华为出海，奋战全球化

如今的华为可谓红得发紫，华为已然成为显学，阐述华为“成功之道”，华为CBG（消费者事业部）手机成功之道的文章何其多也。有人说“学华为是找死”，现在的华为规模多大，你的企业规模多大？有人说“华为你学不会”，华为的研发能力、市场能力、企业文化机制不经过几十年打造根本不可能学得来。

有华为的管理顾问说：华为不是不能学，而是要学彼时的华为，而非当下的华为；要学华为之道，而非华为招式。秉承此意，我们翻开华为尘封已久的出海“青葱岁月”，看华为自1996年高管出国探访“游学”到2005年华为创始人任正非流着热泪说“华为出海终于成功了”，看华为如何践行从中国制造到中国营销再到中国品牌的全球化之路。

本文通过分析标杆出海企业华为CNBG（运营商业务）出海之路案例，力争为广大民营企业走出国门、全球化经营提供思考与思路。

案例企业背景

1996年年初，华为公司仅有1个海外代表处，即莫斯科代表处，华为公司派到海外的常驻人员总共才2名。

2003年，华为公司整个国际系统人员加上为国际市场服务的中方用服人员和研发人员，已经突破2500人。

2005年，华为全球销售总额达82亿美元，其中海外市场销售额达47.5亿美元，华为国际市场的销售额首次超越国内市场；而国内市场也被华为重新定位为中国地区部，和海外的8個地区部平级。

华为的出海之路，从1996年计到2005年整整10年。从混战“七国八制”（当时的中国电信市场被国外品牌和标准充斥，形成了著名的各种制式、各种标准的“战国”局面）到位居国内电信设备提供商之首，从中国香港产品的代理商到低价低质的模仿者再到高性价比的自主研发制造者，华为走出了一条从中国制造走向海外市场进而构筑中国品牌之路。

出海所遇问题与解决方案

华为出海并非为了抢夺国外市场，而是为了未雨绸缪，应对国内电信市场的激烈竞争。华为有“惶恐的危机主义生存哲学”，即便在1994年研制出对华为发展有重大意义的“08万门机”（数字程控交换机）之后，任正非还是说：“国内市场饱和了，华为怎么办？”

华为需要在国内市场之外开辟新的市场“奶酪”。

一、华为出海的三个阶段

第一阶段（1996—1998年）：初步探索

这一阶段华为通过跟随祖国的外交路线，利用政府和外交资源，通过“空降”熟悉国外市场的职业经理人等单兵突进、单市场突破的方式，一方面熟悉国外市场，进行实地市场调研，另一方面摸索在国外进行“直销”以及“建厂”的销售模式。这一阶段华为对如何拓展国际市场没有经验，更多地依靠单兵作战而非组织作战。

第二阶段（1998—2001年）：广泛撒网

经过初步探索，在两三年时间内，华为开始在全球各地设立代表处，初步建立了遍布40多个国家的直销网络。对于国际市场的开拓，华为采用“农村包围城市”“复制国内营销模式”等方式进行快速布点。

第三阶段（2001—2005年）：体系化管理

华为通过进一步推动“农村包围城市”“新丝绸之路”“人海战术”的营销策略，结合直销和代理模式，将产品由点到线再到面，布局在全球构建的9大地区部、80多个代表处，这一阶段充分激活了一线营销人员活力，通过项目层面营销，以及IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）流程和供应链优化、IT体系建设等，初步打造了华为全球化的营销网络。

二、华为出海策略

1.立足国内基本盘，练好基本功

华为从一诞生就面临国内外巨头的残酷竞争，所以任正非经常说：我们是因为自身的无知才闯入电信行业来，在信息产业，要么成为领先者，要么被淘汰或成为模仿者，没有其他路可走。国内有竞争后的四大民族品牌友商“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为），还有爱立信、加拿大北电网络、上海贝尔、阿尔卡特、西门子、思科等巨头，它们不仅财力雄厚，而且管理先进、品牌强大、技术领先，在华为出海的前10年里，它们始终是市场上无法逾越的对手。中国企业如果过不了国内这一关，“出海”就是一句空话。

而到2005年，华为已经连续8年蝉联中国电子百强企业利税冠军，华为的净利润率达11.1%，毛利率更是高达35%以上，华为强大的赢利能力足以支撑其重兵进军海外。

2.不知道怎么干？先跑起来

在国内电信厂商打价格战，大多数还没有拓展国际市场的意识时，华为已经投入上千万美元去拓展国际市场。说是开拓市场，实际上是去“旅游”，华为并不知道如何做，但华为相信不知道怎么干不要紧，可以先“摸着石头过河”。在1996年之前的很多年里，华为公司高层不停地带队出去“周游列国”，出国的领导干部及随行人员主要集中在市场部和研发部这两个部门。

出国“找感觉”的收获之一就是1998年找到了IBM这个老师，开展了华为为期8年的日后对华为国际化十分重要的IPD流程建设。收获之二就是招募了华为最初一批有海外经历的职业经理人，他们成为华为第一批海外市场“拔点尖兵”。

3.跟着国家外交路线走

摸索时期，华为拓展海外市场的做法就是派人参加国家代表团出国访问。华为认为国家的外交重点就是公司要去的市场，认为在外交关系好的国家开展工作相对容易。但是华为很快就发现这样不但拓展速度跟不上，而且跟着外交走的海外市场和公司适合做的市场往往不一致。华为要选取那些有市场、有支付能力、政局稳定的国家。

华为认真研究了世界地图：太穷的国家没有支付能力；太有钱的国家是欧美大公司的天下，看不上自己的产品；只有钱不多，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

俄罗斯市场成了华为“跟着国家外交路线走”的显著成果。华为也知道国家不可能包办一切，在当地掏钱的不是中国政府，也不是外国政府，只能是私营企业。但通过早期跟着国家外交路线走，利用陪同领導人出访的机会，华为真正的目的是做市场调研，通过亲自考察市场，然后组织内外部专业人士对相应国家市场进行分析，看哪些市场适合华为的哪些产品，并对企业内的组织体系，包括市场、研发、服务体系如何设置，海外人才如何招募和补充等进行思考和重新设计。

4.实事求是，先易后难，“农村包围城市”

实际上，华为的国内市场也是通过“农村包围城市”战略创建起来的。华为从1987年创业销售代理产品，到1992年开始自研产品，再到1995年成功打入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年历程。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，任正非制订了“农村包围城市”战略：先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，最终通过和运营商合作成为中国国家级通信网的主要供应商。

华为1996年启动的为期10年的国际市场进程，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美地区的一些第三世界国家。因为这些国家对技术要求较低，对产品要求也比较宽容。华为自身的产品在1996年除08机和西方技术水平接近以外，其他产品还不成熟，而且欧洲、美国市场巨头林立，很难直接进入竞争，所以采用和国内一样的“农村包围城市”战略，是实事求是地根据企业内外部环境和企业能力制订的对路的市场策略。

5.派国内市场“子弟兵”进攻海外

华为拓展国际市场采取的是派驻国内员工出去打天下的路数。虽然后来华为在各国的代表处聘请了很多本地员工，但其本地员工多半位于基层，并且绝大多数本地员工服务于当地的售后服务系统和行政系统。华为20万名员工中虽然有4万名外籍员工，但各海外代表处、分子公司核心管理层仍然是国内派驻。

华为采用了和中兴起初不一样的方式：将经过证明有市场能力的干部直接派驻国外。这种做法与众不同，当时中兴是通过招募中资机构、使馆机构、外资企业的海外市场人员，华为也挖了少量此类“空降兵”作为先锋队开辟市场，但是华为主体依靠的还是国内做营销成功的“土狼”，因为他们懂技术、懂销售、懂产品，只要过了语言关，就能在前期“空降兵”开辟的战场上迅速扩大战果。

在企业还没有建立自身强势品牌之前，大规模地使用本地化员工也不现实，所以华为这种有组织、成建制地派国内营销人员出击海外的方法相当有效。华为海外营销体系的高层，也大都出自国内营销体系。

6.“人海战术”围攻海外市场

中国大量受过良好教育的应届大学毕业生，加上在国内摸爬滚打出来的营销老兵，迅速组建了一支“特混舰队”，华为不断将研发人员向产品人员抽调，从产品人员、研发人员向市场人员抽调，采用“范弗里特弹药量”，一旦发现新市场有产粮的可能，大批人马立即驾到。

华为相对国外友商有人力成本的优势，因为国外的技术人员要住四、五星级酒店，要支付高昂的工资，1个人的外派成本相当于1个中国人的8—10倍，由于这种成本优势，华为的营销人员就敢对客户说：竞争对手派驻多少技术人员，华为派2倍。很多客户非常关注高科技产品的售后服务响应速度和培训服务，服务好不好不知道，但是人数多，现场驻点就是最好的服务。华为的工程师能够几个人挤在一间破旧宿舍，竞争对手的工程师无论如何也不能。这还是脱胎于国内市场运营的习惯，华为在国内通常都是在下沉市场，工程师睡客户机房很常见，大多是通过良好的服务态度，以及迅速响应修改的能力来弥补质量和技术上的不足。

7.不吝营销费用，走“新丝绸之路”

华为出海之时，国外普遍对中国产品乃至中国国家形象抱有偏见，认为中国就是生产鞋子衣服的，不可能生产高科技产品。为了消除这一偏见，华为在国外推广产品之前要先推广中国，让他们认识到中国的巨大变化，认识到华为公司的实力。华为当时很少大规模做媒体广告，但每年都会花很多钱邀请客户访问公司、认识中国，并为来访的国外客户精心设计了访问路线：北京—上海—广州—深圳—香港，被称为“东方新丝绸之路”。

华为接待客户讲究“排场”，华为1997年就在深圳龙岗坂田花100亿元建造了华为总部。参观过西方电信巨头如摩托罗拉、爱立信、朗讯、北电网络等的客户都觉得华为总部比微软和思科的总部还奢华。这种奢华不仅改善了公司的资产负债情况，为当时华为的融资提供了很好的担保条件，更重要的是向潜在客户展示了华为的实力。

华为的客户工程部负责引导客户参观华为总部基地，相当于全年无休的展览会，配备以前国旗班为班底的接待人员，精通各国语言的翻译人员、技术人员。华为各层级管理层对应不同客户级别，有标准的接待流程，华为的接待工作是真正的“生产力”，让享受过接待的潜在客户赞不绝口。

华为的历届展览会、国外技术交流会也都让国外客户耳目一新，华为还经常邀请政府、当地名流等参加其举办的各类技术研讨会、交流会，以凸显华为实力，增进彼此关系。

很多公司一开始出海就对营销费用控制得很严格，这是不懂商道和人性的表现。在国外出差远离家乡、家人，尤其是大部分华为人出差的亚非拉等第三世界国家，环境艰苦，还很容易得各种疾病。华为在海外高速发展的初期10年内，并没有进行严格的流程和审批管控，而是奉行“水至清则无鱼，浑水才能养鱼”的原则。任正非要求市场人员出差一下飞机就要坐的士，公司全部报销，可公司有些领导认为坐民航大巴也不错，还能降低成本，任正非最后被迫发话，表示如果不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。坐的士不仅提升了公司形象，也让市场人员感觉非常好。这和多年后华为严厉打击贪腐形成了鲜明的对照，也符合任正非早期对市场管理层所说的“华为成功的原因就是中庸之道（现在叫灰度）”。

8.直销模式+代理商模式

华为的核心产品采用直销模式，采用根据地策略，即建立各个办事处，深耕当地市场。代理商不能涉及这类主流产品，对核心市场（华为在全球划定了100多个核心电信运营商）也是不允许授予代理商经营的，必须由华为直接销售，华为通过这样的政策保证大部分利润不被分流。

大型医疗设备和电力网等设备，和华为销售的产品类似，客户相对集中，利润率较高，比较适合直销模式。华为后来通过和3Com合作，学习到了分销渠道的建设，华为2012年成立的CBG就多采用线上直销和线下分销渠道相结合的方式，进行国内市场和海外市场的销售。华为还通过OEM（原始委托生产）、SKD（半散装件）、CKD（完全零散部件）或者合资等战略合作，实现了合作伙伴和渠道的國际化。华为与友商既竞争又合作，代理模式扩展了华为的直销模式，助推了公司市场国际化的进程。

华为销售的是运营商使用的通信系统，是资本性商品，对客户的资金占用要求高。华为在国际市场给客户既提供一揽子技术解决方案（成套设备），又提供融资解决方案，这样就能帮助营销人员更容易获得项目。

9.与国外友商合作，间接进入欧美市场

创业初期，华为研发能力弱，对外合作的主要目的是获得西方巨头的技术以及核心器件。华为很早就和IBM、摩托罗拉、惠普等公司建立了联合实验室。这些实验室不仅为华为引进西方巨头的技术和器件提供了保证，促进了华为技术的整体进步，还成为华为进行市场推广的一种宣传素材。

2000年左右的互联网IT泡沫让西方巨头为了降低成本，纷纷压缩产品线，这样就给了华为合作的机会。比如华为从2002年开始与摩托罗拉合作，开始输出技术，摩托罗拉通过购买华为技术，以补充自身由于降低成本砍掉的产品线。华为的产品和西方巨头的产品差异化互补，华为当时的优势在中低端产品，而西方巨头的优势在中高端产品，通过合作，华为提高了自身产品的研发水平和管理水平，间接进入了欧美市场，而西方公司也降低了成本。据估计，包括华为3Com在内，华为通过和西方巨头的战略合作至少销售了10亿—15亿美元的产品。

10.持之以恒，10年毕其功

华为虽然有以上战略战术，但是执行起来却很难。华为曾经在国内家门口市场屡屡被拒，广州电信市场历时8年才打入，任正非也曾一手拿着传真纸感慨万千地说：“8年了，就在自己家门口，广州市场拒绝我们。现在终于进去了！”

华为海外之路从1996年起到2000年，跌跌撞撞，5年时间才初见成效。2000年，华为进入了亚非拉等10多个国家，年销售额超过3亿美元，才逐步在第三世界国家打响华为品牌。这要放在其他公司，如此长时间的投入可能早就放弃了。

2005年华为海外销售收入首次超过国内销售收入，任正非才又一次眼含热泪地说：“我们的国际化终于走出来了！”

华为海外战略的成功，不仅需要公司的持续投入，还需要公司政策的战略导向支持。在进入一个国家的初期，公司下达给代表处的KPI指标主要是市场指标，而不是销售指标。也就是说，考核的主要指标是突破市场而不是具体销售了多少产品，华为的KPI指标是诸如请到关键人物吃饭、送一次小礼物等这样的过程指标，华为把进入市场和搭建市场基础工作作为第一位进行考核，杜绝了营销人员急功近利的行为。

华为出海的成功之道

一、供应链、市场、研发、管理体系的国际化

华为供应链方面经历了“国际化到本土化再到国际化的过程”。华为创业是从一家中国香港公司获得交换机代理权开始的，随着供货受到发货方钳制，在产品供不应求的情况下，华为开始组建自身技术团队，并于1995年成立香港华为公司，负责华为的国际供应链。这是因为相关设备研发所需的各种电子元件、芯片等，仍需通过香港采购。

随着国内生产研发配套能力的提升，华为大部分物料都从国内供应链获得。华为在2000年前后开始ISC的建设，通过成立供应链管理部对原有的生产、计划、采购、进出口、认证、外协、仓储物流等部门进行统一管理，以提高供货质量和存货、资金周转效率。此外，华为还通过“高薪养廉”等方式，保障供应链体系的高效与廉洁。随着华为国际化进程的进一步深入，华为开始在全球建设“TurnKey”（交钥匙）项目管理委员会。在海外组建与当地配套的分包商，对华为来说不仅提高了交付质量和效率，也降低了交付成本，提高了客户满意度。

在研发方面，华为一开始就强调开放合作，不闭门造车。一方面，抓住西方巨头降低产品成本的需求（由于激烈的市场竞争，外部企业面临削减成本的市场压力，它们缩减了产品线，所以愿意和华为联合研发以降低成本、补全产品线），与其建立共同的研发实验室、专利相互授权。另一方面，华为善于利用全球资源，不仅在国内主要大城市建立了研发中心，还在全球建立了研发机构，比如在印度建立软件研发中心，在瑞典建立了研究所等。基于中国大量极低成本（相比国外友商）的研发人力资源优势，华为构建了性价比极高的高质量产品优势，而且质量不足服务来补，逐步蚕食了友商的市场。

在市场方面，华为人唱着《华为市场海外进行曲》的战歌，“雄赳赳气昂昂跨过太平洋，去欧洲去美洲奋战在非洲”，扑向海外市场，当时尚未提出“以客户为中心”的理念，但是已然提出“华为没有退路”“无限贴近用户”。

在国内，华为将销售桥头堡建在县级以下的农村据点，在国外通过“农村包围城市”，将华为的红旗插在各种友商不愿意去的偏远地区。在2001年之前，华为每年的年度市场大会都提出超越上一年1倍以上的销售目标，并且年年完成，每次市场部大会也是表彰大会、培训大会，大批华为总部的干部、应届生队伍在干中学，奔赴海外市场一线，华为的市场考核和激励制度极为严格，激励性也十分强，都是瞄准“打胜仗”，一定时间没有成果就要换将，给员工极大的激励和高度的压力。

在管理体系方面，从1997年开始，华为就同世界著名管理咨询公司（如IBM、美国合益、普华永道等）开始推动自身管理变革，这些管理变革包括IPD、ISC、人力资源岗位描述体系、任职资格特别是干部管理体系、绩效管理体系（基于KPI）等，并且将这些管理体系通过IT体系进行固化，其中IPD和ISC极大地提升了华为出海的研发和供应链管理能力。在财务方面，通过与普华永道合作推动财务变革，支持全球员工进行财务电子流运作、网上办公等。

在市场管理方面，华为长期以来坚持“条块”划分，进行矩阵式管理，产品线是“条”，承担产品营销工作；客户线是“块”，担任销售工作。在其上按照“根据地”进行代表处、地区部的划分，在总部由营销管理委员会进行统一指挥，机关部门有相应的供应链管理、客户工程接待、财经等支持部门。

二、质量好、价格低、服务好

从一开始代理起家，华为就强调欢迎免费更换有质量问题的产品，而在自研产品后，鉴于一段时间内产品质量不稳定，技术不够先进，华为就投入大量人力，通过良好的服务让客户不忍心责备华为，并且对华为“呼之即来，挥之即去”的快速反应速度产生了依赖，进而逐渐对国外友商缓慢解决问题的效率产生不满。这给了华为极大的修改完善产品的时间和空间。随着华为产品在2000年后逐步形成体系，质量逐步稳定，特别是在华为引入IPD和日本的TQC全面质量管理、品质圈活动之后，华为逐步展示了自身“质量好、价格低、服务好”的优势，这也一度成为华为的核心价值观。

到2005年，华为已经获得了要求最为严格苛刻的英国电信、沃达丰，西班牙电信等重量级电信运营商的订单，已经不再是低价格、低质量的模仿者，华为的竞标价格也从最初的总是低价取胜变成性价比高取胜。

华为的营销人员经常敢于向客户兜售“华为投入10亿美元搞研发，西方公司就要投入30亿美元，他们成本太高，都转入了你的购买成本中”“你们总是用他们一家的产品，依赖性太大，你总不介意多一种选择吧”“对手需要6个月交付，我们只需要3个月，因为我们派出2倍或者3倍的交付技术人员常驻‘守局”……这些卖点牢牢抓住了发展中国家运营商的需求痛点。华为就是这样从产品单点突破到多产品进入，再到整体解决方案进入，从点到面到形成销售势能，与客户成为战略伙伴。

三、领先的激励制度

华为从创业开始就执行了全员持股制度，一直到2000年都是实股，并且依赖高速成长期连年的业绩翻倍以及较高的利润率，承诺给员工70%的分红。虽然没有当时就兑现，但由于企业成长性好，员工购买公司股权非常踊跃，这不仅解决了初期华为员工奋斗的动力问题，也解决了部分公司资金紧缺的问题，因为2005年之前的华为，更多的现金流来源就是货款和贷款。

承诺的分红终归需要兑现，华为在2001年请Hay公司对内部持股制度进行变革，转成了虚拟受限股，不再承诺固定分红，而是与当年利润相关。华为较高的工资性薪酬以及年底较高的分红，解决了华为员工奋斗的物质动力问题。

除了物质动力，华为对组织权力进行分配，华为人废寝忘食，加班“成瘾”除了来自物质利益金钱的激励，还来自华为一开始高举的振兴中国的通信产业，以及电信行业“三分天下有华为”的愿景力量的激励，更重要的是个人价值能够在华为通过自身努力实现。2005年之前的华为，无论市场部门还是后台部门授权都相当大，对很多刚刚毕业的年轻人，很多30岁左右就晋升公司副总裁、总监的管理者而言，把钱和人交给了华为，就能海阔凭鱼跃。华为提供的晋升和成长机会刺激了一代华为人的工作激情。华为的评价体系也非常“简单”——工作有成果、确实为公司带来了效益，就会迅速被公司重用，这个阶段是华为人“激情燃烧的岁月”，他们左右冲突，义无反顾地冲向海外，对华为海外事业的建立功不可没。

从2005年到2023年，华为的国际化出海之路又走过了几个循环，华为发展成了一家居世界500强前列、真正國际化的公司，国际化收入占其收入总额的75%以上，全球有超过4万名外籍员工，华为和全球绝大多数国家都有业务往来并设置有营销机构，在全球建设了上百个研发中心、设计中心、能力中心。华为的国际化走在了绝大多数民营企业之前。

如今，简化管理、实现子公司董事会制度、激发一线活力的同时控制风险，是华为海外业务面临的新挑战。

作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家