量化赋权让学校组织迸发力量

张振军 （安徽老庄教育无为大区）

从常规的学校管理来看，学校教育通常是由校长独立做决策、做规划的，多数教职工人员并未参与学校管理改革的设计与决定，只是作为执行校长命令的角色出现。但是，一个客观存在的现实问题是，多数校长会首先从学校的长远发展角度去考虑问题，有时候需要教职工做出利益割舍，但是如果缺少共同的目标追求，那么教职工则难以顺利实现自己的职业理想，校长获取的信息也长期处于断层状态，这不仅不利于学校的长远发展，还会增加校长的管理负担。“阿米巴经营模式”则是一种敢于放权、提倡自治的管理理念，提倡领导者将权力下放到每一个员工身上，让各个部门都能成为决策者、管理者，以权利去唤起职工的原动力，自觉站在学校的长远发展角度去思考学校发展道路。这就涉及量化赋权问题，校长必须真正将权力下放至每一个部门、每一位教职工人员乃至学生身上，切实实现全员管理、全员决策，以分工分权的方式提高学校管理效率。

一、变革组织架构，压缩管理层级，减小管理幅度，让学校每个单元都自带动力

德鲁克说过：“21 世纪的企业就是让每个人成为自己的CEO。”当年解放战争时期，毛主席早已验证这一原理，成立以“毛泽东、朱德，周恩来”三人为核心的军事领导中心，然后下设多个战区：彭德怀、贺龙指挥的西北野战区，刘伯承、邓小平指挥的中原野战区，陈毅、粟裕指挥的华东野战区，林彪，罗荣桓指挥的东北野战区，这几大战区，能够在中央军事委员会的领导下，独自开展解放战争，最后打倒蒋介石，解放全中国！回头看，解放战争期间毛主席培养锻炼了多少位共和国的军事人才，这难道不值得每一个学习阿米巴经营思想的单位和个人都要反思吗？这其实就是把大单员转化为小单元培养更多的经营人才的经典案例。

如今学校也面临着巨大的变革，每个单位都在重组，但如何让单位的每一个组织都自动自发，自带动力，同频共振，这是每一位董事长和校长都在思考的问题。事实证明:任何领导人能够有效地领导的下级人数是有限度的，特别是大单位，师生员工人数较多，超过一定限度，就不能做到具体、有效地领导，毕竟两只胳膊都伸长也管不了几个人，所以管理不是管的人越多越好，关键看你成就了多少人。

大家常说“火车开得快全靠头来带”，这是传统的火车，也就是传统的学校管理，全靠“头”来牵引，万一“头”没有了牵引力只能换“头”；如今的动车，高速列车，除了“头”部有牵引力，每一节车都自带动力，因而速度越来越快。所以现在学校的管理，也要迈上“高铁”的步伐，压缩管理层级，减少管理幅度，让学校的每个单元都自带动力。

阿米巴经营实施的最大好处，就是摆脱传统的金字塔型的学校管理，进入现代化的学校治理。让老板和各校区的校长从繁杂的事务中解脱出来，多思考一些顶层设计方面的事情，多培养人才梯队的问题，即怎样建立灵活的机制，时刻让学校充满生命力。一个单位，当校长思考老板的事情，主任思考校长的事情，班主任思考主任的事情的时候，自下而上，自动自发，那么阿米巴经营的思想就算真正落地见效了。

二、赋能实践，放管结合，构建自上而下、自下而上的权力机制

学校通过减少管理层级保证基层人员的需求能直达校长耳中，既要由此提高校长的领导力，也要让普通教职工参与到学校管理与决策中。但是，这种所谓的“扁平化”管理模式的劣势也十分明显，因为没有明确的权责分工，一旦学校管理出现问题将难以追责，容易存在推诿责任、不了了之的现象；如果教职工无法形成主人翁意识，那么很难对学校管理做出决策，导致扁平化管理流于形式，且决策过多、过杂，也并不利于学校发展。对于这一点，以量化赋权为基础的“阿米巴经营模式”则提出了不同的要求，它提倡构建层级分明的管理机构，但是同时也要明确每一个部门所享受的权力，校长要下放权力，让各部门的教职工人员能够充分发挥自己的管理才能，拥有调配教育资源的权力，构建自下而上、自上而下的管理层级，利用这种权责分明、梯度式的层级管理实现全员管理。当每一个部门都获得原动力之后，那么所有的人都是管理者，每一个教职工都会积极做事，改变被动管理的状态，这将直接优化学校队伍的管理机制。

具体而言，学校应通过如下步骤完成赋能分权实践：

首先，全面分析学校管理常规事务，如课程安排、社团活动、纪律管理、财务支配，等等，根据学校管理内容设计相应的管理部门。如，教务处则负责统筹安排一个学期各年级的课程教学计划，遵守“五育并举”的教育理念，协调好语文、数学、英语、道德与法治、科学、音乐、舞蹈、美术等各门课程的周计划、月计划与学期计划，具有灵活调控各课程课时数量、教学进度的权力。在教务处安排课程计划时，校长不可强加干预，真正做到“赋能”“分权”，要给予教务处工作人员足够的重视与信任。

待教务处安排好不同周期的课程安排后，便由各团队负责下达课程计划，让各学科教师了解本学科的学期教学目标、周期考核标准，由各团队负责统筹管理本年级的课程教学进度。

其次，组织管理培训实践，校长、各部门的教职工要全员参与，校长要向全体教职工解释本校的人才培养目标，承诺绝不轻易干涉各部门的管理行为，真正做到赋能分权，与教职工实现相互监督、相互约束，共同落实学校发展目标。如，团队长负责统筹整个团队的课程计划、教学安排，并将权力下放到班主任身上，将团队看成是一个大单元，将班级看成是一个小单元，再由班主任培养优秀的班干部，实现学生自治，且要同时与各学科教师合作，形成一个比较完整且规范的班级管理模式。

接下来，各部门自主制定本部门的工作制度，详细列出管理任务、管理权力，实现分权自治。在这一环节，校长要与各部门负责人深入分析部门之间是否有权力较差、责任模糊的问题，一旦发现问题，则要进一步讨论并细化各部门的管理权力，避免出现责任模糊、权力交叉的问题，以免出现相互推诿责任的问题。

三、责任与权力相均衡，同级部门实现扁平化管理

量化赋权的一个基本点，便是要将“权”教给各部门的教职工人员，使其能享受一定空间内的管理权力，而与权力随之产生的便是责任，而当各个部门的权力清晰之后，那么该部门的相关人员便可按照扁平化管理的模式参与部门管理活动，每个成员都可提出管理意见，且要共同分担部门所承担的责任，既要让权力落实到教职工个人身上，也要让责任落实到教职工个人身上。

举例来说，如果学校的财务部能够自主调配学校的教育资金，那么整个财务部的会计、出纳以及相应的财务管理人员都要承担相应的财务风险，不仅要按照年初的财务预算去控制各项费用、教育成本的支出，更要主动思考利润最大化，站在校长的高度去思考学校财政工作的优化方法。如果缺少责任制度，那么学校财务人员随意调配资金，那么学校的后勤保障体系便会混乱不堪，衍生出贪污腐败、肆意包庇等不良问题，出现一群威胁学校长远发展的“蛀虫”，根本无法促使学校教育实现长远发展。

因此，学校在进行量化赋权改革实践时，学校应根据各部门的管理权力去设计相应的管理责任，一旦发生问题，那么相应管理人员则要承受后果，所以学校管理要做到“责任到人”，既要实现人人管理，也要实现人人担责。为此，学校要在各部门编订部门管理责任制度，规范管理人员的权力权限，在合适的限度内下放权力。如果领导选择下放权力，则是同事之间信任的开始，而“适度”则是为了保障校领导的领导力，从宏观层面调控好学校管理团队，适度放权，对下属产生约束作用，使得教职工对学校负责。放权不是放纵！

四、寻找愿景融合点，促使学校实现自管理

学校管理活动关系着学生、教师乃至每一个学校教育工作者的切身利益，但是常常因为各人所处的位置与角色矛盾，导致学生、教职工与学校的发展愿景出现了冲突，需要做出割舍。从持续发展角度来看，学生、教职工应该主动从学校的持续发展角度做出思考，而学校也要尽量保护全体师生的合理权力，尽量减少矛盾冲突，寻找共同的发展愿景，实现有机合作，构建教育合力。

为此，学校则应采用项目分块管理模式，将学校事务分解成具体的一个个小项目，然后让各部门分权管理，规范运行管理流程。在这个过程中，校领导应该为教师服务，教师则应为学生服务，后勤保障部门则要服务于一线教学工作，做到全校育人，形成教育合力，分块管理学校事务，使得学校内部能够实现自我管理、循环管理。

在现代社会中，每一年应届生的“升学率”依然是社会评价一所学校综合素质的基本标准，但是“升学率”在一定程度上与学生的个人利益，以及教师的职业追求发生了冲突。许多学生虽然成绩并不突出，但是却在学校生活中表现出了明确的个人喜好与特长，如果只从“升学率”角度考虑人才培养目标，那么必然会压制学生的天性，也将打击一些追求“新教育”改革的教师。那么，面对这一矛盾，学校应该如何做呢？

其一，在赋能实践中倾听师生心愿。赋能需要将权力下放到各个组织部门，更要下放到一线教师身上，既然学校已经收纳了能够胜任不同学科的教师人才，那么便要做好准备，支持各学科教师去培养学生的个性。如，音乐、美术等“副科”的地位要逐步提高，学校不可随意占用这些教师的课时，既要让各学科教师把握好教学权力，也要支持学生发展自己的个性特长。

其二，在新时代下确定学校的发展目标。学校教育的根本目的是要培养出新时代所需的优秀人才，为国家、为民族输送一批优秀的社会主义接班人，那么在确定学校发展目标时，学校便要深入学情，遵循教育现代化的发展规律，设计符合时代特征的学校管理目标，然后引导各个管理部门、一线教职工参与学校管理决策、实施活动，共同开展学校管理改革，既要赋能分权，也要实现有机合作。

五、健全奖励机制，焕发改革原动力

奖励机制能够收到两个突出效果，即调动教职工的管理积极性，也可约束、限制教职工人员的不良行为，使其形成高度自觉的管理意识。“衣食住行”关乎人们的生活质量，教职工人员的管理效能也与他们所获得的精神荣誉、物质奖励密切相关。量化赋权可以让教职工人员产生原动力，使其在权力的驱动下投身学校管理活动，那么奖励机制则能起到“锦上添花”的作用，可促使教职工人员长期保持积极主动的精神状态，坚守在个人管理岗位上。

具体而言，学校的奖惩制度可通过如下方式进行：

第一，每学期组织一次动员大会，全员参与，校长进一步强调各部门、各组织的管理权力，由各部门自主递交学期管理计划、管理目标与可行设想，经由讨论、审查之后，予以通过（如果不可行，需继续调整管理计划，直到计划通过）；

第二，每月的管理总结会议上，各部门汇总本月度的管理效益、管理不足，如果达到管理目标水平，则可登记月度奖金，进行绩效分配；

另外，在设置学校管理奖励机制时，学校还可效仿企业，采用浮点薪资制，即如果连续一个季度内，该组织都能高效完成管理任务，则可上调奖金提点，进一步激励各位教职工人员，使其能够在学校管理活动中形成强烈的效能感。

六、构建教师发展平台，关注生命成长

学校所制定的管理计划通常需要由一线教师落到实处，在量化赋权实践中，学校也要考虑一线教师所享受的管理权力，构建教师发展平台，通过提高教师团队的专业素养水平去改善学校教育管理质量，为学校的可持续发展培养高素质的一线队伍。在此方面，学校既要支持各位教师在教学实践中发挥自己的教学机智，实现创新教学，也要通过如下方式去约束教师的教学行为，使得有能力、专业度高的教师实现专业发展：

第一，考查教师的“教学业绩”。这里所说的“教学业绩”并不单纯是指学生的学科成绩，还包括学生的课堂学习表现。综合各位教师的教学“业绩”，则可评选先进个人、优秀教师，从而促使一线教师主动投身教学改革，记录每一位对学校管理改革有突出贡献的一线教师。

第二，考查全体教师的“全员导师”贡献。学校的管理改革离不开各位教师的通力配合，既然赋能分权机制提倡学校将权力下放到一线教师身上，那么学校则要考查各位教师是否真正利用相应权力开展了有效的管理实践活动，“全员导师制”的落实情况更要纳入对教师的考核，并根据考核情况进行绩效分配。

经过考核与测评，学校要评选出具有管理才能的一线教师人员，不必过于看重教师的教学资历，要让有才能的教师在适合他们的岗位上发挥管理才能，公平选出学校的中层管理者、高层管理者，尽量做到每一个管理岗位上的人员都能“德以配位”，让管理层引入新鲜血液，通过公平公正的教师晋升制度去调动一线教师的管理积极性，关注教职工人员的生命发展诉求，使其切实实现自己的职业梦想与人生价值。

阿米巴经营模式在学校运转成功将会让老板和校长身心解放，也会培养出更多的懂经营会管理的人才。当学校选出优秀干部处在团队长、教务主任岗位时，大家将独立开展工作，独立核算。传统管理方式，年级主任只是把自己当成一个级部主任，现在已是一个独立的“校长”。校长和主任的差异，就像董事长和校长的差异，说到底就是教育格局的差异。一个好校长就是一所好学校，一个好的团队长就是几个好的班级，一个好班主任成就一班好学生，一个好教师成就一门好学科。我们如何把自己做“好”？积极主动，用脑做事，用眼睛发现问题。不要简单地坐在办公室听取汇报，也不要滥用职权压制别人，更不要做滥好人。威信是自己树立起来的不是董事长、校长给的，用你的人品和学识赢得下属的信任才是根本。现在当大家面临“安全、育人、教书、节约、美化”的时候，大家的脑子里都要想事了，都要自己去解决棘手矛盾了，因为没有退路了。以前有事找老板找校长，现在只能找自己了。所有的中层以上人员既是指挥员又是战斗员了，这不是坏事，恰恰是大家大显身手的时候了。我们选择教育就要热爱教育，就要珍惜学校提供的这个平台，成就自己，也成就他人。

总之，量化赋权管理改革需要校长发挥良好的领导作用，更要时刻表现出民主自治的管理理念，既要细分学校各部门的权力、责任，寻找共同的发展愿景，也要通过完善的奖惩制度、教师专业发展活动去提高教职工参与学校管理的积极性，使其能够始终在学校管理改革实践中保持自主性与创造性，从而切实提高学校管理质量。