高管团队≠经营班子

王钺 袁中华 方向晖 吴凯 钟金来

不管企业处于什么发展阶段，在执行企业战略的时候，如果只能靠企业创始人亲力亲为，而不是依靠企业的体系和组织能力，则战略执行会非常低效和困难重重。企业创始人的能力再强，也不可能在企业快速成长过程中承担起价值链上所有重要的工作。而企业组织能力建设当中一个非常重要的标志，就是企业创始人是否塑造了一个真正的战略型核心领导团队，也就是人们常说的“经营班子”。

何为经营班子

曾经，我们团队与一家快速成长的跨境电商企业的创始人沟通了企业的变革需要。在过去几年中，该企业抓住了机遇，从某个产品起家，迅速做到了全球某个细分领域的领先水平，年营业额达到几亿元。这时候，企业创始人开始谋划企业未来的长远发展，想要我们从战略入手，帮助实现企业变革。但是，我们负责此项目的合伙人建议先做一个企业诊断，然后再决定下一步变革的优先级。

为什么呢？我们团队成员从自身多年咨询生涯和企业管理实战的经验中总结得出：当企业谋求发展与变革时，战略有可能并不是第一位的。如果在不具备一些特定要素的情况下就进行战略共创，那么战略规划与执行是注定会失败的。果然，在完成该企业的全方位诊断后，顾问团队根据调研分析，给这位企业创始人提出的建议是：最优先要做的是打造一个真正的经营班子。等班子建设到一定的阶段，再开启战略共创。

原因很简单：在这家快速发展的企业中，创始人直接对十几个部门负责人进行管理。为了解决管理幅度过大的问题，同时为了发展新业务和做大企业，企业创始人已经陆续引进了几个外部资深人士来担任总裁、副总裁。目前企业面临的问题是内部新老人员的冲突使企业还没有明确的核心管理团队成员，更谈不上这些成员的融合与凝聚。在这种情况下，只有先解决好核心管理团队成员，即经营班子的问题，再进行战略研究才是明智的。这也是联想集团创始人柳传志“搭班子、定战略、带队伍”这句话里面排序的基本逻辑。那么，什么是真正的经营班子？又如何建设一个真正的经营班子？

“班子”这个词和“一把手”一样，具有浓厚的中国特色。它的准确含义应该是组织的最高领导团队，英文里面叫作“Top Leadership Team”。在一个组织中，必然会有一个最重要的领导者，也就是“一把手”，而一把手与其身边最重要的若干位领导者形成了这个组织最核心的团队，负责推动整个组织的发展，这就是“班子”的内涵。于企业而言，这个班子最重要的职责就是共同负责企业的经营，推动企业战略的规划、解码与执行，因此这个班子也被称为“经营班子”。

“经营班子”和高管团队是不是一回事呢？答案是并非如此。对于中小企业而言，按照企业组织发展的基本轨迹，企业会自然“长”出很多个功能性部门。类似于上文提到的跨境电商企业，当企业创始人直接管理这些部门负责人的时候，可以认为这个群体形成了一个管理团队。但是，这个管理团队的成员并没有形成共同为企业经营承担责任的意识和角色认知。他们中的大部分人会认为经营是老板的事，而企业创始人本人也大概率会认为“这些部门负责人良莠不齐，并不是人人都具备企业经营和战略管理能力，距离一个班子还相差甚远”。所以这些部门负责人加在一起连高管团队都谈不上，更不用说是一个经营班子。

对于更大的企业而言，在部门负责人上面多了副总经理、副总裁等这一管理层级，而这个层级的领导者往往要进行多部门、多职能的管理，也是所谓的企业高管。但即便是这些高管集合在一起，也不一定真正符合“经营班子”的定义。原因在于这个高管团队的人员过多过杂，并不是每个人都清楚他们是一个“为企业经营和战略发展共同承担责任、关注企业经营与战略发展多于分管工作的集体”。更重要的是，他们还没有得到企业创始人的高度认可与信任，能够担当代表企业进行集体决策与领导的角色。

可能有人会认为没有必要这么咬文嚼字。但凡是有过企业创始人和高管职业经历的人都理解，人的认知决定其价值观和行为。如果只是因为有几个人承担了高管的职务，就把高管团队当成经营班子，那么企业创始人就会发现，他们从角色认知到行为都与一个真正的经营班子相差甚远。对于我国上规模的企业，尤其是头部企业而言，大部分已经形成了经营班子的概念，如华为的EMT（Executive Management Team，执行管理团队）、腾讯的总办（总经理办公室）、比亚迪的集团领导团队等。

一个真正的核心管理团队即经营班子，必须具备以下几个关键特征：

1. 组织内公认的包括一把手在内的最高领导团队，承担的职责首先是企业最重要的经营责任，即在董事会授权下对影响企业发展的最重要事项做出集体决策；

2. 具有共同的发展目标、价值观与行为规范；

3. 彼此之间具有互相的信任与依赖；

4. 具有清晰的结构和角色分工。

只有同时具备了以上特征的高管团队，才正式成为一个真正的经营班子，体现出集体领导力。但是，以上的每一条都很不容易做到，要让团队形成战略共识、为战略的执行主动承担责任并做到“力出一孔”，是极为复杂且富有挑战的。

第一个挑战是认知的问题。企业创始人及经营班子成员如何看待班子，是否把班子定位为“包括一把手在内的组织公认的、以经营和战略发展为首要职责的团队”，决定了他们对班子的认知是否准确。有相当多的企业创始人，几乎都认同“班子十分重要”，但是嘴上说一套，实际做的是另一套。

比如，在接触到一些新的商机时，企业创始人宁可相信一些“中介”或“专家”，也不愿意让自己的下属来专项研究和讨论相关的机遇和风险。又如，当企业创始人形成自我路径依赖时，在更大程度上会根据自己过往的成功经验来判断新的机会是否成立。企业创始人一旦決定要抓住机会，就会要求高管完全以执行为导向，而不容许他们来讨论和质疑这个决策。

在这种情况下，所谓经营班子就成了个摆设，导致在这些高管的认知当中，认为自己和同僚并没有实际的经营责任与权力，更谈不上为企业的战略献计献策，都只是为企业创始人服务的“高级员工”而已。

在形成真正经营班子的过程中，除了来自“一把手”的阻碍，还有另一个典型的问题，就是班子成员的自我认知停留在“屁股决定脑袋”，把自己分管的工作或者KPI当成自己的首要责任，而不是把企业的经营业绩和战略发展当成自己和整个班子最重要和最有价值的职责，缺乏经营意识和战略全局观。那么，这个班子仍然是一个“假”的班子。

举一个例子，如果一名首席技术官头脑里面始终认为对自己最重要的是引领企业的技术发展与创新，而不是时刻关注企业的经营状态和战略执行，对企业的财务业绩和组织发展也并不关心，那么他就很难具备班子成员需要的战略全局观念，是一个不合格的班子成员。如果一个所谓的班子里面的成员大都如此，那么这个班子基本无法成为真正的经营班子。

第二个挑战是真正的战略型经营班子，需要具备共同的战略发展目标、价值观与行为规范。一种情况是：班子成员共事多年，彼此熟悉，但是可能对企业未来的发展有不同的见解。在一起度过企业的初创期后，尤其是企业取得阶段性成功，比如成功上市之后，大家对企业的发展走向会产生分歧。有些人可能觉得对收益已经满足了，产生了“躺平”的心态，而有些人仍然会保持创业心态，力求企业更加有追求和更有危机感，所以在对待财富、勤奋、战略选择、风险偏好等方面都会产生不同层次的差异。这时候班子成员是否还能保持初心与定力，刷新企业未来的战略发展目标，同时在核心价值观和行为上与共同目标相匹配，成为这个班子是否优秀的检验标准。

另外一种常见的情况是班子里新老成员兼有，彼此并不熟悉，但是那些带着光环加入团队的新人自然地保留着在老东家已经形成的方法论与理念，因而与班子里面的老人产生冲突与矛盾，很难形成共同语言，更难形成共同的发展目标、价值观与行为规范。常识告诉我们，一群不具备共同目标、价值观和行为的人在一起，自然是一盘散沙，连团队都算不上，更不可能形成有凝聚力的经营班子。

有一家做人工智能（AI）芯片的创业型科技企业，其创业初期的核心团队成员大都来自国内比较知名的科技企业。最近几年AI芯片是最火爆的创业赛道之一，这家企业初创的时候得到了一线风险投资和科技巨头的青睐，短短几年内已跻身“独角兽”行列。

在企业完成几轮股权融资之后，有些团队成员的身价也水涨船高。有位资深的团队成员通过出让股份的方式提前兑现了一些现金，买豪宅、开豪车，俨然有些开始享受人生的样子。他多次在没有得到企业创始人认可的情况下强调自己联合创始人的身份，这让其他团队成员的感受越来越不好，在各种场合出现了技术之外的争吵。

这时刚好企业创始人按照投资人的建议，引入了一位芯片领域的资深人士担当首席营销官（CMO）。但自称联合创始人的团队成员认为企业创始人在引入该高管时没有征求他的意见，所以对这件事情意见很大，并在CMO入职之后开始在公开场合质疑和挑战CMO提出的加速技术与产品商业化的相关建议。

在这个过程中，企业创始人一直对这位自称是企业联合创始人的团队成员保持着不干涉也不沟通的状态，也没有让其他团队成员认真坐下来商议企业除技术以外的战略发展目标和措施。对于核心团队成员之间的矛盾与冲突，他一直没有进行公开的表态和调解。一段时间后，新来的CMO表示自己的市场发展构想始终没有机会获得团队成员的研讨和认同，根本无法融入团队，最后只能选择离职。而那位价值观和行为上已经开始偏离创业初心的“联合创始人”，在被爆出用公款支付个人奢侈旅行的丑闻后被迫引咎辞职。这个创业团队逐渐走到了分崩离析的阶段，估值一路下跌，错过了高速发展的大好时机。

与这个未能建成一个价值观与战略统一的班子而导致企业发展出问题的負面案例不同，另一家企业给我们提供了一个值得借鉴的正面案例。这是一家快消品企业，企业创始人在企业做到10亿元规模之后，为了加速企业的发展，实现从单一品牌到多品牌的战略转型，从同行业的外资企业里“挖”来一批资深经理人。

与几乎所有经历过这个阶段的企业一样，这家企业内部也发生了“新老冲突”：新来的高管与原来跟着创始人成长起来的高管之间因为理念和职业素养的不一致，产生了各种分歧与矛盾。但企业创始人敏锐地发现了这个现象，决定在事情发展到不可收拾之前解决这个突出问题。

在外部教练的帮助下，这个企业的高管团队举办了一次特别的交心会。会议特别安排在海边的一个民宿里面。团队首先经历了无动力帆船组装与扬帆出海比赛、自己动手烧烤煮菜等热身与破冰的活动，然后在晚上，每人拿着一瓶啤酒，围成一圈开始了班子建设的主题讨论。教练要求每个团队成员分享一个过去3个月内发生的关于团队成员之间互动的真实事件。

这个事件分享的过程，让大家都觉得很吃惊：一些本人可能没有在意的小事情，在另外一个同事那里却是一个引人不快和影响协作的大问题。与事件有关的人都在尝试做出一些说明和辩解，当事人又会立即给出自己的反应。就这样，会场氛围不断升温，逐渐变得更加热烈。在教练带领下，这个包括企业创始人在内的班子成员讨论并订立了一份直击痛点、通俗易懂的团队契约。比如，契约当中有一条看似非常简单的约定是“事不过夜”。这条约定的意思是，任何团队成员都可以在任何时间和地点给其他成员打电话联系工作事宜，而不用心存顾虑，而接到团队成员电话的人也会认为接电话是兑现自己的约定，从而让这个团队彼此更加信任和高效。

由此可见，要锻造一个坚强有力的经营班子，企业创始人或CEO必须明确班子成员的关键素质要求，同时在班子成员之间缔结共同的准则，才能保证无论企业遭遇什么样的困难、班子遭遇什么样的挑战，这个集体始终是“攥紧的铁拳”，能够获得组织全员的信任，带领全员向前冲锋。

第三个挑战是一个真正的经营班子需要做到班子成员彼此之间互相信任与依赖。要做到这一点尤其困难。资深人士聚在一起，又都在企业组织中身居要职，自然容易产生摆架子、对周边的人要求高、不易服人的心态与行为。在一起工作多年的老同事之间都未必能建立信任，更何况是新建的班子成员呢？此外，有一些高管虽在名义上被列为经营班子成员，但因为性格或者职业习惯的原因，并不愿意花时间去熟悉其他班子成员，甚至刻意和他人保持距离，或者想当然地认为大家都做好自己的工作就行了，而不重视与其他班子成员建立感情纽带，更难与他人形成信任。

“人与人之间只有熟悉，才能有情感；有情感，才有可能产生信任；彼此有信任，才可能互相欣赏与依赖”。这是关于人际关系管理的三句话，对于打造真正的经营班子而言是非常适用的。

某民营企业集团新任命了一位CEO。这位CEO曾经是人力资源管理背景，所以她一直强调“团队在一起，必须首先建立情感的联结，才能成为真正的战友”。她费尽心思来增进集团总部的管理团队和各下属企业的管理团队的凝聚力。

首先，她将集团总部高管和各下属企业经营班子成员集中在一个命名为“星辰俱乐部”的虚拟组织里面，然后给这个俱乐部设计了一系列的团队建设活动，包括共同攀登哈巴雪山，共同对标优秀企业游学，共同按照模块学习战略、经营和商业模式等，甚至让这个团队自己订立了定期运动锻炼的健康计划。在她的带领下，这个集团中的这些管理者都高度认同“健康、充实、有价值”的理念，彼此之间建立了超越工作关系的深厚情谊，形成了积极进取的团队氛围，也深刻地影响了企业的中基层员工。

在团队成员集体去攀登雪山的过程当中，他们在教练的帮助下，设计了一系列的活动来强化彼此的互信与互助。比如，在雪山底下进行拉练的时候，团队成员围绕着熊熊篝火分享个人人生的高光与至暗时刻。在听到这些平时朝夕相处的同事的那些不为人知的真实经历后，很多人都动容甚至落泪了。在这样的过程当中，他们形成了工作以外对彼此更全面和更有深度的認知，又在攀登雪山的重重困难面前，通过互相搀扶与鼓励形成了彼此的互助与依靠。这些点点滴滴汇集在一起，将团队成员的心拉到了一起，在共同确定企业愿景、中短期发展战略的时候，明显地体现出“众志成城”的良好氛围和效率。

第四个挑战是一个真正的经营班子必须围绕战略的执行制定清晰的结构与角色分工。在这个班子内部，必须设定班子的议事程序、职责与权力、评估与退出机制，才能保持班子功能的完整性，从而统率整个组织的战略发展。只有具有清晰的结构和角色分工，才能让班子成员充分体现自己的任职能力，同时在有需要的时候互相协作和角色调换，也就是常说的“打好本垒、再去补位”。

在战略解码过程当中，经营班子的成员必定要成为若干必赢之仗的“挂帅人”，也是确定战略执行中相关的角色与责任。公司级的必赢之仗往往是非常重要但是同时也非常复杂的，需要跨部门的紧密协作才能推进和完成。因此，经营班子成员的主动请缨意味着这个成员在战略执行过程当中担任了“超级项目经理”的角色，必须把高层团队所有人包括企业创始人都发动起来，为打赢胜仗而按照既定的作战计划去努力。这个“挂帅”，并不完全等同于班子成员的岗位工作安排，因此其根本意义是在经营班子中形成特定的角色分工。在整个战略周期中，必须保持相对的角色稳定性，才能让一场年度甚至是跨年度的战役不断取得胜利。

反之，一个经营班子在进行战略分工时，如果只是简单地等同于组织内的岗位职责划分，就必然会出现大量跨部门的重要任务都甩给企业创始人或者CEO，战略和经营责任高度集中在一个人身上的情况，班子就会缺乏存在的根本意义。而在战略执行过程当中，角色的随意调整和责任不清，也会带来必赢之仗及组织内多个职能的执行混乱。

一个运作良好的经营班子，伴随着企业组织的不断发展，同样需要不断地优化与传承。这要求班子成员在年龄、健康状况、能力素质上都需要有清晰的标准与任期安排。华为EMT有非常详尽的制度设计，从而保证了经营班子成员的轮值、更换与接班都能相对公开透明和有序，让这个对组织产生重大影响的权力集体始终处于稳定、有序、高效的运行状态，能够不断应对经营环境变化，制定和实施新的企业战略，成为一个真正的经营班子。

企业创始人或CEO与经营班子的关系

在建设一个经营班子的过程中，最为敏感和重要的一点就是企业创始人或CEO是否明确自己与经营班子的关系。我们经常做的一个测试是请企业创始人或CEO基于自己对经营班子的理解，动手画一幅图来代表其本人与班子的关系。很多时候，他们画出来的图如图1或者图2所示。

图1代表的是企业创始人或CEO对班子成员是单线指挥的关系，是一种传统的组织汇报关系；图2代表的是班子成员需要围着企业创始人或CEO，将其作为班子的核心。不管是图1还是图2，都代表了企业创始人或CEO在定位自己与班子的关系时，有着根深蒂固的权力意识，是把自己超脱于班子之外或者凌驾于班子之上的，即自己并不是班子的成员之一。而且，企业创始人或CEO与班子成员是一对一沟通互动的关系，但并没有让班子成员之间互相沟通与协作。

这也是很多企业，尤其是民营企业中的常见现象。企业创始人建一个所谓“经营班子”，强调“集体领导”，但是实际上并没有把自己作为班子的一员，更没有放下身段，鼓励其他班子成员以平等的关系参与事关企业战略发展的讨论，实际上还是奉行“一言堂”或者“垂帘听政”。

从一个真正的战略型经营班子的特征来看，经营班子的建立是一个极富挑战性的、长期的过程。挑战首先来自企业创始人对班子的价值认知。一个对做企业缺乏敬畏之心的创始人或CEO，很难深刻认识到做企业最难的是建设强大的组织，而强大的组织首先要求有一个强大的经营班子。能否建设一个经营班子，特别是战略型经营班子，主要取决于企业创始人是否有“去中心化”的意愿，是否相信“集体领导优于自己个人领导”，是否愿意相信班子成员的能力和集体决策的价值，以及是否已经形成了“我们大于我”的价值观。

在企业创始人与CEO如何处理好自己与经营班子的关系方面，有大量的实战案例可资借鉴。在华南有一家知名的民营企业，创始人经过多年努力，将从物流起家的企业打造成一个旗下有地产、金融、高科技的多元化控股集团。在与我们团队的顾问交流的过程中，创始人多次表达：“要做大事业，就要重视人才，尤其是高管团队。我希望我们集团能够建设一个全中国最强的经营班子，大家能够和我并肩奋斗。”然而，不管他做了多少努力，支付了多少高价薪酬，请来的知名企业高管走马灯一样地更换，始终没有形成一个稳定的高管团队。

我们有机会观察到一些有意思的细节：任何时候开会，企业创始人都习惯于坐在一个很高的主席台上，对台下的高管团队训话；企业举办宴会的时候，创始人会安排外部嘉宾围坐在主桌自己的旁边，而本企业的高管只能到别的桌上；在高管团队开会时，高管如果迟到就会受到重罚，而企业创始人却经常迟到和临时取消会议；企业举行员工旅游活动，创始人也会让企业安排管理层集体坐大巴而自己单独乘坐豪车前往目的地。种种迹象表明，这位创始人不管嘴上怎么说或者心里怎么想，所谓“身体最诚实”，他在行为上已经告知了他的高管团队：“我是老板，你们是我的下属，我们之间不是平等的关系。”

构建经营班子的关键环节

从我们长期辅导企业和自己构建企业经营班子的实践经验来看，经营班子的建设需要经过精心的设计和长期艰苦的运营。这里分享几个非常重要的关键环节。

1.在班子成员的选择上一定要慎重和精细。如果班子成员没有选对，班子很难真正建起来，即使搭起來了也是困难重重。所以，选择班子成员一定要把握好价值观、全局观、经营意识、协作性这几个“金标准”，缺一不可，而不是简单地按照职位直接选定。对于身居重要职位但是在标准符合程度上有欠缺的人选，宁可先观察一段时间，然后再做出判断，而对于明显不符合的直接不做考虑。

2.建设经营班子要把战略共识放在首位。战略共识需要在企业经营班子的战略共创中达成。传统做法如聘请咨询公司做战略规划，或者由企业创始人和某些人员、某些部门定好战略给班子审议执行，均不太可取。战略共创过程中可能会有很多争议，但是这个过程保障了对战略达成共识，即每个班子成员对战略是有高度认同感的。需要提醒的是，班子进行战略共创，首先要找到大家共同关注的、独特的愿景与使命，然后才考虑中长期目标、措施与路径，而最后一定要落实到年度的战略行动分解与责任明确上来，才能保持经营班子对战略全程躬身入局、视为己任、集体同欲。

3.经营班子必须自己给自己定规矩，形成团队契约。这个团队契约类似于一个集体合同，是大家要共同遵守的价值观和行为准则。与企业核心价值观不同的是，这个团队契约更重要的是解决班子成员之间的相互关系和班子对组织的示范作用。订立团队契约，前提是班子成员要敞开心扉，坦诚面对已经存在的问题和矛盾，敢于批评和自我批判，并能够从战略共识的角度，制定大家都认可的约定，明确班子成员“提倡什么、反对什么、底线是什么”。比如，要解决班子成员之间时效性的问题，可能只是约定“事不过夜”这么简单的四个字，就能够转化为具体的价值观与行为。这个过程本质上等同于民主生活会、裸心会等，是追求真实、直面问题、互相反馈与提改正建议。

4.经营班子需要一系列高品质的活动来形成共同经历与强化情感纽带。班子成员普遍面对极大的工作压力，要能够形成惺惺相惜、互信互助的互动关系，需要一些定期的团队活动。这些活动包括具有烟火气的聚餐、娱乐，更需要一些过程中必须亲密相处、互相协作的挑战性活动，如共同做公益、户外拓展等。在这个过程中，人与人之间能够产生真正的“化学反应”，让班子成员了解彼此真实的一面，发现别人身上的闪光点，从而奠定互相欣赏与互相扶持的信任基础。

5.经营班子内部同样需要建章立制，对内部运行的制度、流程与标准都予以明确。一个能够持续有序运行的经营班子，不仅是内部规则与秩序透明、有序，还必须与企业组织的整个系统融合在一起，让企业全体员工都看到高层的集体领导力，增加对企业可持续发展的信心。需要提醒的是，企业的经营班子，绝对不能搞成“终身制”，缺乏进入的门槛，更不能缺乏能上能下、能进能出的管理机制，从而杜绝班子产生“刑不上大夫”的特权意识和懒政惰政行为。

6.一个真正的战略型经营班子，必然有能力带领着企业穿透牛熊，实现持续的长期发展。一个深刻认识到经营班子价值的“一把手”，必然会最大限度地投入精力，致力于打造一个真正的经营班子，实现组织从个人领导力向集体领导力的升级，也必然会得到长期的回报。从这个角度来说，建设经营班子并不是大企业才需要做的特定活动，中小企业创始人更应该未雨绸缪，早些行动起来。

7.需要强调的是，没有哪个企业的经营班子建设是一帆风顺的。如果企业创始人在这个过程中因为一些波折，尤其是因在班子成员的任用或者班子成员协作这些方面出过问题就因噎废食、放弃努力，那么企业创始人始终无法打破“企业全靠自己亲力亲为”的魔咒，企业的组织发展也始终迈不过一道关键的坎。