康乐年华的品牌之路

• 康乐年华养老产业集团董事长 袁云犁

湖南康乐年华养老产业集团（以下简称“康乐年华”）养老服务连锁化经营之路，可以说与中国社会福利与养老服务协会及中国国际养老服务业博览会相伴同行。协会和博览会为康乐年华提供一个开放包容的交流平台，打开康乐年华管理团队的国际视野。

康乐年华是一家专注于医养机构连锁运营的品牌企业，创立于2006年，17年来聚焦长三角和中南地区发展，目前拥有30余家直营医养机构（含养老院、护理院和医院），运营总床位数9000余张，项目覆盖全国，是目前国内运营公建民营医养床位较多、获得养老机构标准化试点和质量认证较多的民营医养服务企业。康乐年华以医养机构连锁运营为核心业务，建设“机构—社区—家庭”三级医养服务体系，为失能、半失能老人提供专业化、标准化的医养照护服务，推出以机构为中心、延伸社区和居家、医养全面融合的全新养老服务模式。企业先后获得中国第一块“养老院”连锁经营备案牌照，企业ISO 9001质量管理体系认证，AAA信用等级证书，民政部、中国社会福利与养老服务协会标准化试点单位，中国首张HQCC养老服务认证，全国敬老文明号，大国养老2017年度养老服务体系建设先进单位，中国红十字会事业发展部创新奖，全国公办养老机构改革试点单位，全国百佳杰出养老服务机构等荣誉。

17年峥嵘岁月

17年呕心沥血，17年星火燎原。康乐年华最初由3人组成的居家养老服务机构起步，通过努力把这3人组成的养老服务机构经营得有声有色。为了服务更多的老人，康乐年华决定把这个服务机构的成功模式向外输出推广，走品牌化连锁发展之路，但在品牌化连锁发展过程中面临着诸多“拦路虎”。

首先，是项目在新城市开展面临四大难题：一是水土不服问题，如城市级别、区域文化、当地的风土人情、消费习惯等都成为品牌连锁模式输出的障碍；二是总部与分支机构矛盾，这似乎成了连锁运营绕不过的一道坎儿，就像白天不懂夜的黑；三是管理成本高，团队组建需要一个过程，从总部调配的人员和本土团队还有一个磨合的过程；四是资源分散，总部与旗下机构相隔千里，资源整合都需一个倒时差的过程。每个项目地域、规模、类别性质不同，就很难靠一套标准吃遍天下，不推标准化却又无法迅速扩张。标准化战略如何实施？是摆在康乐年华面前的头等大事。所谓的品牌连锁，名义上是连锁经营，往往内在并无连锁经营的本质联系，各行其是，难以统一掌控和规避运营风险，容易造成风险失控。不仅康乐年华如此，很多养老连锁经营企业都存在这样的问题。

其次，养老服务人才严重短缺。一是人才培养跟不上项目扩张的步伐，二是人才招聘跟不上项目扩张的步伐，三是人才储备跟不上项目扩张的步伐。人才短缺成为康乐年华连锁品牌发展的又一大拦路虎。

风险全景图避风险

为应对品牌连锁化面临的诸多风险，康乐年华结合多年的连锁实践经验，综合国内养老机构连锁运营企业的运营实际情况，勾勒出养老连锁运营的风险全景图。风险全景图包括项目风险、市场风险、公司层面风险和项目运营风险。

针对各类风险，康乐年华制定出相应的细分项目进行防控。为规避项目风险制定的筛查项目：所在地的政策环境、政务环境、土地性质、项目地段、法规修订、周边配套设施、养老补贴、建设要求、医保政策、长护险等；为规避市场风险制定的防控项目：项目定位、消费能力、疫情影响、行业竞争、服务定价、市场营销等；为规避总公司层面风险制定的应对策略：战略风险、战略调整、投资并购、合作分歧、团队配置、企业文化、高层异动、价值观等；为防控项目经营风险制定的防控项目：管理风险、食品安全、照护风险、医保风险、设备风险、院感风险、法律风险、人员风险、消费安全、财务风险等。

探寻中国养老解决方案

面对未来，康乐年华将建立三大模型、攻克三大难关、完善三大体系、实现三大转型。

建立三大模型。一是建立机构类别模型，包括服务类别（养老机构、护理机构、养护结合机构）和地区类别。二是建立成本控制模型，精准预测机构经营平衡点，让赚钱和创造社会价值不再是矛盾体，实现经济效益与社会效益并重，强调服务只是价值的载体，品质才是价值的体现。三是建立质量控制模型，强调标准不是99%而是100%，杜绝不负责任地放低标准和不计成本地抬高标准，让连锁经营项目在合理的区间实现良性运营。质量控制模型提出，建设标准化体系是康乐年华矢志不渝的攻坚目标。康乐年华在长期的养老服务实践中，不断制定、完善、形成和积累了一整套近200项服务标准，编纂整理了一系列标准化服务实务手册。康乐年华始终坚持以标准化引领规范化，全面提升养老服务质量，近年来旗下多家养老机构通过养老服务机构标准化建设验收，多家养老机构评定为五星级。

攻克三大难关。一是入住率难关。入住率是机构的生命线，在建模基础上找准定位，科学定价，对外有精准的营销渠道，对内要将服务做精做实做细，实现口口相传，留住老人。二是低效运营难关。低效运营是连锁养老机构最大的经营风险，就是“因为管理不到位导致的浪费”。如何避免机构低效运营，康乐年华总部发力，加强职业经理人的培训机制的建立，通过在机构实施“七个一”工程。三是人才短缺难关。建立与连锁经营企业相匹配的人才战略，在选人、用人、育人与留人的机制上做方案，建立合伙人机制和股权激励机制，有效解决规模扩张过程中的人才短缺问题。

完善三大体系。一是完善企业规范管理体系。企业规范管理体系是纲，连锁经营机构是目，纲举才能目张。康乐年华在完成了初始扩张经营后，也开始集中精力致力构建规范的公司治理体系，提高集团公司连锁运营的能力，规避连锁运营的风险。二是完善质量控制标准体系。康乐年华对照标准模型制定质量控制标准体系，让不同类型的机构对应不同的质量控制标准，保证了连锁经营机构的运营质量。三是完善目标管理考核体系。康乐年华通过建立目标管理考核体系，以业绩论英雄、以贡献排座次。

实现“三大”转型。一是从规模扩张向提质增效转型。康乐年华从过去简单的规模扩张转变到现在的择优扩张，并通过盘活资源，降低成本、提高效能，获得良好的现金流，增强机构应对风险的能力。二是从管控型向赋能转型。随着养老产业的发展，“控”正在失去核心地位，康乐年华更多的是将资源协同起来，赋能于机构，从而转变总部与分支机构“相爱相杀”的局面。三是从随机竞争向品牌竞争转型。在过去的行业竞争中，康乐年华是被动随机参与竞争，现在和未来需要有序投入人力和物力，加大品牌建设，扩大品牌影响力。

养老机构连锁经营是养老服务市场化、社会化的产物，但目前连锁养老机构处于发展初期，还有待更深入地实践和探索，它的发展也不能仅靠企业自身的力量，还需要政府、社会的支持，形成合力。作为连锁运营企业，康乐年华愿在各位专家和同仁的指导和帮助下，一起努力，找到一条符合中国国情的社会化养老服务之路，提交一份具有中国特色的中国养老解决方案。