CEO，别让组织再造因你而败

赫尔曼·范特拉彭（Herman Vantrappen） 弗雷德里克·维尔茨（Frederic Wirtz）

CEO的基本职责之一在于，当意识到组织架构不再是创造和传递价值的最优解后，引领团队重新配置组织。某些再设计工作是涉及全公司范围的重大改革，例如宝洁公司在2019年曾组建了六个按行业划分的业务单元，公司CEO将此举描述为“我们在过去20年间所做出的最重大组织变革”。另外一些再设计工作涉及的范围较窄，主要是针对特定部门、特定职能或特定问题。

对于CEO而言，组织再设计不同于其他大规模变革举措。例如，在企业战略调整过程中，CEO会受到董事会决策的约束，并遵循强分析的方式。又譬如，在制定公司数字化战略等职能性举措中，CEO可以将领导权下放给管理团队中的某些人，然后承担监督角色。但是，在企业组织架构的再设计过程中，CEO必须积极发挥领导作用，这不仅是因为由此产生的变化将对企业文化和企业员工产生深远影响，还在于特定的再设计选择有可能产生严重意外和不良后果，而降低此类风险所需的全方位视角，唯有CEO才具备。

多年来，我们在与各大组织的合作过程中，见证了众多再设计举措的推行，也确信了CEO在其中的领导作用是成功的关键。不过，依旧令我们感到惊讶的是，有不少CEO仍在为取得有效成果而苦苦挣扎。我们发现，尽管管理学文献中能找到大量通常看似合理的建议，但实际制订的计划经常会误入歧途或走入死胡同。这里有一些可供参考的案例。

● 某家企业服务供应商的新任CEO，希望更广泛地重新思考企业中心和组织所承担的作用。对于重新调整架构，管理团队中的每位成员都有自己的小九九：有人倾心于自组织团队，也有人坚决要求沿用前东家使用过的组织框架，还有人认为，本公司就应该只是若干小型区域性企业的控股机构。管理层意见的不统一，导致即便是最简单的协调工作，也需要耗费大量的时间。

● 某家多边机构的CEO发起了一项活动，目的是为了减少组织各自为政的倾向。通过与管理团队展开激烈辩论以及召开多次外出会议，公司制定了一系列重大决策，包括资源共享和扩大CEO管控范围的相应计划。但在经历了某些幕后操纵以后，这些决策又被推翻了。

● 某家族工程建筑公司的创始人兼CEO在退休后，将权力移交给某位子女。新领导者计划让公司的业务流程和管理方式走职业化之路，但这位退休的创始人想法设法地绕开新任CEO下达命令，导致改善公司运作的努力都化为了泡影。

在回顾了过去30年中我们所经历过的重大组织再设计（参见副栏“研究简介”），并反思为什么有些举措不如其他举措有效以后，我们开始意识到，CEO们可能会陷入以下两种陷阱：一是沒有运用合适的框架，二是在整个过程中未能保持足够的领导力。在本文中，我们将介绍一种CEO可采纳的系统化组织再设计方法，同时对一些具体情况进行探讨——如果高管们希望在整个组织再设计和实施过程中保持完全的掌控，他们必须提防某些特定行为。

组织再设计框架

众多学者和顾问已经建立了用以支持组织设计系统化思考的框架。我们在此呈现的这一框架，着重强调了通常不为人注意的两个方面。

首先，该框架指出，管理者在对组织进行再设计时，从来都不是从一块白板直接开始。我们总能通过适合的现有组织，获得关于再设计的大量灵感。即便现有设计已无法正常运转，当初这种设计被采用通常也会有充分的理由，这些理由不应当被忽视。因此，一个优秀的框架必须将过去和未来之间的动态联系纳入其中。

其次，当前管理文献中提出的大部分建议，都集中于行动计划的上游层面（例如明确公司的宗旨、价值观和愿景）或下游层面（例如执行和变革管理），而对于核心的中游层面——架构、流程和系统等硬性内容——却言之甚少。一个优秀的框架应重塑至关重要的中游部分，同时将其与上游部分和下游部分进行无缝整合——中游与上游整合的关键在于思考变革的驱动力，中游与下游的整合在于做好“第一天”就能上线的准备。

我们在研究过程中逐步建立起来的这一框架，旨在通过尊重变革的动态性和聚焦组织设计的应变量，来克服上述两种缺陷。该框架从第一性原理出发，从理解组织的变革驱动力，到概念设计的可选方案，再到细节设计中的可操作性、过渡阶段的实施方案以及重组实际执行过程中必要的路线修正，将组织设计思维的各个模块整合成一个逻辑流程。（参见副栏“组织再设计指南”）

对于身处组织再设计前沿的CEO们来说，他们需要了解此框架的五大总体原则。

1.组织是达成目的的手段 管理者改变组织设计，是期望新的设计能够更好地帮助公司实现业务目标。该期望基于这样一种假设：这些目标会明确公开，管理团队会贯彻落实，利益相关者会予以支持，而且这些目标能够保持相对稳定。如果目标含糊或摇摆不定，那么有可能在经历了颠覆性的组织重组以后，公司业绩依然不会有太大改善。我们的设计框架之所以首先要确定变革的外部和内部驱动因素，这便是原因所在。

2.最佳设计具有不可知性 可以说，组织设计方面的选择，要比业务战略选择更加困难。战略选择归根结底是在各种备选方案中选择一个，使得既定目标，比如息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长，得以最大化实现。在制定相应战略时，领导者需要权衡可掌握的信息、假设和不确定性、资源限制以及自身承受风险的能力。但组织设计选择则不然。它们并非源自数学优化，而是基于对论据权重的判断，即在众多设计方案中，你青睐或反对某一方案的理由是否充分？这就是为什么我们的设计框架要鼓励CEO们去思考各种组织概念的原因。

在此，我们建议那些有计划开展组织再设计工作的CEO们，应认真考虑上述领导不力的局面。他们应从自身特质和限制其领导力发挥的环境因素这两方面，去评估自身弱点，然后再思考如何克服这些弱点。

例如，他们可以先问自己四个问题。

1. 我是否完全相信这一计划？

2. 我是否愿意倾听他人正确的建议，避免行动偏离轨道？

3. 我是否准备好在必要时做出艰难的决定并坚持到底？

4. 我是否掌控了所有能为我所用的力量？

如此深刻的自我反省非常重要，因为一旦CEO们了解了自己在领导这一关键变革工作中的薄弱环节，他们就可以努力减少弱点。（参见副栏“CEO应如何克服弱点”）设想一下，假如某位CEO知道自己易于姑息迁就，他就会意识到：在概念设计阶段，他应该与少数高级管理人员进行磋商；在过渡阶段，他应该采取一种“要么遵循，要么解释”（comply-orexplain）的流程（即与概念设计相悖的任何偏差，都必须得到解释，且只有在获得概念审批方的批准后才能被接纳），并对设计工作实施冻结，向员工保证公司将在设计方案重新启动后，根据需要对其进行修正。

我们曾为一家工业公司的CEO提供过咨询服务。对方承认在自己身上能看到权力削弱型和优柔寡断型CEO的某些影子。不过，他通过一些巧妙方式，弥补了这些可能会破坏再设计进程的弱点。

● 这位CEO经常需要出差，因此他任命了一位具备互补技能的首席变革官。对方需要与他保持密切合作，并负责总部的项目日常事务。不过，整个再设计工作还是由这位CEO负责。

● 这位CEO提议，在概念设计阶段，由公司的提名及薪酬委员会担当起指导委员会的职责。这相当于为董事会主席提供了一个管理渠道，董事会主席对于运营事务的频繁干预，有时会削弱CEO的作用。

● 当概念设计阶段的成果得到提名及薪酬委员会的正式认可和董事会的批准以后，CEO就可以在细节设计阶段，更从容地去实施“要么遵循，要么解释”规则。为避免设计概念在潜移默化中产生变化，与概念相悖的任何偏差，都必须再次经过委员会的审核。

● 這位CEO鼓励公司各分支机构和职能部门分别任命一位过渡阶段大使。这些代表人物通常来自相应分支机构和职能部门的管理团队，并参与过细节设计阶段的工作。他们需要每个月与首席变革官会面，相互分享进度信息。

● 在组织设计正式启用之前，这位CEO使用了一个简单的追踪系统，来监控一系列具体过渡目标的进展情况。他会定期审查完成度百分比的统计数据，并按照分支机构和职能部门予以公开发布。此举产生了一些健康的同事压力，有助于维持变革进程中的前进动力。

上述案例表明，对于CEO而言，事先坦诚地反省自身弱点，采取一些能够防止组织再设计偏离正轨的行动，是非常值得的。

持续的组织再设计是企业运营中的常态化事件。在大多数情况下，尽管再设计工作往往会耗费大量额外的时间、资源和精力，但考虑将其提上日程依然存在着充分的商业理由。再设计要想取得成功，CEO的全力以赴是必不可少的。不过，即便有了全情投入，再设计工作也常常会误入歧途。CEO可能缺少适当的设计框架，或者在整个过程中无法保持足够的领导力。所以，他们应该从评估自己的弱点开始——这些弱点既包括其自身的行为倾向，也包括与公司治理有关的制约因素。除此之外，这些CEO们还必须想方设法展现出自己对于组织再设计工作满腔热情、不容置疑、行事果断，并最终掌控一切。

翻译：徐黄兆