拆文

前瞻思维

微压力是怎样压垮你的 26

罗布·克罗斯（Rob Cross）卡伦·狄龙（Karen Dillon）

我们当中有多少人会有这种感觉：整整一天，我们不是在没完没了地参加会议，就是在疲于奔命地满足他人的要求，直到这一天结束时才能真正开始自己的工作。这些在我们的工作和个人生活中由他人引发的短暂压力，在无形中日积月累，消耗着我们的生命。我们称之为“微压力”。

对于那些显而易见的压力，我们的大脑能识别威胁，并运用“或战或逃”的机制来应对威胁。而微压力虽然已经对我们的身体造成了损害，但我们的大脑并没有完全将其记录为威胁，因此也就没有触发“或战或逃”的保护机制。

要应对微压力，可以采取以下三种做法。

1.摆脱生活中那些容易产生系统性微压力的互动。例如，直接同对方一起处理产生压力的互动。很多时候，仅仅是讨论微压力就能阻止它反复出现，而且还有助于双方建立更密切的关系。也可以为互动安排一个不会产生太大压力的环境，比如同对方共进午餐，而不是与之进行一对一的会谈。

2.尽量不给他人制造微压力。试想作为管理者，如果你不必要地更改期望，或是未能妥善管理明星员工的工作量，会给他们造成多大的压力。他们有可能会精疲力竭，甚至干脆辞职走人。停止这种恶性循环，有助于防止我们自己遭到微压力的反噬。

3.通过与各种各样的群体建立并保持联系来正确看待这些压力，我们将这种方法称为“多维互联”。比如参加体育团队、志愿工作者群体、公民或宗教组织、图书或晚宴俱乐部的活动。这些行业外群体可以让人们从多种角度来观察和思考自己的人生，避免过度纠结于无关紧要的压力。

上大MBA·师之灼见

品牌长红的原动力 32

李倩倩

品牌正面临一系列挑战：消费者日趋理性，既要求产品具有优秀性能又要有价格优势；市场由于多种因素叠加使得整体增长趋缓，直播电商等线上渠道在赋能销售方式的同时，也为品牌带来众多竞争者。那么，对于具有不同品牌形象、经营历史、市场定位的品牌来说，如何实现可持续经营，是否有共同的规则，又有哪些不同的策略？

这需要回归到交易的本质——价值的交换，而具体到价值，则是一个值得关注的根本问题。

消费者感知价值中，功能价值是基础，情感价值和社会价值则属于附加价值，是品牌资产的重要组成部分。品牌除了作为符号提升消费者对产品本身的信任感外，使消费者获得情感价值比如喜悦、兴奋、有趣等，以及社会价值比如自我表达、社会身份表达等也是至关重要的。

功能价值为基，产品创新先行。功能价值是产品或服务提供给消费者最基本的价值，对应的典型策略是“物美价优”或者“物有所值”。简单而言，不管价格策略是高价还是低价，产品或服务的品质或者说提供的功能价值一定要好。

知名品牌特别是一些国际品牌往往是功能价值领先的缔造者；本土品牌在发展过程中若能坚持品质，同时提供更具竞争力的价格，往往就能获得竞争优势。

附加价值为核，营销创新驱动。在功能价值之上，进一步提升消费者的体验价值和品牌的符号价值，则是进一步提升品牌形象或者扩大市场的有效方法。

功能价值的有效提升需要依托核心科技的研发，考验的往往是研发团队、研发流程以及公司的战略导向。然而，在中国市场，层出不穷的新产品、日新月异的销售方式、成熟敏捷的供应链，都使得品牌需要给出更灵活多变的市场策略。对此，通过营销来提升产品带给消费者的体验价值和符号价值就成为了一个可选项。

新零售

景德镇会成为下一个淄博吗 36

考拉是只鹿

大约是玩腻了传统大热目的地，人们开始转而开发一些非主流城市。前有淄博吃烧烤，后有天津看大爷，而这回，泼天的富贵轮到了景德镇。

进货是大家前往景德镇的主要原因。从景德镇进货，成本很低。当地厂商能提供的货品种类繁多、样式齐全。许多商贩或者电商非常愿意实地亲访、进货转卖。

然而，景德镇矗立已久，怎么偏偏最近才火遍了大江南北？这当中有和淄博烧烤的异曲同工，也有景德镇自己的精心策划。

所谓异曲同工，是指两者都乘了互联网的东风。不同之处在于，淄博的烧烤更类似于无心插柳的无意识行为，景德镇陶瓷文创的火爆却是一场早有预谋的厚积薄发。

陶溪川是景德镇的著名景点，前身是原十大国营瓷厂之一的景德镇宇宙瓷厂，如今的陶溪川已经成为了集艺术展览、创意集市、教育研学、产业孵化、剧院演艺、国际交流于一体的城市新地标。

在陶溪川园区内，摊位是免费的，并且政府会帮你带货。哪位艺术家的展品最受欢迎，哪个摊位前人数最多，陶溪川都会第一时间跟进数据。一旦发现有成为网红艺术家的潜质，陶溪川便会为其在中心展厅“异空间”开一个门店，并用专业主播对其商品进行直播售卖。截至2022年7月，陶溪川日销售额平均为1，000万元，占抖音全国陶瓷直播电商交易量的80%。

当景德镇正在享受它甜蜜的红利时，隐忧也接踵而至。对于景德镇，更深层次的困扰则来自城市的景点和基建配套问题。

和淄博类似，景德镇属四线城市，城市面積较小、道路规划有限。面对蜂拥而入的极大客流承载量，这些四线小城普遍存在接待能力不足的问题，导致游客消费体验不佳，难以收获回头客，最终不得不慢慢退出网红城市的队伍。

景德镇要做的是跳脱出原本四线城市的身份，用高级别的要求来推动未来。

新零售

走，到商场养生去 42

吴邵格

“在商场只逛不买”，正在成为大众闲暇时候的备选娱乐活动之一。

近两年，抓娃娃机、电玩电竞、二手奢侈品回收、台球馆、动物园等各类业态开进购物中心。疫情之后，与养生相关的许多业态风头正劲，密集地涌入商场。

这些业态主要可以分为4类，分别是：包括拨筋、艾灸的理疗业态，包括养发护发、洗脸的基础养生业态，包括足部矫正、颈部护的医疗健康业态和包含小氧医美、和颜美帕等医美业态。

泛健康品牌进入商场，背后离不开消费者对于健康的重视。调研报告显示，居民对健康的需求从此前的“不容易生病”向获得全面健康进阶。

健康养生需求不仅成为食品饮料行业转变一大方向，今年还有年轻人跟风去中医院配药。而除了健康品牌引进，商场结合消费者需求进行改造：一类是在场内设置自然绿色造景，一类是运动健身场地的引入，还有一类是“商场+医院”模式的医疗型商场。

但如今，医疗型商场在国内的赢利能力还不确定。另一边，未来健康品牌进驻商场，既要与场外大店拼服务体验，又要与场内同类品牌门店做出差异化优势。健康品牌还得精细化思考，为门店找到吸引消费者、持续复购的理由。

新零售

高速服务区，超级变变变 48

钱洛滢

过去，人们对于高速公路服务区的固有印象，无非是上个洗手间，然后喝口水，买点粽子、茶叶蛋随便吃两口的地方。

如今，不少服务区已经变成了业态完善的商业综合体，星巴克、Costa、肯德基、麦当劳等咖啡店、快餐品牌纷纷入驻。

为了更好地推广高速服务区的各类美食，浙江省甚至绘制了服务区美食地图，标注上省内各个高速服务区的特色餐饮，让人一目了然。除了在“吃”上努力吸引旅客外，浙江省在服务区本身的商业模式上动足了脑筋，通过自营与合作的方式相辅相成，将商业综合体所必备的诸如按摩椅、扭蛋机、连锁超市等元素，完全“复刻”到了高速服务区内。

江苏省的高速服务区则各有所长，探索主题式服务区的更多可能性。如阳澄湖服务区有江南园林、小桥流水的景观，而芳茂山则是恐龙园主题……布局其中的特色风景和娱乐设施，使它们成了网红打卡点。

曾经，由于功能单一又缺少科学的商业规划，高速服务区是个入不敷出的地方。但作为高速旅客们的必经之地，服务区拥有独特的商业价值，在政府的牵头下，逐渐被挖掘出了更多可能性。比如，开通类似星巴克的沿街取服务，或是学习麦当劳得来速那样的汽车餐厅模式，那么它们的服务范围必然会延展到服务区外。而那些靠近景区、居住区的高速服务区中，有不少已经对周边居民、游客开放，成为新的景点……

新零售

费大厨： 坚持做有烟火气的餐厅 54

田巧云

餐饮行业，外卖几乎已经成了“第二战场”。然而，有一个餐饮品牌却不按常理出牌，近期还在自家的官方渠道上发出声明——不做外卖。理由有三：一是打包会让菜品状态和品质打折；二是外卖菜品缺少现场烹饪的锅气；三是顾客体验比营业额更重要。

这家特立独行的餐饮品牌就是费大厨辣椒炒肉（以下简称费大厨）。日前，在里斯品类创新战略咨询举办的“品类创新全球峰会”上，笔者对费大厨创始人费良慧进行了专访。

中国人的民以食为天，成就了餐饮业如今近5万亿元的规模，并且和其他行业不太一样的独特点在于，餐饮是一个集视觉、嗅觉和味觉于一体的行业。中餐里的川湘菜系正是因为具备这些特征，从区域走向了全国。

不过，相比于川菜的连锁化和规模化程度，湘菜的发展有点配不上它的江湖地位，其品类影响力远远大于品牌影响力。直到近几年，才有一些湘菜品牌破圈，并从区域走向全国。

在费良慧看来，费大厨要想破圈，必须走大单品战略。2018年，在衡阳和长沙两地沉淀了十几年的费大厨第一次走出湖南，成为湘菜中率先从区域走向全国的品牌。费大厨将首站定在了深圳，2021年和2022年，费大厨相继落户上海和北京，如今在全国拥有90多家直营店。

企查查数据显示，2021年全年我国新注册148家辣椒炒肉相关企业，同比大幅增加159.6%，2022年受疫情影响，新注册量降到104家。今年截至10月26日，已新注册123家辣椒炒肉相关企业。同质化竞争几乎不可避免，那么，“辣椒炒肉”又有什么护城河呢？

除了嗅觉、视觉上的设计，菜品好吃才是关键。所以在费良慧的眼里，大厨才是费大厨的品牌护城河。此外，费良慧还在寻找中餐标准化的另一个“解法”：一是食材的标准化，二是厨师的标准化。同时，费大厨还设计了配套的薪酬体系——将顾客的评价、菜品的点单率等因素与大厨的薪资挂钩。这让大厨们从某种意义上看不再只是打工人，而成了餐厅的“合伙人”。

案例复盘

乐刻运动： 做健身行业的清流 60

周文辉 高斯琴

2023年，在亚布力中国企业家论坛上，乐刻运动创始人兼CEO韩伟指出，新冠疫情期间，运动健身行业规模增长3倍多，同行企业倒闭1/3，而乐刻销售额增长50%，门店数量增长20%，新增近400家门店。

2015年，韩伟看到运动健身服务行业的顽疾和机会，开始了乐刻用数字化重构运动健身服务“人货场”之旅。

人：数字化改善用戶体验

乐刻对健身服务行业考察后发现，传统健身行业最大的问题是“赚用户不来的钱”——用户决策成本高，健身卡效用低。针对上述问题，乐刻以用户为中心，推出主打月付制、24小时营业的小型健身房。同时，乐刻从用户在线化、用户中心化与用户标签化三个方面，用数字化重构健身服务体验。

货：数字化提升教练效能

乐刻发现，传统健身房以销售为导向的运营模式导致用户体验差，复购率低。于是，它从教练脱媒、做团课和平台化调度三个方面来提升服务质量，提高复购率和品效。同时，乐刻通过教练课程在线化、教练服务精准化和教练服务成长化，用数字化重构健身服务的“货”。

场：数字化提升门店坪效

乐刻认为对健身行业的改造应该从自营健身房做起。它通过自营健身房、门店合伙人计划以及存量门店赋能，提供健身房的优质供给。同时，从门店数字化、选址智能化、场景在线化三个方面，重构健身服务的“场”。

案例復盘

我为何“杀死”自己亲创的品牌 68

吴邵格

据不完全统计，2021年间宣布倒闭的国货彩妆品牌超过7家。过去一年又相继有13个彩妆品牌传出关停或退出中国市场的消息，其中就包括3家国货品牌——薏珂思（Its Focus）、卡乐说（Colorpedia）和浮气。

在这之中，浮气因为一篇倒闭公告，被推上了风口浪尖。

这家主打女性力量、反性别偏见的小众国货彩妆品牌，巅峰时曾有多款单品跻身天猫、抖音销量排行榜第一，而现在它负债千万，终究没能熬过这个夏天。

浮气2018年成立，是小团队创业，很有热情。一开始没有明确的发展蓝图，走一步算一步。幸运的是，浮气的第一款产品烟盒棉签，在没有任何推广的情况下，两天之内2万盒全部售空。

后续被问及设计方法和理念，创始人提到，尽管品牌有自己的产品框架和产品气质，但设计师会影响它的产品风格。创始人作为浮气产品的设计师，浮气基本上就是她的“商品形象”。创业之初，大家对于国货彩妆最佳发展路径的认知就是接近大牌。但创始人相信，越大众的越平庸，越小众的越个性，浮气就该成长为小众品牌的样子。

经营过程中，创始人发现做彩妆是个上赌桌的过程。一是，与护肤产品不同，彩妆流行趋势变化非常快，不会有什么品牌忠诚度，也不会有很高的复购率；二是，大部分彩妆产品门槛低，抄袭品出现的速度很快。

所以理想状态是，新兴国货彩妆品牌赌对了新品，把上新的货品卖完后果断下赌桌，是能赚到钱的。但浮气和大多数彩妆品牌一样，在新品卖爆后不愿下赌桌，因此产生库存积压。最后，浮气“死”于库存积压过多，资金链断裂。

从走红到跌落，最终落得倒闭关门的结局，浮气很容易被大众贴上“网红品牌”的标签。这时候，总有人会轻飘飘地说上一句：“网红品牌一阵风嘛，速起速落很正常。”

国产彩妆赛道里走红后存活至今的品牌不少，浮气显然不是一个完美的商业样本。对谈浮气创始人Double的时候，她也坦言：“我们在运营上做得太差了，不系统，也没有什么竞争实力。”

但无论最终结局如何，都能从中了解新兴国货品牌是如何从0到1崛起，如何应对热闹、复杂又内卷的行业，又是如何在风浪中挣扎和坚持的故事。

前沿访谈

老乡鸡的朴实经营 ——专访老乡鸡创始人束从轩 76

采访人：颜杰华 陈赋明

很多人知道老乡鸡是从那个“老乡鸡董事长手撕员工联名信”视频开始的。

其实，2003年创立的老乡鸡，早在2018年就已经是国内营收排名第一的直营中式快餐品牌，2019年又成为国内门店数量最多的直营中式快餐品牌。只不过，老乡鸡和束从轩董事长一直很低调，他每天想得最多的一件事就是，养好鸡，做好产品，服务好顾客。

2023年11月2日，本刊主编颜杰华和栏目主编陈赋明前往合肥老乡鸡总部，约访了束从轩董事长。从行业洞察、经营实践，到数字化转型、家族传承、创业感悟，围绕诸多话题，束从轩董事长给大家娓娓道来。

中式快餐是个体量庞大的赛道，但全国性连锁品牌并不多。对此，束从轩认为，中式快餐要做大规模，不能心急，得遵循一定的规律，就像孵小鸡一样，就需要21天，多1天、少1天都不行。

谈到加盟，人们的印象往往是，加盟店的体验不如直营店，他们会偷工减料，经营不积极等。这样的事情确实有。但是，束从轩认为，问题更多出在品牌企业身上。品牌企业做加盟，必须具备四个条件：一定要成就他人，品牌足够优秀，品牌经营时间足够长，有供应链、数字化体系的支撑。

老乡鸡的店长流失率是同行的二分之一甚至是三分之一。之所以能有那么多安心工作的店长，束从轩给出了三个解释：一是店长薪水平均两倍于西式快餐；二是真心对待店长和店员，并在公司打造这样的文化；三是采取切实举措，让员工真正感到幸福。

今天，数字化转型是所有企业的一道必答题。但是，有很多企业把数字化当摆设，是为了展示给别人看的。束从轩相信，企业应该根据业务需求，让数字化自己长出来。

当面对消费者时，作为一个企业，作为一个企业家，束从轩建议，千万不能演，因为消费者的眼光是锐利的。所以，面对消费者，要“说真的，做实的，关键问题听消费者”。

在企业传承问题上，束从轩的态度很明确，那就是创始人应该把企业传给自己的后代，而不是职业经理人，因为最终能对企业负责任的只有自己人。

出海新解

奢侈美妆出海， 下一个淘金地在哪儿 88

作为亚洲最大的奢侈美妆市场，中国、日本和韩国已趋于饱和。激烈的竞争和消费者成熟度的提高，使品牌在这些市场面临更大的挑战，尤其是在赢得消费者和快速扩大规模方面。在这样的情况下，东南亚和印度成为了国际美妆品牌的下一个淘金地。

到2026年，东南亚和印度的奢侈美妆市场潜力预计将达到76亿美元，与2021年的45亿美元相比，年复合增长率为11%，这意味着平均每两年就有约10亿美元的新增奢侈美妆消费市场规模。我们相信，这些快速增长的东南亚和印度奢侈美妆市场将继续由国际品牌主导。

然而，由于市场环境的多样性，在东南亚和印度实现增长仍然是一项棘手的任务。品牌在这个多元化及碎片化的地区将面临六大挑战：立体的全渠道网络，多元化的本土产品偏好，差异化的市场营销策略，当地监管政策挑战，成本高昂且复杂的供应链网络，以及合作伙伴选择上的信息不对称。

在品牌进入东南亚和印度市场之前，应首先思考区域市场进入和扩张战略，思考以下4个问题。

1. 哪些市场？做出这一决定需要考虑多种因素，如潜在收入规模、增长轨迹、品牌影响、消费者情绪，等等。

2. 什么节奏？是同时进入所有地区市场，还是按顺序推出？

3. 关键的运营要素是什么？必须具备产品注册和法规管理、销售和营销、需求规划、销售点注册、供应链等关键运营要素。

4. 投资和风险偏好是什么？仔细考虑资金需求和运营成本，以确保成功启动和长期发展。

显然，品牌需要的是一种因地制宜的方法，而不是一本万能手册。对以下六点的重视将为奢侈美妆品牌在东南亚和印度市场取得成功奠定基础。

1. 优化零售足迹，打造多触点体验节点。

2. 把握不同市场持续增长的电商机遇。

3. 提升利用社交媒体加速发展的能力。

4. 深入分析消费数据以充分了解当地消费者。

5. 利用物流合作伙伴，建立强大、灵活的网络。

6. 建立与全渠道品牌的合作共赢关系。

专 题

安吉： 年轻人扎堆的乡村创新场 100

刘寅斌

鲍鑫，安吉夏阳村人，曾就职于两家知名鞋服上市企业。2020年，他回到夏阳村，当选为村委会主任兼村党支部书记。回到家乡，鲍鑫干的第一件事就是带领村民，用了整整两个半月的时间，将村里常年无人管理、遍地垃圾和烧烤残坑的天然大草坪彻底清理干净。

凭着一腔热情和闯劲，鲍鑫硬生生地闯出一条路来，将夏阳村打造成露营度假胜地，并与小红书成立合资公司，共同打造以“露营+户外运动”新生活方式为代表的线下精品度假地。曾经破败不堪的夏阳村，如今被网友冠以“小瑞士”的美誉。

曾是小学老师的小程，在安吉一处废弃了十多年的矿坑半山腰，建了深蓝计划X咖啡馆。只因咖啡馆对面深坑中的心形深蓝湖水配上古朴的老屋窗台特别能出片，全国各地的年轻人蜂拥而至，拍照打卡。2023年“五一”黄金周期间，深蓝计划X创下了单日饮品出杯量5，120杯的全球最高纪录。

安吉数字游民公社（DNA）是全国第一个，目前也是规模最大的数字游民基地。当越来越多有意思的年轻人在这里汇聚，这里开始成为各种创意和创新的实践地。年轻人荷包蛋和哈利就在DNA打造了一家被房车圈车友称为中国房车改装天花板的工作室——松木巴士。他们试图在探求时间自由和空间自由的同时，寻找一种生活和工作能够融合的新模式。

乡村不是乌托邦，乡村不是伊甸园，乡村不是象牙塔，乡村更不是世外桃源。但是，中国的乡村，因为有了鲍鑫、小程、荷包蛋这样的年轻人，一定会走出一条独具特色的发展之路。这是大时代赋予年轻人的机会，也是大时代给予乡村的机遇。

专 题

AI时代企业生存指南 120

本·普林（Ben Pring）

人工智能正在以惊人的速度，从开发者的实验室以及科幻领域冲入现实世界。要在未来的人工智能时代生存，作者建议采取以下六个步骤。

1.绘图 了解人工智能的发展现状，是你义不容辞的责任。成立一个由内部最优秀技术专家组成的特别工作组，去探索每天都在涌现的各种人工智能技术和产品，主动与较早接触过这些工具的分析师和学者进行交流，同时招募那些了解业务流程并能将其与对应新工具匹配起来的咨询顾问。

2.开发 要想成为未来AI疆域的主宰者，最可靠的方式就是成为人工智能技术的开发者——你既可以自己直接进行开发，也可以与他人展开合作、组成联盟或者利用投资资金来共同开发。

3.精通 套用《连线》杂志创刊编辑凯文·凯利的话来说，未来人类的工作将变成“X+AI”模式。无论你从事什么职业，结合工作內容对这些工具、技术或技能进行部署和优化，都将成为你在这场人工智能竞赛中取得领先的关键要素。

4.迂回 如果现在每个人都认为，未来趋势一定是“X+AI”模式，那么实际结果很可能并非如此。对于职场和企业而言，这种想法将演变为反向押宝人工智能，即在当下或者可预见的未来，明确围绕着人工智能力所不能及之处进行设计，创造出相应的岗位、产品或服务。

5.中断 出于各种原因，一些批评人士认为，我们应当暂停或停止人工智能的研发和部署，或者至少对上述过程进行立法约束。你或你的组织也许有自己的理由，希望中断人工智能开发。人类的能动性依然是我们最深刻的品质。塑造未来的力量依然掌握在人类手中，也应当掌握在人类手中。

6.隐匿 对于许多组织和个体来说，唯一现实的选择便是尽可能地远离人工智能。保持小型化，保持模拟化，保持“离网生活”，保持本地化，保持家庭化，保持人文关怀。

究竟是向着不可预知的未来进发，还是留在原地，好好利用现有机会？理解这些可能性需要一个清醒的头脑。这种时候，地图可就派上用场了。

专 题

高管团队≠经营班子 126

王 钺 袁中华 方向晖 吴凯 钟金来

联想集团创始人柳传志曾提出管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。这样的排序是有逻辑的。当企业谋求发展与变革时，应先解决好核心管理团队成员，即经营班子的问题，再进行战略研究。如果在不具备一些特定要素的情况下就进行战略共创，那么战略规划与执行注定会失败。那么，什么是真正的经营班子？又如何建设一个真正的经营班子？

一个真正的核心管理团队即经营班子，必须具备以下几个关键特征：

1. 组织内公认的包括一把手在内的最高领导团队，承担的职责首先是企业最重要的经营责任，即在董事会授权下对影响企业发展的最重要事项做出集体决策；

2. 具有共同的发展目标、价值观与行为规范；

3. 彼此之间具有互相的信任与依赖；

4. 具有清晰的结构和角色分工。

只有同时具备了以上特征的高管团队，才正式成为一个真正的经营班子。但是，以上的每一条都很不容易做到，要让团队形成战略共识、为战略的执行主动承担责任并做到“力出一孔”，是极为复杂且富有挑战的。

第一个挑战是认知的问题。企业创始人及经营班子成员是否把班子定位为“包括一把手在内的组织公认的、以经营和战略发展为首要职责的团队”，决定了他们对班子的认知是否准确。有相当多的企业创始人，几乎都认同“班子十分重要”，但是嘴上说一套，实际做的是另一套。

第二个挑战是真正的战略型经营班子，需要具备共同的战略发展目标、价值观与行为规范。一种情况是：班子成员共事多年，彼此熟悉，但是可能对企业未来的发展有不同的见解。在一起度过企业的初创期后，大家对企业的发展走向会产生分歧。另外一种常见的情况是班子里新老成员兼有，彼此并不熟悉，新人与老人产生冲突，很难形成共同语言，更难形成共同的发展目标、价值观与行为规范。

第三个挑战是一个真正的经营班子需要做到班子成员彼此之间互相信任与依赖。资深人士聚在一起，又都在企业组织中身居要职，自然容易产生摆架子、对周边的人要求高、不易服人的心态与行为。

第四个挑战是一个真正的经营班子必须围绕战略的执行制定清晰的结构与角色分工。在这个班子内部，必须设定班子的议事程序、职责与权力、评估与退出机制，才能保持班子功能的完整性，从而统帅整个组织的战略发展。只有具有清晰的结构和角色分工，才能让班子成员充分体现自己的任职能力，同时在有需要的时候互相协作和角色调换。

经营班子的建设需要经过精心的设计和长期艰苦的运营，以下是几个关键环节。

1.在班子成员的选择上一定要慎重和精细。

2.建设经营班子要把战略共识放在首位。

3.经营班子必须自己给自己定规矩，形成团队契约。

4.经营班子需要一系列高品质的活动来形成共同经历与强化情感纽带。

5.经营班子内部同样需要建章立制，对内部运行的制度、流程与标准都予以明确。

6.一个真正的战略型经营班子，必然有能力带领企业穿透牛熊，实现持续的长期发展。

7.需要强调的是，没有哪个企业的经营班子建设是一帆风顺的，不能因为一些波折就放弃努力。

SMR专刊

零工平台，谁来定价 138

约瓦娜·卡拉诺维奇（Jovana Karanovic）伊丽莎白·奥尔特曼（Elizabeth J. Altman）卡尔梅洛·琴纳莫（Carmelo Cennamo）

米娅打开优步小程序，想叫辆车回家，可是在接下来的半小时里，六名优步司机相继接单后又取消。为什么会这样？

和许多平台公司一样，优步需要高效匹配服务提供者（司机）和顾客（乘客）。为此，优步必须确保定价既能吸引乘客选择服务，也让司机有提供服务的积极性。米娅之所以叫车难，是因为优步提高了司机的收入透明度，让他们在接到乘客前，就能看到自己的预期收入和行程目的地。这项旨在惠及司机的调整，对乘客却造成了明显的负面影响：开始有越来越多的司机取消看来赚不到钱的行程。

将定价控制权交给谁是一项重大战略决策。除了经济效益之外，管理者需要预先考虑平台与客户、服务提供商之间的权力关系，并采用折中方式对其加以改善。

平台说了算 平台保留定价控制权的做法在叫车、送餐和快递行业很普遍，因为此类服务的标准化程度高、体量大。通过保留定价权，平台可以优化提升效率，特别是在为大量需求相近的客户提供服务时。

不过，平台保留定价控制权也有其弊端：如果平台定价过低，服务提供商可能会拒绝接受工作；反过来，如果定价过高，他们又可能很难吸引客户。随平台控制定价权而来的是标准化的菜单式服务，而这种服务可能无法充分满足某些客户的需求。

定价权交给服务提供商 让服务提供商控制定价，是一些自由职业市场的常见做法。当服务提供商为项目定价时，他们可以估算自己的各项成本、愿意花多少力气，以及可以提供的服务质量。当服务提供商能够自行定价并提供差异化服务时，平台就能够迎合对利基产品的长尾需求。

这种做法也有一些缺点。如果服务提供商要价过高，就可能降低整体匹配率和交易量；如果服务提供商收费过低，又可能损失了本来能赚到的收入。服务提供商定价的差异越大，客户越难公平合理地比较价格，也越难找到最划算的价格。如果选择服务提供商要花太多时间，客户可能会干脆放弃这个平台。

由客户自行定价 在这种模式下，客户可以设定反映其预算和所需服务档次的价格。如果客户对定价过程擁有更大的控制权，他们可能会更有积极性使用平台。

当然，由客户定价也存在可能影响平台运营商和服务提供商的利弊权衡问题。如果客户设定的价格过低，服务提供商可能不愿意承接这项任务，或者它们可能会为了维持赢利而偷工减料。

用折中方法实现平衡 为了确保长期的可持续性，并且提高平台业务的财务绩效，平台管理者最好还是分享一部分定价控制权。平台运营商可以考虑采用折中方法做到这一点。例如，TaskRabbit根据复杂程度、持续时间和市场价格等因素，为不同类型的任务分别设定标准价格。不过，TaskRabbit允许服务提供商根据自己的偏好和条件调整价格，设定高于或低于平台标准价的价格。

如果由客户设定价格，他们可能会给服务提供商开出低价。平台可以通过设置符合最低工资或生活工资标准的价格下限，来防止对服务提供商的剥削。

如果平台关系中的各方都能够更加公平地分享控制权，平台模式就可以更好地惠及所有各方。

SMR专刊

识别绩效操纵 146

罗伯特·奥斯汀（Robert D. Austin）罗伯特·海斯（Robert H. Hayes）理查德·诺兰（Richard L. Nolan）

2022年圣诞节后，西南航空陷入重大危机。导火索是恶劣的暴风雪天气，公司计算机系统全面崩溃，航班大面积取消。在这一片混乱中，一份要求员工请病假必须提供病情证明的高管备忘录被曝光，揭示出公司对员工缺乏信任的现象。这一情景彻底颠覆了公司形象：充分信赖一线员工。

公司多年来悉心培育的价值观、品质和关系为早期成功奠定了基础，如今却被用来换取短期的金钱回报——通常体现为成本削减和股价上涨，但事实证明，这些回报不过是昙花一现。

我们将这种注重短期的领导风格称为“绩效操纵”。绩效操纵是指通过达到特定指标来制造出有效领导的表象，但实际上并没有产生真正的绩效。管理者为改善表象而牺牲了组织技能、韧性和长期投入。将绩效操纵变成主流管理实践的企业领导者就是通用电气前CEO杰克·韦尔奇。他将管理每股收益的方法运用得出神入化，通过各种微调和技巧使其呈现平稳上升的趋势，而且规则得令人难以置信，总是刚好超过预期。

波音公司737 Max坠机事故同样可以追溯到公司刻意将股东利益置于优先地位的决策。它决定从已有50年历史的737机身中压榨出更多价值，而不是制造一款全新的飞机。但是，在老款机身上安装体积更大的新发动机并改变其位置，就需要加装额外的软件来弥补操作上的调整，而这正是造成737 Max坠毁的一个重要原因。

阻止绩效操纵行为的第一步，就是在它发生时识别出来。早在2016年，西南航空的飞行员们就在一次计算机系统故障后要求当时的CEO凯利辞职，理由是凯利“错误地强调成本控制”，并将现金用于股票回购，而不是投资于技术改进。以下是绩效操纵的一些相关迹象。

绩效比率或关键结果突然有了无法解释的改善，或者出现看上去不切实际的平稳趋势。通用电气的每股收益走势过于平稳。1998—2000年，波音公司的净资产回报率提升速度太快。稳健的管理需要投资打造新能力，而这常常会令绩效指标恶化，至少在初期是这样。因此，我们应该对一味向好的数据和趋势保持怀疑，而不是欢呼庆贺。

客户体验降级。无论是航班取消、客户支持减少还是产品质量下降，只要公司在短期内明显转向股东价值最大化，都可能意味着这部分价值要从客户那里“借用”。

突然对外包产生热情，或者转向更加以交易为导向的人事管理模式，淡化员工专业知识的重要性。当公司基于狭隘的财务标准外包生产活动时，通常也会将对其创新能力至关重要的专业知识外包出去。

领导层对业务运营特征的重视程度降低，具备行业专业知识的领导者减少。20世纪90年代末，波音公司的领导者要求员工不要“过度关注盒子（飞机）”，而是将公司视为一家普通的营利性企业。这种观点淡化了领导者专业知识的重要性。在凯利的领导下，西南航空董事会成员关于航空公司的专业知识显著减少。

放弃“登月计划”开发项目。为了培养新竞争能力，有时公司需要押下重注，而这种投资难免会伴随着风险。然而，如果公司不去尝试和大力投入，我们很难想象它能长盛不衰。深受短期主义之害的公司往往会取消研发的核心地位，将重点从“研究”（回报不那么明显）转移到“开发”（回报感更清晰）。

疫情、欧洲战争、由此造成的全球供应链中断，以及持续上升的通胀和利率，都生动地展现出企业领导者在过去三年中不得不应对的突发压力。如果不能及时解决绩效操纵的问题，任凭它继续腐蚀并阻碍公司，那么我们就只能眼睁睁看着一大批高管怀揣丰厚薪酬退休，而他们留下的企业已经被掏空，无法再提供亟需的产品、服务和令人向往的工作。

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CEO，别让组织再造因你而败 156

赫尔曼·范特拉彭（Herman Vantrappen）弗雷德里克·维尔茨（Frederic Wirtz）

CEO的基本职责之一在于，当意识到组织架构不再是创造和传递价值的最优解后，引领团队重新配置组织。而CEO在组织再设计过程中可能会陷入以下两种陷阱：一是没有运用合适的框架，二是在整个过程中未能保持足够的领导力。

我们建立的组织再设计框架，可以克服上述两种缺陷。该框架从理解组织的变革驱动力，到概念设计的可选方案，再到细节设计中的可操作性、过渡阶段的实施方案以及重组实际执行过程中必要的路线修正，将组织设计思维的各个模块整合成一个逻辑流程。

这个框架有五大总体原则。

1.组织是达成目的的手段 管理者改变组织设计，是期望新的设计能够更好地帮助公司实现业务目标。因此，我们的设计框架首先要确定变革的外部和内部驱动因素。

2.最佳设计具有不可知性 组织设计选择并非源自数学优化，而是基于对论据权重的判断，即在众多设计方案中，你青睐或反对某一方案的理由是否充分？这就是为什么我们的设计框架要鼓励CEO们去思考各种组织概念的原因。

3.概念設计先于细节设计——只有后者才具有广泛参与性 在概念阶段，我们需要界定新设计的原则。这些原则包括基本的组织变量，尤其是架构方面（例如，哪里要集中，哪里应分散）。在考量了各种设计概念以后，我们应该选择其中一种方案，继续向前推进，展开细节设计（譬如，在端到端业务流程中各职能承担的角色）。

4.组织设计通过深思熟虑的大重组和随机应变的小调整而不断改进 高管层在经过深思熟虑后，决定对组织进行重大重组，然后在具体执行过程中展开一系列微调，以弥补原始设计不可避免的缺陷。

5.针对设计的验证只有在“第一天”启动之后才能见分晓。“第一天”代表了经过批准的细节设计开始正式启用的时刻，再设计开始直接影响到很多人的日常工作：做什么，怎么做，和谁一起做。为了保护管理层的信誉、尊重员工和不影响业务，上述过程应当尽可能少出错。

在组织设计工作中， CEO应当时常关注整个进程的最新进展，自始至终毫不懈怠。某些CEO无力全盘掌控上述再设计过程，主要因为他们存在以下弱点。

三心二意型CEO 组织设计工作的触发有可能是来自某些利益相关者的游说，而非明确的业务需求。CEO私下里觉得这些计划将无疾而终。又或者，这位CEO对组织再设计的动机感到困惑、不清楚或讳莫如深，将其丢给项目团队来自行脑补。

姑息迁就型CEO CEO们在要求人们参与其中时可能会表现过度，导致流程过于复杂，当中涉及了太多步骤、参与者和审批环节。例如，邀请更多的人发表意见，而不是直接决定冻结流程，就会使设计阶段过分拖延。

优柔寡断型CEO 如果某位经理拒不执行团队在深思熟虑之后做出的决策，而摆出“死也不会同意”的架势时，优柔寡断型CEO最典型的做法是选择屈服。

权力削弱型CEO 在CEO不兼任董事会主席的公司，董事会可能会干预CEO对组织再设计工作的处理。在私营企业中，已退休创始人等把握实权的董事会成员，也可能会插手组织设计工作，跳过CEO、保护老部下或以其他方式扰乱有序进程。

CEO应当反省自身是否有以上弱点，并努力克服这些弱点。例如，某位CEO知道自己易于姑息迁就，他就会意识到：在概念设计阶段，他应该与少数高级管理人员进行磋商；在过渡阶段，他应该采取一种“要么遵循，要么解释”的流程，并对设计工作实施冻结，向员工保证公司将在设计方案重新启动后，根据需要对其进行修正。CEO必须想方设法展现出自己对于组织再设计工作满腔热情、不容置疑、行事果断，并最终是掌控一切的。

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如何向远程员工表达尊重 166

克里斯蒂·罗杰斯（Kristie Rogers）贝丝·希诺夫（Beth Schinoff）

远程办公与混合办公方式盛行，在这样的新型工作环境中，领导者该如何向员工表达尊重？

在疫情暴发之前，人们一般是通过微妙的社交信号和姿态表达尊重。比如，和路过的同事打个招呼，帮别人开一下门，或谦虚地和他人分享功劳。而远程办公的员工更加关注的是任务本身，而不是自己怎么和别人打交道，于是会感到自己没那么受人尊重。为了有效表达尊重，管理者可采取以下四种方式。

利用时间展现尊重 远程工作的员工可能会担心自己被管理者“眼不见，心不念”，所以管理者可以花几分钟时间开个通气会，弄清楚你的员工正在做什么，更重要的是，看看你可以怎样帮到他们。同时，也要利用这个时间，确认远程员工拥有完成工作所需的资源。这些通气会也不必局限于任务本身。真正把远程员工当成一个人来关心，并且关心他们下班以后的生活，会让远程员工感觉受到了尊重。

允许员工调整工作时间，方便送孩子上学，这样做并没有影响工作质量，反而对员工的家庭生活和心理健康都产生了重要的积极影响，使员工感觉受到了尊重。如果灵活办公可行的话，不妨问问员工，怎样安排对他们来说最为方便。

利用认可展现尊重 认可员工所做的工作，也是向员工表达尊重的一种重要方式。不要宽泛或笼统地表达尊重，而是要具体、明确且有意地认可远程员工的工作。不妨发一封电子邮件夸赞他们某件事干得漂亮，在日程里专门安排通个电话“感谢”员工在某件事上的具体贡献，或者在短会上花点时间特别表扬一下他们的工作。

利用实物展现尊重 线上环境中缺少挂着的奖状、宽敞的个人办公室这类有形的象征物，但管理者仍然可以通过实物表达尊重，比如在员工生日当天送蛋糕到家，并且随礼品卡附上手写便条。

利用可见度展现尊重 如果没有经常在办公室做面对面交流，员工即使在工作中表现出色，也会觉得自己默默无闻。远程员工可能特别纠结的是，如何让工作团队内外的高层领导和其他同事了解他们的工作。用心去做小小的改变，就可以带来很大的不同。把发给员工的致謝邮件抄送给老板，在团队会议时公开表扬员工付出的努力，或是为高绩效员工提供当面向领导团队汇报工作的机会。这些做法都能够让员工感到，自己在组织中是为人所知的，并且也知道他们未来能够有哪些机会。

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来，讲一个变废为宝的故事 172

贝尔纳黛特·卡姆莱特纳（Bernadette Kamleitner）卡里纳·特里德尔（Carina Thürridl）

我们发现，如果引导消费者去思考一件物品变成新产品的转变过程，而不是强调它来自废旧材料，那么这件物品就会被认为是独一无二、与众不同的，它有自己的生命史，并由此获得价值。

人类对故事有着根深蒂固的亲切感。营销人员早就意识到并利用了消费者对故事的喜爱，他们普遍采取的做法是围绕某一品牌精心制作故事，以唤起消费者对该品牌的某些情感。但如果我们要让人们理解再利用产品有多特别，那么再利用产品本身就必须成为故事的主角。

对于一般的再利用产品，我们并不需要长篇累牍地讲述产品所经历的全部阶段，而只需要简单展示或提及产品曾经是什么，以及它现在变成了什么。我们只需提及产品历史的这两个部分，然后将其留给消费者来将它们串联成一个故事。

这是因为人类故事化思维中有一个鲜为人知的特征：即便我们只能依靠零星的个别信息，我们也有推断和自我完善故事的能力。正是这种能力催生了一个非常实用的机制：最小叙事法。最小叙事法基于故事的时间顺序，故事中只要有其两个连续的片段——之前的片段和之后的片段，消费者就会利用自己的亲身经历来填补缺失的部分，创造出符合自己喜好的故事。如果顾客能够记住为什么再利用产品很特别，那么他在向别人讲述时就更得心应手，并且对该产品可能存在的缺陷也更包容。于是，原本可能是一个瑕疵或劣势——废旧材料的痕迹——却变成了实际的产品优势。

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老牌企业靠什么自我颠覆 176

安迪·宾斯（Andy Binns）迈克尔·图什曼（Michael L. Tushman）查尔斯·奥赖利三世 （Charles OReilly III）

新一批大型企业的领导者正从企业内部推动颠覆性的发展。

英伟达从世界领先的图形处理器供应商转型为人工智能和自动驾驶计算领域的领军企业；百思买突破了纯零售的框框，创建了一个面向老年人的健康科技和服务公司；万事达卡也已经从专注于处理信用卡交易转向创造新型数字支付解决方案。

这些企业领导者雄心勃勃，像创业家一样构思、孵化创新，并扩大创新规模。他们为各自的公司阐明了一个能引发强烈情感共鸣的崇高目标——例如百思买的使命是“通过技术丰富人们的生活，并为公共利益做出贡献”。通用汽车的愿景是“到2035年只销售零尾气排放汽车”。这为企业连接过去和未来的新战略提供了一个逻辑。ADI公司CEO文森特·罗奇以“创造超越硅的材料”的雄心将半导体工程师们团结到一起，解决重要的客户问题。

富有情感、逻辑和抱负的战略雄心，为领导者界定战略决策新规则提供了条件。这些规则让管理者知道，高层团队期望他们做的事情已经改变，从而加速创新。这些规则通过“领导力运动”在组织中扩散开来。

这为那些想成为企业探险家的人提供了探索许可，有助于加速那些在组织中被搁置的创新，以及刺激新业务的开拓，并产生可能改变行业游戏规则的影响。探索许可也需要界限，即所谓的“狩猎区”。企业可通过应用一个简单的透视镜来识别狩猎区：找到一个拥有高价值客户问题的大趋势，而这些问题可以通过企业现有的或可收购的资产来解决，并将解决方案应用于最有吸引力的细分市场。这有助于将创新活动与公司战略保持一致。