初创型人力资源服务企业的转型发展战略及实施路径

2023-12-18陈米

上海企业 2023年12期

陈米

四川省某人力资源公司（以下简称“A公司”）在从劳务派遣用工模式向劳务承揽模式转型过程中，逐步形成了人力资源服务解决方案的供给能力，有效提高了自身的业务能力。然而，A公司还存在服务产品低端、同质化严重、核心竞争力不足等问题。本文以A公司为例，以问题为导向，探索了初创型人力资源服务企业的转型发展战略及实施路径，旨在推动人力资源服务企业实现长远健康发展。

一、A公司转型发展的背景

A公司是一家国有大型集团公司的下属子公司，曾经以劳务派遣为主营业务，发展迅速。一方面，随着我国《劳动合同法》的实施，政府对企业劳务派遣提出了更高要求，做出了进一步规范。在此背景下，劳务派遣市场空间缩小，劳务派遣业务作为A公司的主要业务也发生了大幅萎缩。2018年之后，A公司开始谋求转型升级，主动调整业务方向。

另一方面，A公司所属集团公司为满足人力资源战略转型的需求，迫切需要将非核心的人力事务性工作外包给比自己更具成本优势和专业优势的企业，以实现降本增效，聚焦核心人力工作价值。因此，A公司开始承揽集团公司外包出来的人力资源服务业务，并逐步形成了档案管理组、社保福利组、员工服务组三个业务组。经过几年的业务转型，这三项人力资源服务业务占比已超过公司所有人力资源服务业务的70%，利润也获得了明显增长。

二、A公司转型发展中存在的问题

（一）缺乏清晰而长远的战略目标，执行力大打折扣

企业战略目标就是对企业整体性、基本性、长期性的问题进行谋划。快速承接人力资源服务业务是A公司转型初期的首要任务。在转型之初，由于没有一定的业务量，A公司要先解决“活下去”的问题。在业务流与现金流稳定之后，A公司就需要考虑如何实现“当前”与“未来”发展的对接。然而，A公司缺乏清晰而长远的战略目标，没有对人力资源服务业务进行科学、合理的商业发展模式设计，导致其“当前”到“未来”的发展道路不明，战略目标的执行落地能力也大打折扣。

（二）产品种类及结构分布较单一，缺乏核心竞争力

现阶段，A公司的人力资源外包服务业务依然集中于员工档案管理、社保办理、员工证明开具、生活服务等较初级的层面，服务范围较窄。而服务的客户群体全部为集团公司内的成员企业，具有一定的单一性。现有三项业务的规模在集团内基本已达上限，规模增速放缓。与其他人力资源服务企业相比，A公司产品同质化问题严重，缺乏核心竞争力。

（三）专业人才储备不足，创新发展遇到瓶頸

A公司在原来的劳务派遣业务管理中积累了较为丰富的招聘、劳动关系管理等经验，并经过几年的转型实践，也已逐步培养出熟悉档案管理、社保业务办理、员工服务等业务的员工队伍。但在人才梯队搭建、人才选择等方面，A公司尚未明确，导致人力资源服务业务的创新发展遇到瓶颈。

三、A公司转型发展战略规划步骤

发展战略的规划与选择对企业良性向上发展具有重要意义。基于市场引力与企业实力，A公司应专注于集团内部市场，完善产品种类，优化产品结构，以最大化满足客户的多元需求，并激发客户的潜在需求。

由于A公司处于不完全充分竞争市场中，加之市场引力数据容易获取，企业实力的判断又相对主观，因此本文以更贴合A公司实际的市场引力与企业实力两项指标替代销售增长率和市场占有率指标，对业务产品进行分析。本文采用了五维评分法，针对每项业务产品，从五个维度进行打分，以量化企业实力（见表1）。

战略规划步骤一：梳理A公司现有的业务产品和未来可能开展的业务类型，形成三大类、16项产品清单（见表2）。

战略规划步骤二：利用波士顿矩阵工具，从市场引力与企业实力两方面分析产品结构的现状及预测未来的变化。其中，0～3分为低，4～6分为中，7～10分为高。

通过评估A公司各类业务产品的市场引力与企业实力（见表2），制作了产品分类象限图，主要分为“明星类产品”“问题类产品”“金牛类产品”“瘦狗类产品”四大象限（见图1）。

战略规划步骤三：针对产品分类象限确定企业经营方向。

（1）明星产品（产品10～13）：互联网技术的发展改变了企业招聘、测评的方式。A公司可利用积累的招聘、测评经验，打造数字化人才的供给平台，从服务事务、平台建设、数据挖掘三个方面打造拳头产品，突破原来的空间和时间限制，开发客户的潜在需求，以获取新的市场增长点。A公司可将招聘测评类业务作为未来重点发展方向，以长远利益为目标，加大财力和人力投入力度。

（2）金牛产品（产品1～7）：社保服务、档案管理类产品是公司目前的主营业务，占全部收入来源的70%，已进入成熟期。该类产品特点是业务量大，产品利润率高，但集团内业务量基本已达天花板，未来增长率较低。对该类产品，A公司应以稳固强基为主，无须加大投资，可选用新老员工搭配的团队负责。

（3）问题产品（产品8、9、14～16）：管理咨询类服务业务在A公司还未形成成熟的产品，尚处于引进期。该类产品的特点是市场机会大，前景好。但目前A公司的供给能力欠缺，有些业务还未能产生收入。对该类产品，A公司应采取选择性投资战略，将扶持方案列入五年发展规划中，分步骤实施；同时采取项目组管理模式，选拔有规划能力，敢于冒险、勇于创新的人负责。

（4）瘦狗产品：A公司暂无衰退类产品。

四、A公司转型发展战略规划的实施路径

（一）构建“制度、架构、人员”三层体系的管理平台

第一，能力建设，制度先行。A公司制度体系建设分为三个层级和四种类型。三个层级分别为纲领性文件、制度性文件和操作性文件；四种类型分别为企业决策管理、企业运行管理、业务规范管理和业务运行管理。以业务板块为例，业务运行和业务规范管理制度体系如图2所示。

第二，组织再造，流程优化。A公司战略的实施需要调整现有的组织架构和业务流程，以提高运营效率。在组织再造中，组织机构和业务流程的搭建应从“我的视角”转变为“客户视角”，将公司所有承接业务的窗口界面集成起来，构建“前店后厂”组织管理模式，使服务与业务有机衔接、相互支撑；并通过将线上与线下服务相结合，实现人力资源服务的品质化、数字化、立体化。

第三，以事择人，人事相宜。战略实施和推动的落脚点在于人才，人才背后是机制。从量的方面来看，针对每项业务产品所需的人才类型，A公司要重新梳理现有的人才状况以及急需补充的人才类型，区分重要且急需、重要但不急需、急需但不重要、不急需且不重要的岗位所需人才，优先满足前两类人才的培养与补充，以实现业务的突破。从质的方面来看，A公司需创新激励机制，以激励人才创造最大化价值，实现人才资本化。

（二）深化商業合作模式管控

第一，区分客户类型。集团公司内部客户是A公司的主要目标市场，市场竞争度相对较低，但需求较高。A公司应区分好集团公司内部客户与外部客户，进而与之建立相应的合作模式。

第二，明确合作流程。基于对业务经济效益分析，A公司需研判是“自主开展”还是“合作开展”，是“借来主义”还是“拿来主义”，以确定合作模式。同时，A公司需梳理出事项立项、预算管理、采购实施、合同签订、业务开展、服务考核、付款结算七个流程，并明确各流程实施的具体步骤和标准，以保证风险可控。

第三，理清双方职责。A公司应理清每项服务产品的内涵与边界。

（三）合理配置资源

公司的资源投入要基于公司战略方向进行调整。在产品分类及商业模式已确定的基础上，成本效益原则是影响资源配置的首要因素，有限的资源应合理分配到各个领域，充分发挥其价值。对处于初创期的A公司来说，机会成本是评估业务项目能否有效实施的决定性因素。资源永远是有限的，A公司需要根据机会成本放弃部分项目，而将资源投入到某些重点战略业务中。

A公司可通过业务预算、财务预算、资产预算评估资源投入与公司战略的匹配程度；通过预测年度经营业务收入的主要来源与结构、成本费用的来源与构成以及资源配置的来源与构成，对资源配置后的经营状况进行整体把控与精细化管理。

（四）建立适时评估与动态调整机制

在发展战略规划实施一段时间后，A公司需要评估战略目标的实现情况，通过评估和总结，识别不足的地方，为今后的策略调整提供参考，以不断增强战略实施的效果。

评估分为定量评估和定性评估两方面。定量评估维度包括公司历年业绩对比，公司业绩与行业竞争者对比、与行业平均业绩对比。定性评估维度包括战略是否与外部环境一致、是否符合公司内部情况、可利用资源是否有效利用、实施的时间进度是否恰当以及涉及的风险程度是否可接受等。