关于加强公立医院全成本管理的探讨

袁桂花 福建省老年医院

引言

在国家相关政策的要求下，公立医院必须加快自身的发展，才能够更好地为群众提供方便有效的医疗卫生服务，更好地履行好社会责任。而成本管理作为医院的重要有机组成，精细化成本管理能够更好地健全医院的服务定价、完善相应的补偿机制，进而提高医院的运营效率、优化资源配置，满足医院全成本管理的各项需求。另外，随着我国医疗费用不断增加、医疗机构投入不足的情况下，控制好医院的成本费用，能够更好地促进医院实现更大的社会效益和经济效益，在降低本钱费用的同时提升医院办理水平。

一、公立医院落实全成本管理的重要性

（一）提高医院整体内部控制和经营管理能力

首先，我国公立医院具有一定的国有性质，因此在医院的内部控制方面和企业存在一定的区别，通过强化公立医院的全成本管理，能够将医院的整体成本管理放到一个框架体系当中去进行监控，对控制的主体和对象等起到了一定的规范作用。其次，加强成本管理能够有效地提升企业的经营能力，和医院的经营发展密切相关，并对其后续的发展及经营规划等有效对接，实现医院成本管控的动态化。

（二）提升医院在市场当中的竞争力

从长远的眼光来看，公立医院的市场化运作模式是其未来的主要发展趋势，并且受到国家政策、财政资金以及人员配置等方面的影响，公立医院的市场竞争力往往不是较高。因此应当加大全成本管控的力度，以更好地提高市场竞争力的要求，与此同时，强化成本管控能够有效地降低医院的运营成本，减少国家在这方面的财政支出，同时还能够更好地提升公立医院的服务水平和医疗水准，逐渐向市场化方向进行运转，从而帮助其获得持续的发展效益。

（三）更好地适应医改的新要求

随着我国医疗体制改革的不断优化和完善，以及国家基本医疗卫生需求的逐步饱和，新型的医疗体制不断建立能够更好地满足社会的需求。而通过实行全成本核算能够更好地适应医疗体制改革的需求。在一定程度上降低了医疗的实际成本，同时为医疗体制的完善注入新的发展动力，合理规范的制度也更能够满足体现了医院的费用成本化，降低费用，减少成本，从而实现医院的效益最优化。

二、公立医院全成本管理存在的问题

（一）公立医院成本管控目标片面

全成本管理对于公立医院的发展来说较为重要，但是大部分人对于公立医院的成本管控目标认知较为片面：一是认为大部分公立医院都是营利性组织，因此应当最大程度上提高医院的盈利水平、降低成本，从而能够实现医院经济利益的最大化；二是仍有部分公立医院认为其属于公益性组织，应当实现社会效益的最大化，充分利用自身的有限资源，为社会提供更多更好的福利产品。但是从本质上看，这两种观点都较为片面、偏激，公立医院的营利性和社会效益不应当被割裂开来。这也是大部分公立医院的全成本管理目标出现偏离的主要原因。另外，部分公立医院成本管理的全面性不足，主要是带有一定的局限性。正常来讲，一个完备的成本管理体系应包含成本核算、资金管理以及成本费用管理的内容，但是部分公立医院未能基于全局视角，对于各项成本管理进行兼顾，仅仅是从某一个层面或者是几个层面进行成本管理，因此投入和成效之间的差异会越来越大。长此以往，就可能会导致医院的成本管理相对随意，成本压力长期处于较高的水平，不利于成本管控的精细化，更影响到公立医院全成本管理目标的达成[1]。

（二）医院内部成本管理组织构架不健全

现阶段，我国公立医院的全成本管理相对落后，主要是缺乏健全的成本管理组织构架以及理论体系，致使全成本管理理念陈旧、缺乏相应的管理制度对其进行规范，缺少专职的人员进行管控，各个部门员工之间分工不够明确，一旦发现问题，各个部门之间相互推诿，导致成本管控的效率低下，难以进行精细化成本管理[2]。

另外，公立医院内部也未能够形成完善的成本管控组织机制，尤其是在成本的监督审核方面，流于形式。从某种程度上来说，医院的资金的监督审核机制不失为一个有效的监管办法，控制医院不必要的资金使用，从而达到成本管控的目的，但是大部分医院在落实上不到位，不能够严格执行监督审计相关工作，这样一来，从成本效益的角度来看就会导致医院的成本支出大大降低，最终造成浪费。而且还不乏存在部分公立医院的审核监督人员成本管理监督意识淡薄，导致成本监督审核工作未能够有效开展。

（三）成本核算基础落实不到位

当前，我国公立医院的成本核算基础较为薄弱，具体主要体现在以下几个方面：

一是成本核算的对象和范围不是较为明确，就当前大部分公立医院的发展情况来看，其主要是以科室为成本对象进行核算，这种核算方式较为简单直观，但是其他的成本核算对象例如医疗项目成本、医疗病种成本等仍需要进行完善。另外，随着医院的不断发展，其开设的医疗项目也较多，涉及的病种也更加复杂，这就要求医院的管理水平不断提升。

二是公立医院成本核算的内容不够细化，成本分析也不到位，例如人员成本、药品成本、机器设备成本等，这些比较容易直观获取的数据归集起来较为简单；但是，例如医院整体运转的水电暖以及公共设施的消耗的成本费用等，归结起来就较为困难，而且难以恰当地分配到各个科室的成本当中去。另外，在医院管理过程当中，成本分析工作未得到足够的重视，相应的成本核算只停留在数据的提供阶段，未能够结合实际，导致医院的成本控制和收入之间的平衡点难以掌控[3]。

三是医院的成本控制环节缺失，部分成本管理工作仅仅是停留在财务数据的简单分析，但是未能够对各业务单元的成本消耗情况进行科学及时的管理，导致财务人员也难以发现其中存在的问题。容易出现医疗项目成本超过预期或者是浪费的情况。

（四）医院信息化管理有待全面优化

在当前信息化时代，医院的工作也追求更高的效率，利用互联网软件能够更好地提升工作的信息化程度，促进医疗工作效率的大幅提升。但是就目前大部分公立医院的发展形势来看，其信息化管理方面有待全面优化，部分医院缺乏相应的信息化管理平台，未能够充分利用信息手段为患者及其家属提供较为完善的医疗服务，与此同时，其信息系统平台等也未能够进行及时的维护，导致工作效率难以提升。

另外，公立医院传统的成本管理模式和缺乏高素质的财务管理人才，在一定程度上给医院的成本管控拉了后腿，大部分医院在成本核算上存在操作形式化、管理不到位等情况，导致医院整体的信息化数字资源整合运用能力不足，未能够充分利用信息化软件对医院的整体经营情况进行动态化的分析，导致成本管理绩效不足较为明显。

三、强化公立医院全成本管理具体策略

（一）明确公立医院成本管控目标

随着医院各项改革的不断深入，公立医院的职能也在不断增多，其主要是承担着一定的社会福利责任的公益性事业单位，能够通过自身的合理经营，使得社会群众享受到更加高质量的、低廉的医疗服务，因此其不应当以单纯的盈利为目的，应当在更好地承担起社会责任、社会效益的同时加强内部成本管理。基于此，在新医疗体制的各项改革下，公立医院也应当能够确定好成本管理的目标，对有限的资源进行科学合理的划分和管控，以能够为社会提供更加优质的医疗服务，确保医院在追求经济效益的同时，也会产生相同质量的社会效益，并将其作为全成本管控的最终目标。

需要注意的是，公立医院应当不断提升成本管理的全面性。其可以将预算管理作为管理全面性提升的重要媒介，通过预算成本管理目标的确定以及相应指标的变化，实现精细化的成本管控目标，围绕预算管理全面性这一点更好地实施精细化的全成本管控。

（二）完善医院成本管理组织体系

首先，公立医院在进行全成本管理时应该根据医院的实际情况采取相应的措施进行调整，从而设计出最合理的方案规范和相应的操作流程。进而提升成本管控的效率。医院应当根据成本精细化管理的程度选择成本管理方式、全面预算管理方式以及绩效管理方式等，并建立健全的成本管控规范，确保全程的管控顺利进行，完善医疗设备采购流程、卫生材料采购流程等对医院所有项目全成本进行直接或间接的成本结算方式以及范围的细化，为成本的精细化管理提供合适的制度环境[4]。

其次，公立医院应当积极推行全成本管控，完善成本核算体系，以能够更好地降低医疗成本，减轻患者的负担，帮助公立医院在市场竞争当中占据有利的地位，不仅如此，还应当通过成本预测、成本分析、成本核算实现全成本管控，加大绩效考核中成本管控的力度，通过不同的绩效考核方式以及成本管控指标等等，将员工的岗位职责和绩效考核联系起来，以能够充分调动员工的成本管控的积极性。

最后，医院应当建立相互制约、相互监督的内部环境，在成本管理体系的内控监督过程当中，确保所有资金支出符合相应的制度流程，确保支出的合理合法和效益性，充分发挥好内部监督审计在医院各项活动当中的监督作用，这样一来，能够尽可能地避免医院资产的流失，从而实现有效的成本监督。

（三）精确成本核算具体范围，归集成本数据

现阶段，医院普遍采用的成本核算方式主要是根据各成本项目的分配原则，将各类成本分配到临床服务科室当中去，基于此，公立医院应当能够梳理并明确各类成本的具体核算内容，并根据各成本费用的特点进行相应成本数据的归集和整理，再采用恰当的分配方式对成本进行分配和计算，从而实现公立医院各科室的全成本管理。例如，在对医疗技术科室的成本进行核算时，可以对工作量、人工、工时、设备运转工时等不同的分摊标准进行相应的分配，人工费用可以按照人均小时成本和时间消耗进行分配，机器的折损可以按照不同科室、不同病种的患者的使用时间进行分配，检验试剂费用可以按照工作量进行分配，需要注意的是，医院可以结合自身的特点，采取相应的成本管理方式和方法，在经过探索和调整之后保持数据的稳定性，以能够为管理者提供更有价值的参考依据。

除此之外，公立医院应当注重成本核算向成本控制的转变，以往大部分医院也进行成本核算，并将重点放在医疗过程当中消耗的弹性物资上面，但是由于其设计直接成本、间接成本及分摊，再加上财务人员未能够进行全面的分析，导致成本核算的数据无法反映出医院真实的资本消耗和利用效率，而成本管控制则追求公立医院成本管控的精度，因此不仅仅要进行成本核算，而且要注意精度向成本控制转变，以能够提高医院自身的竞争优势。

（四）强化信息化系统的应用，助推管理效率提升

首先，公立医院应当能够顺应时代的发展潮流，建立并优化信息管理平台及信息系统，加快医院的信息化建设，具体可以通过建立完备的HRP 综合经营管理信息系统，从而更好地避免公立医院内部存在信息孤岛的问题，实现医院内部全成本管理的深层次发展。同时利用信息化系统手段还能够实现医院财务工作、预算编制、绩效管理等各个模块信息的有效整合，使得各项信息都能够得到统一的查询和交互，从而为医院的全成本管理决策提供有效的信息数据支持[5]。

其次，公立医院也应当运用信息化加强对于成本效益的分析，即在完善已有信息化水平的同时，将医院收费结算HIS 系统，预算系统以及物流系统等实现信息系统的统一化管理，这在一定程度上能够充分实现数据共享，为成本效益分析，提供数据基础。值得注意的是，医院的总成本是由固定成本和变动成本两者共同构成的，固定成本是指必要开支且数额相对稳定的成本项目，而变动成本是随着工作量的变化而变化的成本项目，因此，对于药品、医用耗材以及科室的人力成本等变动成本过高而导致无法产生利润的情况，应当加以控制，加大在这方面的管理，突破成本管控的瓶颈。

最后，强化人员成本管理意识和素质。对于公立医院而言，首先，需要加强人员成本管理意识。这意味着医院管理层需要认识到人员成本是医院运营中的重要因素，并将其纳入整体管理策略中。管理层应该定期审查和分析人员成本，包括薪资、福利、培训等方面的开支，并制定相应的控制措施。同时，医院还应该建立一个透明的人员成本管理制度，确保各项开支合理、公正，并能够及时调整和优化。其次，公立医院需要提高人员素质。医疗服务的质量和效率直接受到医务人员素质的影响。因此，医院应该加强对医务人员的培训和教育，提高他们的专业技能和管理能力。此外，医院还应该建立激励机制，鼓励医务人员不断提升自己的素质和能力。

结语

强化公立医院的全成本管控对于公立医院的健康发展至关重要，其能够更好地体现出医院对于资源的管控效率，帮助医院财务人员向管理会计方向进行转型，助力医院内部管控水平的提升。基于此，公立医院应当积极采取有效的措施，通过完善成本管理组织体系、精确成本核算范围、归集成本数据等依托信息化建设提升医院的管理水平，帮助医院建立标准化的成本管控流程，推动医院高质量发展。