民营企业财务管理中业财融合的必要性及改进策略探讨

韩银萍

民营企业作为我国经济发展的重要组成部分，为促进经济增长、创造就业机会、推动企业创新发挥了不可替代的作用［1］。然而，在当前經济环境中，民营企业面临着诸多挑战，其中之一就是如何在日益复杂的市场条件下实现良好的财务管理。传统财务管理模式已不再适应当前的市场环境，需要更加灵活、创新的管理策略来应对，其中，业务与财务的融合成为一个关键问题。业务和财务之间的融合，旨在将企业的经营活动与财务活动紧密结合起来，实现经济效益和财务效益的有机统一，这不仅有助于提高企业的运营效率，还能更好地支持企业的战略目标。本文旨在探讨民营企业财务管理中业财融合的必要性，并提出改进策略，以期为民营企业在日益激烈的市场竞争中提供有价值的参考。

一、民营企业财务管理中业财融合的必要性

（一）有助于高效整合和利用资源

业务与财务融合是提高财务管理效率、实现可持续发展的关键路径之一。首先，通过业务与财务融合，民营企业能够更高效地整合资源。在传统的财务管理模式下，业务部门和财务部门往往存在信息孤岛，导致资源分散、重复使用以及不协调等问题。而业务与财务融合强调信息共享与流通，使得企业内部各部门能够实时获取所需信息，有助于业务部门更准确地预测市场需求，优化生产和销售计划。其次，业务与财务融合有助于民营企业更充分地利用资源。在实践中，业务与财务融合能够促使企业更好地理解和识别资源的价值，通过深入分析业务数据和财务数据，企业可以发现潜在的资源浪费或利用不足的情况，例如：在产品研发阶段，通过对研发成本、市场前景等进行综合分析，企业可更有针对性地投入资源，避免过多投入低潜力项目。最后，业务与财务融合还可以加强企业的决策制定能力。通过将业务和财务数据紧密结合，企业管理层可以更全面地了解市场趋势、盈利模式以及风险因素，避免因信息不足而导致错误判断。

（二）提升财务精益化管理水平的需要

首先，业务与财务融合有助于降低成本，提升财务效益。以往，业务和财务在企业内部运作时多存在信息孤岛，导致资源浪费和低效的情况。通过业务与财务融合，企业能够更好地协调生产、销售、采购等业务活动与财务核算之间的关系，避免重复工作和不必要的支出，例如：通过将采购、库存和销售数据与财务数据整合，企业可以更精确地预测需求，减少库存积压，降低库存成本［2］。其次，业务与财务融合能够提高财务决策的准确性。通过业务与财务融合，财务部门能够更及时地获取业务数据，实现更精准的成本核算和财务分析，更准确地评估项目的盈利潜力和风险。最后，业务与财务融合还有助于提升资源的优化配置。财务精益化管理要求企业高效利用有限资源，最大程度地实现资源价值，通过整合业务数据和财务数据，企业可以更好地了解业务增长潜力和财务风险，从而优化资源配置。

（三）促进企业管理经营目标落地的需要

在传统的财务管理模式下，业务部门和财务部门之间存在信息壁垒，导致战略目标无法得到有效地传达和执行。通过业务与财务融合，企业能够实现信息共享与流通，使管理层能够更好地了解业务部门的需求、挑战和机会。通过将业务数据与财务数据整合，企业能够更准确地评估项目的投资回报率、潜在风险以及市场前景，企业能够做出更合理的财务决策，从而确保资源的优化配置和投资的高效利用。通过整合业务和财务数据，企业能够建立综合性的绩效评价指标体系，将财务指标与业务关键绩效指标相结合，企业能够更全面地评估业务活动的绩效，及时发现问题，进行调整和改进。

（四）防范风险以实现健康可持续发展

传统经营管理中，业务和财务部门相对独立，导致风险信息的滞后传递。通过整合业务数据和财务数据，企业能够更及时了解市场风险、财务风险以及供应链风险等，迅速识别潜在风险因素，采取针对性措施，降低风险。通过将业务运营数据与财务数据融合，企业可更全面地评估业务活动风险和影响，制定更准确、有效的风险管理策略，避免过度保守或冒进，实现风险与回报平衡，例如：在扩张业务时，通过综合考虑市场风险、资金风险以及竞争风险，企业可以更明智地选择市场、产品和区域，降低经营风险。通过整合业务和财务数据，企业能够建立全面的风险指标体系，实现对关键风险指标的实时监控，快速发现风险异常，及时采取措施进行干预，降低风险发展的可能性［3］。

二、民营企业财务管理业财融合中的常见问题

（一）缺乏配套的管理机制

民营企业财务管理中，业务与财务融合缺乏配套管理机制的原因复杂多样。一方面源于传统的组织结构和文化，企业长期以来将业务部门和财务部门视为相对独立的功能单元，这种传统分工模式导致信息孤岛的存在，使得业务和财务之间缺乏有效的沟通和协作渠道；另一方面对业务与财务融合的认识不足，企业管理层可能未能充分意识到业务与财务融合对于提升管理效能和支持战略目标的重要性。

（二）预算管理与业务实际脱节

首先，传统的预算编制往往基于历史财务数据和指标，忽视了业务部门的实际需求和市场变化，导致预算在制定时难以与业务目标和实际情况相匹配，出现预算与实际业务活动脱节。其次，预算编制和执行过程中缺乏业务与财务的密切协同，在一些企业中，预算编制由财务部门主导，业务部门的参与较少，导致业务部门对于预算的制定过程和内容感到陌生，难以充分理解和支持预算目标，且在预算执行阶段，业务部门可能会根据实际情况进行调整和变动，出现预算与实际业务之间的脱节。最后，企业内部缺乏信息共享和合作氛围，业务部门与财务部门之间的沟通不畅，在预算编制和执行过程中难以形成共同的理解和目标，导致预算与业务实际分离。

（三）企业信息化建设的程度有待提高

在民营企业财务管理中，业务与财务融合在管理方面受到企业信息化建设不足的制约。首先，一些民营企业对于信息化建设认识不足，因信息化建设需要投入资金、人力和时间，而企业支出困难，导致信息化建设的优先级降低。其次，部分民营企业缺乏清晰的信息化战略和规划，在信息化建设中出现片段化、零散化的现象，使预算管理与业务实际融合的需求难以得到全面和系统的支持。最后，技术认知和资源短缺也限制了信息化建设的推进，一些企业可能对新技术和信息系统的应用不够了解，不清楚如何选择适合的系统支持预算管理与业务融合［4］。

（四）复合型管理人才匮乏

首先，企业需要的管理人才，不仅需要具备传统的财务和会计知识，还需要了解市场趋势、技术创新、营銷策略等多个领域。然而，这些领域的知识更新迅速，使人才可以在多领域保持竞争力变得更加困难。其次，传统的教育体系和人才培养模式注重专业领域的深度，而较少强调跨领域的综合能力，导致人才在专业技能上具备优势，但在多领域的协调和沟通能力方面相对薄弱。最后，一些企业过于注重短期绩效和专业技能，缺乏为复合型管理人才提供培训和发展的机会，忽视了跨领域的培养和发展，导致员工在其他领域的知识和技能没有得到提升，难以适应复合型管理的要求。

（五）内部控制建设滞后

第一，一些民营企业在发展初期更加关注业务增长和市场份额的扩大，忽视内部控制的重要性，倾向于将资源用于营销、生产等方面，在内部控制体系的建设上投入不足，导致业财融合的需要未能得到充分满足。第二，企业内部缺乏对内部控制的充分认知。一些企业主和管理层可能对内部控制的概念、价值和实施策略存在误解，没有意识到内部控制在促进业务与财务融合、防范风险方面的重要作用。第三，资源分配和投入不足。建立和维护内部控制体系需要投入人力、财力和时间，但一些民营企业资源有限，在竞争激烈的市场环境下更加注重短期绩效和业务发展，而忽视了长期内部控制的建设。

三、民营企业财务管理业财融合的优化及改进策略

（一）完善配套的管理机制

为了促进民营企业财务管理中业务与财务融合的顺利实施，需制定一系列策略以完善配套的管理机制。首先，企业应明确业务与财务融合的战略目标，并将其融入企业整体战略，明确业财融合的方向和重要性，引导各部门朝着共同目标努力。其次，建立跨部门的协同机制，设立专门的业务与财务协同工作小组或跨部门团队，定期召开联席会议，促进业务部门和财务部门之间的信息共享、沟通协作，以确保业财融合的顺利推进。最后，整合信息系统，企业需要投入资源，建立能够支持业务与财务数据共享和集成的信息系统，确保数据的准确性、实时性和安全性，消除信息孤岛，提高业务与财务数据的流动效率。

（二）进一步提高预算管理水平

第一，预算编制不仅依赖于历史财务数据务指标，还要充分考虑业务部门的实际需求和市场变化，企业应该建立以业务为导向的预算编制流程，通过与业务部门的密切合作，确保预算与实际业务活动紧密匹配。第二，强化业务与财务部门之间的协同合作，设立跨部门的预算编制团队，将业务部门和财务部门的代表召集在一起，共同参与预算编制过程，加强信息共享、沟通协作，确保预算目标能够全面反映业务发展和财务需求。第三，引入先进的技术和工具支持预算管理提升，采用现代的预算管理软件和数据分析工具，实现预算数据的集中管理、分析和监控，帮助企业快速、准确地制定预算，对预算执行进行实时监控和分析。第四，建立灵活的预算调整机制，由于市场环境和业务需求变化频繁，企业应该允许预算在执行过程中进行灵活调整，业务部门和财务部门需要建立快速响应机制，以便及时进行预算调整，确保预算与实际业务活动保持一致［5］。

（三）加强企业的信息化建设

企业应明确信息化建设的战略目标，并将业务与财务融合战略相结合，确定信息化建设的方向和重点，确保其与企业整体发展目标保持一致。首先，引入先进的数据分析技术和工具，借助大数据分析、人工智能等技术，对业务和财务数据进行深度分析，发现潜在的关联和趋势，为决策提供更有价值的信息支持。其次，加强数据安全和隐私保护，制定严格的数据安全政策和措施，确保敏感数据不被泄露，保护客户隐私和商业机密。最后，加强人才培养和引进，培养或引进具备信息技术和数据分析背景的人才，推动信息化建设的顺利进行，为员工提供相关培训，帮助他们更好地掌握和应用新的信息技术。另外，企业应建立信息化管理体系，明确责任分工和决策流程，确保信息化建设的规划、实施和维护得到有效地管理和监督。

（四）培养复合型管理人才

为实现民营企业财务管理中业务与财务融合，培养复合型管理人才是至关重要的策略之一。首先，企业应该明确业务与财务融合所需的多领域知识和能力，并将其纳入人才培养规划，不仅要关注专业领域的技能，还要注重跨领域的综合能力，如市场洞察力、技术理解、团队协作等。其次，制定跨领域轮岗和培训计划，鼓励员工在不同部门之间进行轮岗，并深入了解不同领域的运作和需求，培养跨部门合作的能力，提供针对性的培训课程，帮助员工了解其他领域的基本知识和操作技能。最后，引进具备多领域背景的外部人才，寻找具有跨领域经验和技能的人才，为其提供适当的培训和融入计划，使其能够快速适应企业文化和运营方式。

（五）优化内部控制体系

为实现民营企业财务管理中业务与财务融合，优化内部控制体系是关键策略之一。首先，企业应全面评估现有内部控制体系的有效性和覆盖范围，通过识别现有体系中的弱点和缺陷并有针对性地进行改进，确保内部控制在业务与财务融合中的有效支持。其次，制定适应业务与财务融合需求的内部控制政策和流程，根据业财融合的战略目标，调整内部控制政策和流程，确保其能满足新的业务需求和风险挑战，包括审批流程、风险评估方法、数据监控等方面的调整。最后，加强内部控制的监督和审计也是优化策略的重要环节。企业应建立独立的内部审计机构或委员会，定期对内部控制的有效性和合规性进行评估审查。这有助于发现问题和不足，及时采取纠正措施。

四、结语

通过本文的论述可以看出，业务与财务融合不仅是一种趋势，更是民营企业在竞争中求生存、谋发展的必然选择。在当前市场环境日益复杂多变的背景下，财务管理和业务运营之间的紧密联系已经成为实现企业战略目标的关键，业务与财务融合能够促进资源的高效整合和利用，提升财务精益化管理水平，推动企业管理经营目标落地，防范风险，实现企业健康可持续发展。

参考文献：

［1］余应敏，黄阳.“双碳”目标下煤化工企业产业转型中的业财融合问题初探［J］.财务与会计，2022（15）：74-75.

［2］胡晓明，秦伟平，刘小峰.全程协同赋能，双元融合共生：财经类专业学位硕士生培养模式的创新与实践［J］.学位与研究生教育，2022（12）：13-19.

［3］张斌，林舒仪.CFO行业背景、业财融合与企业创新［J］.现代经济探讨，2022（10）：105-114.

［4］蒋盛煌.基于财务共享的业财深度融合探究[J].会计之友，2022（1）：2-9.

［5］刘锐军，罗德慧.基于“业财融合”视角的高校财务一体化信息平台构建探究［J］.教育财会研究，2022，33（2）：49-54.

作者单位：杭州第六空间大都会家居发展有限公司