回眸二十载: 慕尼黑室内剧院多位艺术总监定位策略探析

林 彦

内容提要：在慕尼黑室内剧院的百年发展历史中,这座城市剧院因多任艺术总监的领导魅力而大放异彩。具有不同背景、对戏剧艺术有着不同理解的艺术总监们在剧院的定位策略、节目美学重心、团队组建方式、艺术来源及引起的社会反响方面都存在差异。但就21世纪以来室内剧院的四位艺术总监而言,他们都不约而同地选择了“丰富戏剧美学形式”“加强剧院城市本土性”“挖掘剧院多元社会功能”的发展策略。尽管实施程度及落实方式各有千秋,但这三条艺术策略未尝不是当代及未来大都市城市剧院在当地城市中的社会定位的发展趋势,值得中国剧场建设者借鉴。

慕尼黑室内剧院是世界知名的先锋表演空间,自1964年起,每年都有一两部作品被邀请至代表德语戏剧最高水平的柏林戏剧节;21世纪以来,共有五次获德国权威杂志《今日戏剧》(Theaterheute)专家评审团评定的“年度最佳剧院”称号。室内剧院在德语区乃至世界上享有盛誉得益于历届艺术总监的励精图治。和其他大多德国公共剧场的结构体系一样,慕尼黑室内剧院自建院以来一直采用艺术总监模式,即作为一院之长的艺术总监是剧院艺术、技术、行政和经济的总负责人,由地方文化部门聘任,一般每五个演出季(1)德国剧院的演出季(Spielzeit)基本被统一固定在每年九月至次年七月中旬,具体开幕和闭幕时间各不相同。为一届,在剧院内部拥有绝对的权力,其个人审美侧重点及决策方向甚至决定剧院整体的发展。德国戏剧学者克里斯托弗·巴尔梅(Christopher Balme)认为,德国剧院几乎从没改变过对艺术总监这个“魅力型权威”(2)魅力型权威(charismatic authority)是马克斯·韦伯(Max Weber)提出的概念,亦被称为魅力型统治、感召型权威,意指领导者利用自身魅力鼓舞其追随者,并做出重大组织变革的领导方式。人物的依赖。(3)See Christopher Balme, “Die Krise der Nachfolge: Zur Institutionalisierung charismatischer Herrschaft im deutschen Stadt- und Staatstheater,”Zeitschrift für Kulturmanagement, no. 2(2019): 38.基于此,本文选择从剧院艺术总监魅力型领导的角度出发,以档案分析为研究方法,具体档案材料包括但不限于剧院的年刊、海报、官网宣传内容,以及《南德日报》(SüddeutscheZeitung)、专业杂志《今日戏剧》等当地影响力较大的社会报刊,探究这座具有百年历史的传统话剧院自步入21世纪以来,在历任艺术总监的领导下,发生过哪些定位变迁,以及分别获得何种社会反响,从中总结适用于当代及未来大都市公共城市剧院的定位策略。

一、 百年传统话剧院

慕尼黑室内剧院的前身为喜剧场(Lustspielhaus),1911年作为私人运营剧院被建立,次年被更名为慕尼黑室内剧院(Münchner Kammerspiele)。1926年,剧院被迁至今天慕尼黑市中心的马西米利亚街,并于1933年被改制为归市政府所有的公共城市剧院。(4)城市剧院是德语Stadttheater的直译,也可译为市立剧院或市属剧院。它指的是德国的由当地市政资助、为当地市政所属的公共剧院。由于城市剧院在数量上占据德国公共剧院的主体部分,城市剧院制度在德国的公共剧院体系中具有代表性。室内剧院对应德语Kammerspiele,直译为小房子表演。该词在当时精准定位了这个剧院: 在小剧团和有限资金的条件下,致力于小型却精致的现代自然主义戏剧及卡巴莱音乐剧(Kabarett)的小空间演出。

早期剧院的主要领导者是奥托·法尔肯贝格(Otto Falckenberg)。1917年至1944年,室内剧院在他的领导下成为最负盛名的德意志话剧院之一。他导演的莎士比亚和斯特林堡作品被认为引领了艺术的潮流,对慕尼黑的戏剧生活产生了持久的影响,布莱希特首个被搬上舞台的剧本《夜半鼓声》也是他导演。纳粹执政时期,室内剧院的表演受到当局限制,为保证艺术的自由,法尔肯贝格始终顽强抵抗,也因此多次被捕入狱。自那时起,这座传统话剧院就展现了敢于与现实抗争的先锋艺术特质,其成为影响至今的剧院精神。

自法尔肯贝格之后,慕尼黑室内剧院挺过二战后经济大萧条的艰难时期,又历经多任艺术总监,其中一位给20世纪的室内剧院留下浓墨重彩的一笔——狄特·多恩(Dieter Dorn)。1976年,慕尼黑室内剧院迎来“多恩时代”。一开始,他作为“年轻一代的导演”被当时的艺术总监汉斯·莱恩哈德·穆勒(Hans Reinhard Müller)邀请到室内剧院,以期终结慕尼黑戏剧艺术的寡闷单调。从首席演出主管到剧院艺术总监,他领导室内剧院长达25年,其艺术风格和管理方式深刻影响了剧院的美学风格和运行制度,形成了“以文本为核心、以高质精简的表演剧团为基础、以观众为导向”的鲜明排演特色。在他的任期内,室内剧院的首演节目数量明显减少,(5)在德国剧院的传统工作机制中,一个新剧目的制作周期通常被稳定在六到八周,一个中等规模以上的德国剧院每年可制作出品20至25个新剧目,这种工作机制至今仍被大多数德国公共剧院沿用。因为多恩追求高艺术质量的戏剧制作,常常不惜花费长达几月的时间打磨文本。受他个人魅力的鼓舞和影响,剧团成员合作紧密,凝聚力高,常愿跟随他接受高强度的工作。在这一传奇人物的领导下,20世纪80年代的慕尼黑室内剧院连续三年被评选为“年度最佳剧院”,一时名声大噪。

尽管20世纪后期的慕尼黑室内剧院在美学艺术上有一定成就,但以排演经典戏剧为主的创作方法使室内剧院始终未能突破“德意志传统话剧院”范畴,难与20世纪90年代出现的如柏林人民剧院制作的新型戏剧形式接轨。慕尼黑市文化局因此做出一个艰难且冒险的决定: 取消与多恩的续约,邀请当时颇有名气的弗兰克·鲍姆鲍尔(Frank Baumbauer)担任室内剧院21世纪后的第一位艺术总监。此前,鲍姆鲍尔用七年时间将汉堡德意志剧院改革转型为一个当代戏剧的表演场所。2001年,鲍姆鲍尔从多恩手中接过剧院管理权,为这座传统房子带来它的第一次大变革。

二、 新世纪的转折: 从德意志传统话剧院到欧洲当代表演中心

和重视经典与文学的多恩不同,鲍姆鲍尔更看重当代剧场艺术的创作,即把剧场视为具有独立符号体系的媒介,强调文本以外的戏剧创作元素。他邀请了史蒂芬·基米希(Stephan Kimmig)、安德烈亚斯·克里根堡(Andreas Kriegenburg)、吕克·珀塞瓦尔(Luc Perceval)及雷内·波列许(René Pollesch)等当代先锋导演到室内剧院工作,并与充满挑衅与争议的诺贝尔文学奖得主埃尔弗里德·耶利内克(Elfriede Jelinek)建立长期合作关系。在他领导下的八年,慕尼黑室内剧院共有12部作品被邀请到柏林戏剧节。除了引领与时俱进的戏剧风格以外,鲍姆鲍尔还关注慕尼黑当地的城市文化,推出了如《兔子山》(Bunnyhill)等“城市项目”,开创性地把表演艺术从剧场内部空间转移至外部城市空间。除此以外,鲍姆鲍尔还为室内剧院建立“与公众对话”的节目体系,如为当地大学生等年轻群体打造文化交流项目,创建德国剧院的第一个戏剧教育部门等,从而开发出城市剧院上演舞台表演艺术以外的其他社会功能,塑造城市公共戏剧机构在社会的多元角色。

鲍姆鲍尔的剧院管理工作获得官方认可: 2009年,慕尼黑室内剧院被《今日戏剧》评为“年度最佳剧院”;他本人也获得慕尼黑市政府颁发的文化荣誉奖。他为这栋传统的房子突破性地打开了走向当代的大门,描绘了一幅当代多元公共戏剧机构的体系建设蓝图。随后带领这个传统德意志剧院进入当代欧洲知名表演中心的是慕尼黑室内剧院第一位外籍艺术总监——约翰·西蒙斯(Johan Simons)。

西蒙斯是荷兰人,早年以导演和演员的身份活跃于荷兰的独立场景(Freie Szene),其导演作品在2000年后也常被邀请到德国演出。他自2010年9月起接任鲍姆鲍尔,成为室内剧院21世纪后的第二任艺术总监。根据当时慕尼黑市文化局代表汉斯-乔治·库珀斯(Hans-Georg Küppers)的说法,他选择西蒙斯的一个重要理由是,希望借这位荷兰导演的国际艺术声誉,为室内剧院吸引本土之外的欧洲艺术力量,增强剧院在国际上的影响力。这位荷兰艺术总监不负众望,他延续鲍姆鲍尔的改革路径,为慕尼黑打造了一个“在城市中心、在欧洲中心”(6)这是约翰·西蒙斯为慕尼黑室内剧院设计的标语,也是他管理该剧院的个人指导原则,被多次用于剧院宣传材料及个人访谈。德语原文为: mitten in der Stadt-mitten in Europa。的城市剧院。

过去的室内剧院隐蔽在慕尼黑的繁华街区,不起眼的门面使计程车司机都难以找到其准确位置。西蒙斯上任后的第一件事就是邀请柏林著名舞台设计师伯特·诺伊曼(Bert Neumann),在视觉上描绘一个屹立于城市中心的鲜明剧院形象。在诺伊曼使用LED灯的设计下,这座传统话剧院被点亮,与马西米利亚街区的奢侈品门面融为一体。诺伊曼还采用黑白对比色与剧院名称的首字母,为室内剧院设计了一个简洁醒目又前卫的“MK”新标志,并沿用至今。剧院的室内装潢、室外橱窗以及海报、年刊、节目册等宣传材料全面更新,室内剧院的新形象就此给市民留下深刻的视觉印象。

新面貌预示着新征程。西蒙斯在他首个演出季的年刊中宣称室内剧院的新作品将围绕四个舞台演出。传统的主舞台专门上演剧院的核心制作,作品以改编创作为主,从经典文本到知名小说和电影,题材多与人性、道德、情感相关,月平均演出次数多达27次;(7)该数据由作者统计慕尼黑室内剧院2010年至2015年五个演出季的演出计划得出。第二舞台工作室经诺伊曼的彻底改造后,被用于对当代潮流戏剧做出更快反应的先锋表演;除此以外,西蒙斯还开创了一个全新且灵活的表演厅,可视为剧院节目生产的研发部门,专门开发一些在工作方式与美学形式上区别于传统剧目的戏剧作品;“城市空间”则被西蒙斯看作剧院的第四个表演空间,用于挖掘城市人文对戏剧创作的潜力。这四个表演区域分别被赋予不同的空间功能和美学作用,通过剧院作品在演出空间上的划分,室内剧院在西蒙斯时代呈现出“兼顾现代经典与当代创新”的艺术定位。

剧院美学计划与城市特色的紧密结合是西蒙斯在访谈中多次谈及的重点。他曾这样表明:“如果你在荷兰有一个剧团,你会到处巡演;如果你在德国执导一个城市剧院,它是与城市有关的……我们必须制作与慕尼黑有关的戏剧,让人们知道我们在慕尼黑,而不是在汉堡或柏林。”(8)Eva Behrendt and Franz Wille, “Fragen nach Gerechtigkeit,” Theater heute, no.2(2013): 12.为此,在西蒙斯及其创作团队的策划下,室内剧院上演了多部体现城市特色的作品,如讲述慕尼黑20世纪30年代故事的阅读马拉松《成功》(Erfolg)、耶利内克依据慕尼黑都市文化专门创作的剧本《街道、城市、袭击》(DieStraße.DieStadt.DerÜberfall.)等。除文学作品外,城市的空间也成为剧院艺术项目开发的元素,如借摄像技术将城市建筑引入剧场的《暗室》(Dunkelkammer)、城市环游项目《完整慕尼黑》(KomplettMünchen)和《慕尼黑中心》(MunichCentral)、在难民临时住所(原拜仁州军营)上演的城市特定场域戏剧《波斯人》(DiePerser),以及讲述慕尼黑移民历史的城市文献戏剧《11号站台》(Gleis11)和《无人区》(Niemandsland)。《11号站台》在历史事件真实发生地——市中心主火车站第11号站台重演。《无人区》通过当地移民真实讲述和录制的语音导览,实现观众对城市移民历史足迹的探寻。

西蒙斯把室内剧院看作“一座酒店、一个历史与故事交汇的地方”(9)摘自慕尼黑室内剧院2010—2011年演出季十月份的演出计划海报。,而他就像这座酒店的主人,接待欧洲各地来的宾客。上任初期,西蒙斯邀请了多位来自荷兰、比利时等地的欧洲艺术家,作为剧团艺术力量的补充。国际联合制作往往会因为演员排演习惯的不同存在矛盾,西蒙斯以自身温厚谦逊的性格魅力极大地促进团队合作。作为剧院领导者的他也一直把其他导演的成功视为自己的成功。戏剧构作马蒂亚斯·贡特(Matthias Günther)这样评价他:“约翰·西蒙斯的一个伟大品质是他真正把演员当作艺术家来看待,而不是(艺术)材料……他对(剧院)所有人都充满信心,并给予他们艺术自由。这样做的效果是我们所从事的高度敏感的艺术并没有被限制在好为人师的体系中。”(10)Silvia Stammen, “Zerbrechlich bleiben,” Theater heute, no.13 (2013): 125.西蒙斯开放、包容、谦和的领导魅力是他打造一个“欧洲剧院”的重要前提。

西蒙斯对这座传统建筑的改革是温和的、循序渐进的。他为慕尼黑打造了一个地理位置和艺术内容都立足于“城市中心、欧洲中心”的城市剧院、一个适于谈论道德和人性的地方,也给当地观众一个梦幻、感性、安全、却又充满反思的夜晚乌托邦。从2010年至2015年,室内剧院共有七部剧目被邀请到柏林戏剧节。为表彰他对“欧洲剧场艺术”的杰出贡献,西蒙斯荣获“柏林戏剧奖”。对此评审团给予的评价是:“如果有一位导演能代表一个能突破各种边界——语言边界、国家边界、类型边界的剧院,那么他就是约翰·西蒙斯。”(11)Stiftung Preußische Seehandlung, “Theaterpreis Berlin 204 an Johan Simons,” Feb.28, 2014, https://web.archive.org/web/20170729012511/https://www.stiftung-seehandlung.de/wordpress/wp-content/uploads/2014/02/Pressemitteilung_Theaterpreis_2014.pdf.市文化局对西蒙斯提出了续任邀约,遗憾的是,西蒙斯以思乡为由拒绝了。自2015—2016年演出季起,室内剧院迎来了一位戏剧构作出身的艺术总监,步入另一发展阶段。

三、 大刀阔斧的改革: 从欧洲表演剧场到国际开放场所

20世纪90年代以前,德国剧院艺术总监一职多由艺术成就突出的导演担任,他们导演的作品往往也成为剧院的核心制作。20世纪90年代后,艺术总监的职务重心从艺术向管理范畴转移,他们的剧院任务也发生了相应变化: 艺术总监是剧院最高领导者,导演整个剧场,而不只是自身戏剧作品。新时代的艺术总监需对剧院出品节目进行整体设计和宏观把控,职业背景也不再局限导演出身,可以是戏剧构作或精通舞台艺术的专业管理人才。西蒙斯的继任者马蒂亚斯·利连塔尔(Matthias Lilienthal)是德国少数几个鲜少导演戏剧作品的艺术总监之一。20世纪90年代的柏林人民剧院在他的策划参与下被外界称为“奇迹剧院”,舞台向除戏剧表演以外的专题讨论、流行音乐、主题晚会、舞蹈展演等多种形式开放,之后他更是将柏林HAU剧场打造为一个国际表演中心,以多样表演艺术的国际制作闻名,成为柏林年轻群体不可或缺的文化选址。因此慕尼黑文化局代表库珀斯认为他是“我们这个时代最具前瞻性和多面性的戏剧制作人”(12)Gabriela Herpell, “Der Mann aus Reihe drei,” Süddeutsche Zeitung, Mar.2, 2016, https://sz-magazin.sueddeutsche.de/theater/der-mann-aus-reihe-drei-82236?reduced=true.,希望他能把慕尼黑室内剧院“从一个欧洲城市剧院发展为一个国际场所”(13)Hans-Georg Küppers, “Vorhang auf für 2015!” Süddeutsche Zeitung Extra, Dec.31, 2014.。

利连塔尔把慕尼黑室内剧院视为一个“实验室”(14)马蒂亚斯·利连塔尔曾在采访中说:“我正在为一个实验室奋斗,在那里人们试图让世界的不安全感出现在剧院里。”Walter Hess, Matthias Lilienthal and Christoph Leibold, “Wir machen nur Schauspielertheater!” Theater heute, no.2(2017): 14.,试图在这里打造一个跨越国籍身份界限、体制界限、艺术类型界限,以及生活与艺术界限的开放文化空间。在他的首个演出季,他以城市项目《破旧公寓》(ShabbyshabbyApartments)大张旗鼓地开启了他在慕尼黑的艺术时代。2015年9月12日至10月13日,上百个帐篷被临时建于以马西米利亚街区为主的多个城市空间,任何人都可以每晚35欧含一份早餐的价格租用这个“临时公寓”。利连塔尔表示《破旧公寓》是对慕尼黑高昂地价租金的回应,该艺术项目的创作初衷在于提供每个人都能负担得起的公寓。“当人们晚上睡在用破旧衣服做成的公寓,清晨起床映入眼帘的却是马路对面的爱马仕商店,这两种极端的差异让人感觉像是经历了两个不同的城市。”(15)Matthias Lilienthal and Armin Nassehi, “Ich will ja gar nicht provokativ sein,” in Kursbuch 194: anders alternativ, ed. Armin Nassehi and Peter Felixberger (Hamburg: Kursbuch Kulturstiftung GmbH, 2018), 129-134.这是利连塔尔希望带给慕尼黑观众的: 在真实生活中亲身体验艺术,而不是在封闭剧院的观众席仰望艺术。

慕尼黑的室内剧院也被利连塔尔重新定义为一个社交聚会场所。他在精致昂贵的马西米利亚街区建立“欢迎难民咖啡馆”,各行各业各阶层的人聚集在此;他组建“开放边界大会”,借助讲座、讨论、戏剧和电影的文化交流消除身份边界;他把因叙利亚战争流亡的艺术家纳入剧团阵容,致力于移民、逃离和政治动荡等社会主题的表达;他通过与歌德学院合作,将慕尼黑的艺术项目推向世界,也将世界各地的艺术带到慕尼黑。在他的带领下,慕尼黑室内剧院被完全打开,向国际开放,向世界开放。

利连塔尔的室内剧院常被描述为“剧团剧场的终结”,因为来自外部独立团体的特邀艺术嘉宾代替了原固定剧团成员,成为剧院创作的核心力量,如来自东京的日本导演冈田利规(Toshiki Okada)、善用素人表演的里米尼记录剧团(Rimini Protokoll)、女性主义表演团体女流之辈(She She Pop)、独立艺术家弗洛伦蒂娜·霍尔辛格(Florentina Holzinger)、政治戏剧突出的米罗·劳(Milo Rau)、担任室内剧院首席导演的青年新秀艺术家克里斯托夫·卢平(Christopher Rüping)等。公共剧院和独立场景在德国属两种不同的剧场体系,利连塔尔管理下的室内剧院却出现二者的混合,大量参与性的、后戏剧的、展演性的新颖表演形式被引进这座以传统话剧表演闻名的公共城市剧院。据统计,室内剧院其他活动和与戏剧相关的节目在西蒙斯领导下的2014—2015年演出季总共153场,在利连塔尔领导下的2015—2016年演出季有355场,数量增长一倍有余;就二者在各自年度总节目数的占比而言,从24%增长到40%。(16)See Bianca Michaels, “Spielplangestaltung im Kampf um Anerkennung-Diversifizierung als Legitimationsstrategie,” in Cultural Governance: Legitimation und Steuerung in den darstellenden Künsten, ed. Birgit Mandel and Annette Zimmer (Wiesbaden: Springer VS, 2021), 147-165.自2002年起就职于室内剧院、历经三任艺术总监的演员沃尔特·赫斯(Walter Hess)认为“利连塔尔领导下的慕尼黑室内剧院与鲍姆鲍尔和西蒙斯时期‘演员导向’的室内剧院截然不同,这座剧院正在经历一场变革”(17)Walter Hess, Matthias Lilienthal and Christoph Leibold,“Wir machen nur Schauspielertheater!” Theater heute, no.2(2017): 13.;也有评论认为“从西蒙斯到利连塔尔的模式转变似乎比从鲍姆鲍尔到西蒙斯几乎是家族内部式的转变要深刻得多”(18)Silvia Stammen, “Auf die Grenzen, fertig, los!” Theater heute, no.12(2015): 9.。

德国公共城市剧院的制度僵化问题在近30年常被提出,利连塔尔试图从一个内部管理者“自我批评”(19)“自我批评”是术语“制度批评”(institutional critique)第三次浪潮的当代变异观点,由安德里亚·弗雷泽(Andrea Fraser)提出。她认为制度在当代作为问题的同时也作为问题的解决方案,通过管理者、策展人等机构内部权力者的自我反省与自我质疑,完成对制度的批评革新。详情请参见她于2005年在《艺术论坛》(Art Forum)发表的文章《从制度的批评到批评的制度》(From the Critique of Institutions to an Institution of Critique)。的角度,对剧院制度进行改革。他对室内剧院大刀阔斧的改革被视为德国城市剧院制度变革的先驱,但也因触碰体制改革的痛点和难题而遭受内外双重危机。利连塔尔一直主张后戏剧性,即要求演员在舞台上展演自己,而不是扮演角色,但这种表演方式首先让室内剧院的原剧团演员感到难以适应。甚至在当时室内剧院的大多联合制作作品中,不仅作品的艺术概念来源于嘉宾艺术团体,而且表演遵循的也是他们的美学方式,室内剧院的原剧团成员反而失去了东道主的艺术光芒和创作主导权。明星演员布里吉特·霍布梅尔(Brigitte Hobmeier)第一个宣布离开,她觉得自己“像是被排挤了”(20)Christine Dössel, “Ich hätte gerne mitgemacht,” Süddeutsche Zeitung, Nov.3, 2016.;演员卡蒂亚·布尔克勒(Katja Bürkle)和安娜·德雷斯勒(Anna Drexler)随后也提出离职,此时室内剧院的原剧团成员在人员数量上更处弱势。

外界对这位艺术总监的艺术策略的评价呈两极化。有剧评人认为,向公共城市剧院引进外来独立团体艺术力量的策略实际是“吸血鬼原则”——“借助外部提供新鲜的(艺术)血液,自身却没带来任何实质性的内容”。(21)Silvia Stammen, “Schlingensief verzweifelt gesucht,” Theater heute, no.1(2017): 59.汉堡塔利亚剧院的艺术总监约阿希姆·卢斯(Joachim Lux)也反对利连塔尔在室内剧院的“杂交策略”,认为“将城市剧院与独立场景对立起来没有意义,也没有必要将二者融合成相同的东西,因为两种体系都有各自的特点、优势和劣势,二者的差异正是它们和平共处的前提条件”。(22)Joachim Lux, “Friedliche Koexistenz!” Theater heute, no.8 &9(2016): 63.此外,还有声音认为,这种策略会导致知名独立团体的核心艺术身份因受制于公共城市剧院而面临危险,也会引来对创新持反对意见的城市剧院忠实观众的不满。(23)See Silvia Stammen, “Je ne sais quoi,” Theater heute, no.5(2016): 9.慕尼黑人担心他们引以为傲的传统城市剧院会被改造为柏林式的活动场所,并坦言慕尼黑并不需要像柏林那样。(24)See Silvia Stammen, “Auf die Grenzen, fertig, los!” Theater heute, no.12(2015): 9.负面评论随之引发的是当地观众不买单的现象,为剧院带来经济创收问题。在利连塔尔倡导的学生年度折扣刺激下,2015—2016年演出季的学生票份额与西蒙斯领导的2014—2015年演出季的学生票份额相比,从13%上升到28%,(25)See Egbert Tholl, “Zum Entzücken und Erschaudern des Publikums,” Süddeutsche Zeitung, Apr.29, 2016.这表明室内剧院确实产生了一批新的观众,其中不乏从未踏足剧院的人群。但新群体的吸引却不能阻止老群体的离开,2016—2017年演出季有高达18%的长期固定订阅被取消,剩余订阅成员有一半还是因新推行的试行订阅折扣才留下,也就是说,活动数量增加了,但票房收入却大大减少,总上座率下降了60%。(26)See Egbert Tholl, “Verjüngung und Vervielfältigung,” Süddeutsche Zeitung, Nov.11, 2016.不少当地观众也表明,他们“不想参与政治,只想看戏”(27)Britta Schultejans, “Das Experiment fängt erst an,” Süddeutsche Zeitung, Nov.21, 2016, https://www.sueddeutsche.de/kultur/theater-das-experiment-faengt-erst-an-kammerspiele-in-der-krise-dpa.urn-newsml-dpa-com-20090101-161121-99-256603.。这实际存在观众评价标准并没有随着剧院审美变化而改变的脱节问题,新的戏剧艺术审美反而与当地文化相排斥。评论家迪特·施耐德(Dieter Schneider)因此公开指责文化局代表库珀斯,认为他“选错了实验场所”(28)Dieter Schneider, “Konzeptloses Versuchslabor,” Süddeutsche Zeitung, Nov.14, 2016.。

但利连塔尔为室内剧院制定的新的美学策略并非全无积极一面。从2015至2020年,他为慕尼黑的城市剧院带来了多样性和多变性,他的作品富有政治干预性,致力于打破艺术与现实的界限。相比街区对面聚焦文本工作和典型导演剧场排演方式的慕尼黑王宫剧院,利连塔尔带领下的室内剧院更像一个“文化实验基地”,这对慕尼黑的文化生活而言未尝不是一种弥补,他为当地年轻和思想开放的群体提供了更多的文化样式。利连塔尔在慕尼黑的改革遭到了资产阶级的拒绝,在当地媒体的压力下,市政府不得不放弃与他续约的想法。伴随2020年新冠疫情在欧洲的爆发,利连塔尔悄然卸任。但他在慕尼黑室内剧院的革新实践却在全德范围内获得不少专业剧场从业人士的支持,共有240人为支持他续任室内剧院艺术总监一职发起联合签名。(29)See Christiane Lutz, “Abbruch auf halber Strecke,” Süddeutsche Zeitung, Apr.6, 2018.2019年及2020年的慕尼黑室内剧院连续两届被评为“年度最佳剧院”;德国最悠久的戏剧杂志《德国舞台》(DiedeutscheBühne)也把2020年“最具说服力的整体表现”称号颁给慕尼黑室内剧院,以嘉奖这位富有魄力的改革者。更新一套根深蒂固的制度需要时间,震荡是一场大刀阔斧的变革引发的必然结果,可惜利连塔尔在慕尼黑的“实验”没有足够的时间深入发展。

四、 未来的视角: 城市剧院,属于城市的剧院

也许是因为来自柏林的利连塔尔引发的抗议声太过激烈,市文化局随后选择室内剧院的一位“旧人”担任新一届的艺术总监,她也是室内剧院百年来的第一位女性艺术总监,即现任的芭芭拉·穆德尔(Barbara Mundel)。2004年至2006年,芭芭拉·穆德尔曾在鲍姆鲍尔的任期内担任首席戏剧构作;时隔14年,她以不同身份回到慕尼黑室内剧院。在那之前,她在弗莱堡城市剧院连任两届艺术总监,为剧院提出并落实“未来城市剧院”的纲领——“未来的城市剧院将是城市的‘心脏’、一个充满活力和生机的中心,它组织不同的交流,不断尝试带来新老事物交融的创意”(30)Josef Mackert, Heiner Goebbels and Barbara Mundel, “Heart of the City: Recherchen zum Stadttheater der Zukunft,”Theater der Zeitno. 7 &8(2011): 6.。穆德尔凭此获得《德国舞台》颁发的多个奖项,其巩固了她对慕尼黑室内剧院在城市的社会定位策略——“慕尼黑室内剧院是这座城市的剧院、一个美学机关、一个社会机关、一个试图扩大自由的机关。我们使社会交流成为可能,开阔视野,讲述未曾听闻的故事”(31)摘自2020—2021年演出季的慕尼黑室内剧院官网。德语原文为“Die Münchner Kammerspiele sind das Theater der Stadt. Ein ästhetisches Organ, ein soziales Organ, ein Organ, das versucht, Freiheiten auszuweiten. Wir ermöglichen gesellschaftlichen Austausch, eröffnen Perspektiven, erzählen ungehörte Geschichten”。。不同于前两任艺术总监立足欧洲和面向国际的发展,穆德尔希望将慕尼黑的城市剧院回归城市本土,因为“没有哪个机构比城市剧院更适合用于理解一个城市共同体”(32)Harald Wolff, “Goldene Zeiten,” nachtkritik. de, Nov.8, 2016, https://www.nachtkritik.de/index.php?option=com_content&view=article&id=12994:erfahrungsraeume-der-demokratie&catid=101&Itemid=84.。她将剧院艺术生产与当下社会现实相结合,并通过激活市民共同言说的论坛机制,将剧院发展为一个为当地市民服务的城市公共文化机构。

同样是戏剧构作出身的穆德尔也侧重多样化和讨论性的剧场节目形式,甚至比利连塔尔更偏离“表演剧场”而趋向“城市剧场”。她策划的《城市是什么?不过是人》(33)活动原名为“What is the city but the people”,是莎士比亚戏剧的一句台词,来源于1623年出版的《科利奥兰纳斯》第三幕第一场。系列集会活动多次在城市各个中心广场举行,对所有人开放。上百个城市居民轮流在城市的公共领域公开亮相,占据舞台的中心。这里既没有戏剧故事的讲述,也没有演员的角色扮演,艺术的创作者从艺术家转到市民大众。向观众传达内容不再是剧院的目的,接收和外扩各种声音才是剧场的主要任务。疫情期间的慕尼黑室内剧院也没有脱离城市与人群,而是将网络视为城市的一部分,在这个更便利的虚拟公共空间继续扮演“城市之剧院”的角色。以“数字学院”系列活动为例,室内剧院通过邀请相关专家、活动家、感兴趣者及媒体从业者,每月开展一次“在云端”的深度讨论活动,其中不乏市议员等城市重要人物的参与。目前已举办与城市话题相关的讨论有《我们想在什么样的城市生活?》《我们想要什么样的教育?》《今天思考明天》《文化政策的未来》等。穆德尔通过论坛机制,激发市民关心城市公共生活及未来城市发展的主人翁精神,如她在访谈中表明的,她将室内剧院理解为“一个政治和社会讨论的平台”“一个当下和未来的实验室”(34)Barbara Mundel and Annette Walter, “Die Wirklichkeit nicht in Ruhe lassen,” taz. de, Oct.5, 2020, https://taz.de/!5716774/.。对比利连塔尔直接的、派对式的、一次性的艺术干预行动,穆德尔的“言说”项目似乎更具话题专业性和持久度,以及在未来可能被落实的现实性。

带有城市特色的公共讨论也成为穆德尔领导室内剧院时期戏剧表演类节目的美学重点。以被称为“贴近现实的表演”《集会》(TheAssembly)为例,剧院策划团队经过近半年的接触了解,选出四位来自慕尼黑当地,年龄、性别、身份背景及政治观点不同的居民,再由两位剧团女演员邀请他们到剧院做客,在晚餐过程围绕如性别、种族、党派政治等目前慕尼黑最激烈的城市话题进行圆桌讨论。戏剧构作将他们的真实讨论内容记录成五百多页的文档,再通过戏剧构作法改缩为90分钟左右的戏剧作品,最终由剧团演员上演,复现他们当初在室内剧院的晚餐集会讨论。表演结束后,两位演员邀请六位自愿上台的观众,在舞台上开展另一场同为六个人的真实圆桌会议,时长约20分钟,即一场由剧场现场观众即兴发起的公共讨论。

从穆德尔在室内剧院的首个演出季计划可看出,节目设计以城市集会和话语讨论节目为主,经典的戏剧表演几乎无处可寻。这种“言说”的节目风格过去在弗莱堡剧院曾被指控为“背叛艺术”“对专业表演的放弃或者说对表演职业的废除”“将城市剧院降至社会文化中心”(35)Barbara Mundel, “Auf der Suche nach dem Stadttheater der Zukunft,” barbara-mundel. de, Nov.28, 2012, http://www.barbara-mundel.de/texte/auf-der-suche-nach-dem-stadttheater-der-zukunft/.。但穆德尔在室内剧院的实践另一方面也代表着未来剧院的一种尝试: 城市剧院向社会公共文化机构转型,发展以戏剧为基础的多种文化项目,面向更广大的城市受众群体。如艾利克·费舍尔-李希特(Erika Fischer-Lichte)所言,“[今天的戏剧]将自己转化为其他艺术、媒体和文化活动;反过来,其他艺术、媒体和文化活动也将自己转化为戏剧……它们之间的界限正逐渐模糊”(36)Erika Fischer-Lichte et al. ed.,Transformationen: Theater der neunziger Jahre(Berlin: Theater der Zeit, 1999), 8.。

结 语

在慕尼黑室内剧院的百年发展历史中,这座城市剧院因多任艺术总监的魅力领导而大放异彩。具有不同背景、对戏剧艺术有着不同理解的艺术总监在剧院定位策略、节目美学重心、团队组建方式、艺术来源及引起的社会反响方面都存在差异。但就步入21世纪以来的四位艺术总监而言,他们都不约而同地选择了“丰富戏剧美学形式”“加强剧院城市本土性”“挖掘剧院多元社会功能”的发展策略。城市项目的开展甚至自鲍姆鲍尔任期起就在慕尼黑室内剧院形成了具有路径依赖意义的一条美学新路径。尽管实施程度及落实方式各有千秋,但这三条艺术策略未尝不是当代及未来大都市城市剧院在当地城市社会定位发展的大势所趋。打破当下剧院与公众的隔绝,建立剧院与外部社会更宽广的桥梁,是各大公共剧院的当务之急。公共文化机构取之于民,用之于民,如何更有效地发挥公共戏剧机构的社会作用,而不是建筑一栋徒有其表的宏伟剧院,是目前需被关心的问题。本文借德国公共城市剧院之慕尼黑室内剧院自21世纪以来20余年的定位变迁展开调研,望对我国戏剧机构在未来城市的社会角色定位及发展策略有所借鉴。