产品和服务实现过程，识别关键（特殊）过程，明确各过程之间的关系，形成具有本公司特色、有效性强、效率高的质量管理体系[4]。

其次，夯实质量基础，通过外/内训让每一位员工树立正确的质量意识，通过培训学习让企业员工了解质量管理的各个阶段的重点，掌握基本的质量管理工具和方法，清楚本岗位的职责和权限及各过程之间的接口关系，培训后通过考试等方式验证培训效果，采用绩效考核的方式激励员工不断提高能力水平以满足相关需求。

再次，质量管理是一个产生、形成和实现的过程，由一系列相互关联、相互制约的活动组成，这些活动要由公司内部各个部门完成。为了实现预期的目标，必须确定质量目标，提供完成活动必需的各种资源；各部门、各过程要实施这些活动，定期跟踪确认实施状况；协调各部门的活动，以综合、系统的方式解决质量问题，提高质量管理的有效性。

最后，企业不能仅停留在质量管理理论的阶段，要识别实现预期结果需要的所有过程，采用定量或定性的方式分析这些过程对企业实现预期结果的影响，确定关键过程，将关键过程的要求转化为关键绩效指标，基于风险思维采用过程管理方法和PDCA管理方法，达到正面输出最大化、负面输出最小化，实现过程控制和质量管理的持续改进。