制造业企业成本管控的突破点

2023-12-30曾七平

管理学家 2023年24期

曾七平

[摘要]随着经济发展和工业革命的不断深入，市场竞争日趋激烈，特别是制造业企业之间的竞争已进入白热化阶段。制造业企业要想提升市场竞争力，除了不断更新产品、加大研发投入外，加强成本管控也是有效的工具和手段。然而现阶段，大多数制造业企业的成本管控落实不到位，只是做一些随手关灯、节约纸张等表面文章。文章分析研究了制造业企业成本管控中存在的成本意识不到位、成本制度不适应、部门协同控制薄弱等问题，并提出增强成本意识、完善成本制度、加强部门协同等解决策略，以促进企业实现预期的经营目标。

[关键词]制造业企业；成本管控；突破点；提升维度

中图分类号：F425 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）24-0016-03

随着市场经济的不断发展，我国逐渐成为制造业大国，制造企业在国民经济中具有重要的经济地位。在竞争激烈的市场环境下，通过成本管控提高制造业企业利润成为制造业企业迫切需要解决的问题。

现阶段，由于制造业企业面临激烈的市场竞争环境，很多企业高层管理者尤为重视企业内部的成本管控工作，因为企业成本管控工作实施的质量，直接影响着企业战略目标的实现，有的企业还专门设立了成本管控运营部。然而，目前制造业企业的成本管控现状不容乐观，存在成本管控意识弱、成本管控方式方法不够创新等问题，阻碍了企业成本管控工作的实施成效。

一、制造业企业成本管控的定义

制造业企业成本管控是指企业通过事先设立成本目标，然后在企业的日常生产经营过程中采取各种措施和方法，对成本进行预测、计划、核算、控制及分析，从而实现企业经营目标的过程。成本管控存在于经济活动的全过程，包括产品的设计研发过程、采购过程、原料运输过程中的成本支出，生产过程中原辅材料、能源消耗、工装工具等成本支出，营销部门的人员薪酬支出及售后服务成本等。其中，研究研发成本、采购成本对于产品的成本管控水平影响重大。

成本管控应分为事前、事中、事后三个阶段。

事前工作主要是设立成本目标、做好成本预测和计划、设定定额和标准等。

事中工作主要是指在生产经营过程中，通过设定的成本控制方法及成本指标进行跟踪控制等工作。

事后工作主要是分析经营产生的各项数据，找出差异，为后续成本管控提供支撑。

从成本管控的过程来看，成本管控应贯穿于产品全生命周期。从成本管控的活动范围来看，应是从内部到外部，内部活动主要是指企业内部的各项基本活动和辅助活动；外部活动主要是指供应商和客户的活动。总之，制造业企业的成本管控应是系统性的、全局性的。

二、制造业企业成本管控的必要性

（一）成本管控是实现企业战略目标的重要保证

制造业企业为实现战略目标，必须加强成本管控，谋求经济利益的最大化。因此，制造业企业应对产品的全生命周期实施成本管控，促进企业战略发展及经营目标的实现。

（二）成本管控是企业转型升级与持续发展的动力

制造业企业加强成本管控，有助于企业转型升级，加强企业内部管理，节约现金流，扩大企业的生存与发展空间，从而提高企业的竞争力及发展潜力，有助于企业的可持续发展。

（三）成本管控是实现价值链管理的有效途径

制造业企业的成本管控是全过程管控，必须融入企业内外部价值链，贯穿于制造业企业生产经营活动中，提高企业的成本核算、成本分析及决策水平，以此为基础开展价值链管理，去伪存真，剥离无效的、无增值的作业，发挥价值链管理的真正作用。

三、制造业企业成本管控的弊端

（一）思想认识不足，缺乏战略性

成本管控要求企业全员参与，因此，企业高层管理者对成本管控要有战略意识，不能一味地追求利润率，特别是不能以简单的降本增效的方式创造利润，例如，企业通过两套账的违法行为，降低税金成本；通过不断提高客户佣金，吸收更多订单；通过使用寒暑假学生工，降低人工成本。这些行为会导致企业形成恶性依赖，不利于企业正常经营及长远发展。对于普通员工而言，要摒弃“事不关己，高高挂起”的行事风格，虽然不需要时刻站在战略高度，但是也要树立成本意识。

（二）成本制度不具有针对性

成本制度不具有针对性是指没有制定符合制造业企业实际的成本管理制度，特别是中小制造业企业没有从企业的竞争战略、经营模式与组织机构等实际出发，制定符合其需要的成本核算及分析方法，多采用拿来主义。例如，各车间和相关部门在自行分配成本或费用时使用的分配标准（如人工工时、机器工时、约当产量分配系数等）和分配公式都是根据历史经验制定的，没有经过相关部门和相关人员审核，也没有随着生产力的增长和業务的扩展做相应的调整或更新。这表面上看是成本分摊标准的问题，其实背后反映的是很多企业不重视成本核算，只是把成本核算当作“流程操作”，未思考固有的核算模式存在的问题，更没有设计与当下业务相符合的核算方法。例如，某企业的会计，即使企业产品已发生了较大的变化，仍继续利用已沿用几年的Excel表格进行成本核算（供应链数据在ERP系统中运行，成本核算所需数据从ERP系统中导出，在Excel表中进行二次加工），导致最终结果与实际情况存在较大差异。

（三）跨部门协作不到位，执行力度弱

成本管控虽是企业管理的一部分，但是它贯穿于企业生产经营全过程，包括从设计研发到销售的全生命周期。如果将成本管控工作全权交由财务部门负责，则其他各个业务部门就不会主动、积极地配合财务部门的工作，导致成本管控工作效率和质量较低。

因此，即使由财务部门负责制定销售的定价制度、合同的评审、销售业务发生前的利润测算等工作，需要企业其他部门积极参与，加强合作和交流，提高成本管控的质量和效率。

四、制造业企业加强成本管控的策略

（一）增强全员成本管控意识

首先，制造业企业管理者要想加强成本管控意识，可从成本意识、财务参与业务、成本信息化、介入业务活动、成本责任等方面入手，摒弃过去依靠财务部门管控全局成本及只对销售和生产进行成本管控的单一维度，管理者要从全部门和产品全生命周期的高维度控制成本，实现制造业企业价值最大化[1]。

其次，制造业企业员工要增强成本管控意识，积极参与成本管控工作，使企业内形成“人人谈成本、人人管成本”的氛围，提高企业员工参与企业管理工作的积极性。

最后，需要建立激励机制和考核体系。运用绩效考核工具，跟踪考核各个部门的成本控制点，落实成本责任，确保成本管控成效。

（二）完善成本管控制度

首先，成本管控制度的完善要以企业发展战略、成本战略为基础，确保成本管控制度优化的方向性和针对性。在实施成本管控制度的基础上，最大限度地减少各个生产环节的成本费用，降低企业的综合成本，强化企业的市场竞争优势。制造业企业的成本控制主要是控制行业选择、产品选择、区域选择等方面发生的成本费用[2]。

其次，规范成本数据的收集、整理。要规范成本数据的来源、收集及整理，制定成本管理规范、成本业务规范、ERP系统规范。同时，制造业企业在核算数据时不能只是核算数据，要有全局意识，要进行事前、事中、事后的业务管控，考虑产品生命周期以及上一道工序和下一道工序的成本转接等。

最后，从成本价值链和成本动因的角度完善成本管控制度，达成成本细节管控。很多企业认为只要建立符合实际的成本分析模型，然后在这个模型的基础上进行多层次、多指标的成本分析，就能实现成本管控创新，但这往往会陷入不停地分析数字的陷阱中。因此，只有基于对成本价值链和成本动因的分析完善成本管控制度，才能管控成本细节，将细节落地[3]。

制造业企业应站在企业价值链的角度，基于成本价值链进行成本分析，从业务出发，基于控制成本和支持业务的视角，完善成本价值链。

第一，在事前控制方面，应从产品是否有目标成本或标准成本、研发设计和采购部门是否对产品所需材料进行功能和价格的识别、目标成本是否合理、标准定额是否准确等方面提前介入业务。

第二，在事中控制方面，应从产品在生产经营过程中，其成本的产生是否处于监控状态，过程中的相关数据能否及时反馈到各个需求部门，控制的方式方法是否完整和有效，企业是否已建立了成本的控制体系，在监控中发现成本情况与标准、定额或计划有差异时，能否及时采取措施解决问题等方面进行实时跟踪管控。

第三，在事后控制方面，应检查成本运营管控部门是否及时根据事前的设定分析偏差的原因，需要从战略、组织结构、业务模式、核心竞争力等价值链和成本动因等方面判断、评价其准确性、及时性与合理性，提出改进意见，同时要分析成本考核，给予有效的奖惩。

（三）加强跨部门的协同

协同力其实就是沟通力、执行力。再好的想法、制度，如果得不到有效的执行，都是空谈。制造业企业要想在成本管控方面实现突破，必须加强部门间的协同，可从企业内部和外部两个方面进行。

从内部来看，加强部门间的协同，要提前规划和计划，要从事中控制和事后分析转向事前预测和计划。特别是对传递到财务部门的数据，如果财务部门没有提前规划和控制，没有梳理出关键节点及控制表单，没有协调各部门依据责权利原则建立管理体系，就可能导致各部门不配合财务部门的工作，使成本管控工作得不到有效开展，成本管控成效不及预期。因此，制造业企业要提前梳理规划各部门的成本控制点，做好事前的预测和计划。

从外部来看，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，进而形成产业群。因此，制造业企业可从供应商和客户两个方面入手。从供应商方面来说，要加强信息沟通，建立信任机制，做好采购报价的审核，完善财务激励。特别是对于产品价值大部分来源于原材料及部件的制造业企业来说，应促使供应商建立VMI库，最终达到采购和库存成本的真正管控。

从客户方面来说，要秉持服务客户的理念，管理大师德鲁克说过，企业是“创造客户”而不是“创造利润”。如果制造业企业为了利润，一味地降本，会对降本增效形成恶性依赖，最终只能走进死胡同。