基于KPI的A公司绩效管理现状及考核体系实践

□ 北京 孟凡杰

国有企业在经济发展中作用至关重要，为促进国有企业做强做优做大，进一步推动社会繁荣稳定。深化国有企业改革是后疫情时代历经的必要课题，盘活人力资源能够为企业深化改革创造良好的先决条件，而平均主义、吃大锅饭等薪酬分配方式在国有企业存在由来已久，通过绩效考核提高人均效能结果应用不够彻底。本文以A公司作为案例，通过总结和分类现流行的绩效管理方法，分析A公司绩效考核应用存在的问题，并运用KPI绩效考核方法对A公司绩效考核指标体系重新搭建，最后提出了完善顶层设计、绩效沟通贯穿始终、强化制度建设等措施，本论文为企业实际应用KPI绩效考核办法落地提供理论参考。

一、研究目的和意义

研究数据表明：目前国有企业应用绩效考核大致分以下三种情况：一是采用财务指标的考核，对创造利润的部门考核指标主要集中在财务目标，其余部门取创造利润部门相关系数，员工个人考核应用360度评议，占国企总数的30%-40%；二是引入现代化比较流行、规范的绩效考核制度和考核方式，从公司战略目标角度出发，实施全员绩效考核，占国企总数的10%-20%；三是考核基本流于形式，为考核而考核，缺乏绩效管理的应用概念，占国企总数的40%-50%。

A公司绩效考核处于第三种情况。在加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进新的发展格局背景下，国有企业发展将进入新阶段，通过建立现代化企业制度机制，发挥绩效管理杠杆作用，加强人力资源考核与管理，优化企业运行效率，提高人均效能，能够帮助国有企业逐步摆脱历史问题束缚，从而快速化发展实现企业战略目标。

二、绩效管理应用方法分析

1.绩效管理在国有企业中应用效果。绩效管理起源于西方企业，21世纪以来国内企业针对绩效管理也在不断改进创新并取得了不小的成果。数据表明，通过总股东回报率、净资产收益率等财务数据分析，注重绩效管理的企业与不注重绩效管理的企业，总股东回报率会提高7.7%、净资产收益率提高5.8%、资产回报率提高3.5%、投资现金流动回报率提高1.9%、销售增长提高1%、员工人数增长降低1%均有效促进了企业进一步优化升级。

2.绩效管理方法优劣势分析。目前，企业应用最为常见的绩效管理模式为战略导向的绩效管理，具体方法有目标管理法（MBO）、目标与关键成果法（OKR）、平衡记分卡（BSC）和关键业绩指标法（KPI），其中MBO适合竞争性行业，OKR适合新兴行业、高科技行业，BSC适合组织机构相对稳定的高层，KPI适合组织机构相对稳定各层级。

①关键业绩指标（KPI）。KPI的意义主要是将企业战略转化为内部具体过程和成果，培育企业的核心竞争力，旨在衡量企业战略实施效果的关键指标。其优势为需要将战略目标分解，从而有利于实现企业战略目标；集中有限资源达到最大化效果；强调组织目标和个人目标的一致性；KPI需要设定具体量化指标、权重，从而避免老好人现象出现。其劣势为：相比过程，KPI更加追求结果；KPI缺少对基础指标的重视；KPI指标较难界定；KPI评分较易使考核者误入机械的考核方式。

②目标管理（MBO）。目标管理是基于目标，对开展的具体活动进行管理控制，该方法强调过程评价和控制，促进员工为实现具体目标而努力工作。其优势为给予员工自由度较大，有效调动员工主观能动性；适用于周期长、挑战性大、不好量化的工作；具体的绩效考核目标更方便分解和量化；方法通用性良好，导入难度小、效率高，容易被理解和接受。其劣势为：关注目标，对具体行为不作指导；目标的设定可能存在异议；设定的目标基本是短期、易实现的目标，缺乏对长期目标的考量；对主管和员工素质要求较高。

③平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡从公司发展战略为根本宗旨，具体落实到财务、客户、内部流程和学习成长四个角度平衡定义企业的战略。其优势为从多维角度评价组织运行的效果；将企业愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合；提高组织整体管理水平；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。其劣势为只关心股东价值、客户价值，却没有关注到其他相关利益者；对个人考核不具有指导性；实施基础条件较高、难度大，工作量大，系统庞大；较难融入中国大企业的文化背景。

④目标与关键成果法（OKR）。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。所谓OKR，O=Objective企业目标，KR=Key Results，关键结果。就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。其优势为绩效改进工作；强调员工的主观性和创造性；鼓励员工设置高期望，勇于尝试和超越自我；强调指标和目标的灵活适应性，可以根据需要及时调整；所有细节及其评价结果都会在全公司范围内公开，便于自我监督和同事监督。其劣势为OKR不是全面的人员考核与评估工具，需要配套其他方法来评估选拔员工；OKR要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难；OKR实施需要给每个独立的经营单元充分授权，相应的人力成本投入也高。

三、A公司绩效管理现状和问题分析

1.绩效管理循环系统。一个完整的绩效管理过程是绩效管理循环系统，这个循环与质量管理倡导的PDCA循环思想是完全一致的。通过绩效管理循环系统分析A公司考核现状，不难发现，A公司未严格按照绩效循环管理模式开展具体工作，导致绩效考核公司流于形式，效果不好，提升公司管理水平作用不大。

①绩效计划（P）。在绩效周期开始时，A公司未与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。

②绩效辅导（D）。整个绩效周期内，A公司未及时观察、记录、总结绩效，未就相关问题与员工探讨，提供指导和建议。

③绩效平均（C）。绩效周期结束时，A公司未根据绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。

④绩效反馈（A）。新绩效周期开始前，A公司上级未就绩效评价结果与员工进行面谈，并制定绩效改善计划。

2.A公司绩效管理问题分析。①员工考核目标与公司战略目标不匹配。A公司设定年度战略目标后，能够将战略目标分解到部门目标，而公司部门目标并未分解到员工个人目标，导致员工工作目标局限于本职工作范畴内，员工无法深刻体会公司目标的深刻内涵和外延。

②员工考核和部门考核不构成一致性体系。A公司考核分为部门考核、员工个人考核，部门考核主要考核部门年度目标的完成情况，而员工考核主要考核德能勤绩廉5个方面，部门考核和员工考核指标并行不存在关联，考核应用的方法不一致，未建立从上至下目标一致的绩效考核体系。

③绩效考核指标重定性轻定量。A公司现有绩效考核指标多以定性指标为主，定量的指标较少，考核主体主要依据主观进行打分评价，考核评价结果没有数据来源支撑，很难客观反映部门或者员工的实际工作绩效情况，考核结果容易出现不公平现象。

④非创造直接利润的部门缺乏独立考核。A公司主要根据指标考核创造直接利润的部门，而非创造直接利润的部门绩效系数取最低值，这些部门长期未参与考核，导致部门工作目标性不强，工作积极性和效率性较低，日常工作不能着眼于公司战略发展。

⑤绩效考核应用与考核结果不匹配。A公司按照制度开展的系列绩效考核，每年形成考核结果，而考核结果应用区分度不够，员工绩效奖励额之间的差异较小，绩效管理很难起到奖惩作用，绩效考核最终流于形式。

四、基于KPI的A公司绩效考核指标体系再设计

基于以上的问题分析，建立A公司绩效管理体系，目的在于通过战略规划的过程，明确公司的战略目标，制定达到战略目标的具体计划，并建立目标责任体系，强化层级绩效管理，以达成各级KPI指标，进而实现员工考核与公司战略目标相匹配、员工考核和部门考核在同一体系、以定量指标为主、建立非创造直接利润部门考核指标、绩效结果与应用相匹配的目标，构建上下一致、层层分解的绩效考核指标体系。

1.绩效考核指标体系构建思路。A公司绩效考核指标体系构建主要从公司实际出发通过各层级指标分解，具体可通过目标分解、职责分解取得。目标分解具体过程为根据公司中长期发展目标、当年发展，进行目标分解形成目标部门，再对岗位业绩目标分解形成员工目标。职责分解具体过程为根据公司对部门职责要求，进行职责分解形成部门职责，再根据工作流程分解岗位职责形成员工。结合岗位职责、岗位业绩指标形成员工绩效目标。

2.绩效考核指标选取遵循的原则。根据成功企业的实践经验，确立KPI考核指标有一个重要的原则，即SMART原则。SMART的五个字母分别代表不同的英文单词，每个单词表示相应的汉语意义。

①S（Specific）。绩效考核指标必须是具体和明确的。

②M（Measurable）。绩效考核指标必须是容易衡量的，可以量化的指标。

③A（Attainable）。是指任务量适度、合理，在员工可控制的范围之内,“经过一定努力”才可实现的目标。

④R（Relevant）。是指KPI指标要与工作职责相联系，同时，保持下级目标同上级目标的一致性。

⑤T（Time-based）。要为KP指标完成的时间设置明确的规定，不能只考虑指标完成的结果，却是无限期的拖延，注重效率。

3.部门绩效KPI指标设计。A公司年度目标主要是完成当年投资任务、推进历史遗留项目决算两大目标，公司投资目标、决算目标分解形成部门投资目标、决算目标，而非业务指标主要侧重于服务保障公司目标的实现，而安全生产、人才队伍建设、过“紧日子”的硬性要求等工作要求越来越重要，因此安全生产、人才培养等指标应纳入部门考核。

①创造直接利润的部门KPI。创造利润的部门，部门承担的核心任务是在保障安全生产的前提下，为公司创造收益，而创造收益的途径是在规定的时间内完成投资任务以及尾款的决算，这样的路径清晰化，部门的指标分解就有了明确的方向。部门宏观方向是任务目标完成、安全生产、人力资本等具体分解为某些项目投资进度完成率、某些项目决算完成率、工作计划完成率、重点工作完成率、安全生产合格率、人才培养情况，并根据各指标对部门的重要性程度，赋予0-100%权重。

②非创造直接利润的部门KPI。非创造利润的部门在公司发挥的作用至关重要，主要承担服务保障、成本控制、提高效率方面任务，因此根据公司对部门的定位和要求，从服务保障能力、资产使用效率、人力成本控制、人力资本、人力政策执行情况、安全生产等指标具体分解为重大接待无差错、行政服务满意率、宣传力度、重点工作完成率、部门预算控制率、固定资产管理情况、人工成本的预算控制、人力资源制度流程的有效性、人力资源服务满意率等细化指标，并根据各指标对部门的重要性程度，赋予0-100%权重。

4.个人绩效KPI指标设计。个人考核分为工作目标完成情况和个人综合素质考核两大维度。①工作目标完成情况。此维度主要是将部门目标任务分解形成个人具体工作任务，例如某项目任务完成情况、某项目决算完成情况、重点工作完成情况，并根据各指标对部门的重要性程度，赋予0-100%权重。

②个人综合素质KPI。此维度主要考核员工个人协调能力、学习能力、专业能力等方面的情况，而管理者和员工要形成差异化考核指标，管理者可选取协调能力、管理能力、原则性、全局观念、事业心、文化理念、廉洁自律、学习能力、领导能力、判断能力；员工综合素质可选取分析判断能力、创新能力、职业技能、学习能力、专业技能、遵守劳动工作纪律、廉洁自律、工作责任感、工作执行力、工作配合度，并根据各指标对部门的重要性程度，赋予0-100%权重。

5.绩效考核评分标准。若考核事项为可量化指标，以实际完成结果百分比作为工作完成率，完成率可超过100%。若考核事项为不可量化指标，由考核主体根据工作完成视情况评估完成率。超额完成，有突出亮点及创新，评估完成率110%；任务按时完成，过程中无工作失误，评估完成率100%；任务完成但超时或存在一些工作失误，评估完成率60-80%；任务未完成或存在严重超时、失误等现象，评估完成率60%以下。

五、绩效考核体系实施流程

1.目标分解。首先，将A公司的战略规划、当年度目标深入细分，逐级分解到各部门，各部门将部门目标分解到各岗位，最后落实到具体个人。在确定目标的过程中，要注重公司领导和各层级员工一起对目标进行筛选、分析、确定。

2.制定考核计划。绩效考核主责部门将各级考核目标、考核标准、权重等因素综合汇总，制定当年度绩效考核方案和计划，提交相应机构审核，同步开展公告和宣传，便于员工明确绩效考核的目的和意义。

3.绩效记录与沟通辅导。绩效考核进入实施阶段后，各部门应根据考核要求对部门和个人进行严格监督，记录有效的数据或问题，针对绩效推行中遇到的困难，考核者与被考核者要保持良好的沟通，及时商量。

4.形成绩效考核成果。一个考核周期结束后，考核者与被考核者应按照相应要求认真填写绩效考核表格，形成绩效考核成果，最后由相应部门进行资料汇总、计算、统计。

5.绩效反馈面谈。绩效结果出来后，考核者与被考核者应对考核结果进行绩效面谈，让被考核者了解自己现阶段工作情况。

6.申诉考核结果。被考核者对考核结果存在异议，有权对考核结果提出申诉，对于合理化的异议，考核者应及时修正绩效结果。

7.应用考核结果与工作改进。公司的薪酬、奖金、职务晋升等激励机制应和考核结果相挂钩，以更好地激发员工动力，主动求变，改善工作绩效。

六、绩效考核实施保障措施

1.营造良好的绩效考核文化的氛围。A公司要想成功实现有效的绩效考核制度，营造良好的绩效考核氛围是很重要的，绩效管理与企业文化存在相辅相成的关系。如果没有创造良好的的企业文化氛围，那么绩效管理的氛围就无从谈起，公司内部应建立绩效文化并深入人心从而转化为员工的工作动力，这也是A公司首要解决的问题。

2.完善顶层设计。深入细致开展工作分析，将各类岗位的工作性质、任务、责任、权限和内容进行明确，实现岗位名称、工作职务和工作资质相一致，形成一套完备的规范性岗位说明书，通过岗位梳理可以进一步明确各个岗位之间存在相互推诿的问题，指导各个部门进行人员调动、分配和管理，实现有序化管理。提高 A公司的管理效率。

3.绩效沟通贯穿始终。通过KPI考核的引入，A公司应进一步加强上下级之间，部门与部门之间的沟通交流，持续有效的绩效沟通是保证绩效考核指标体系准确实施的基本保障。绩效沟通要贯穿于绩效考核的整个过程中，考核者与被考核者一同剖析绩效完成过程中发生的问题，找到解决办法，一起商议下个时期的工作重点以及如何改进。

4.强化考核制度建设，保障绩效考核顺利实施。完整的绩效考核制度可以使绩效考核的结果有法律的依据，使绩效考核实施的效果更好，也能充分体现绩效考核的公正客观性。绩效考核制度在公司内的实施会带来大量的工作和人员分配，这就需要管理者尽量使员工能够优化配置，达到减少管理成本的情况下，能够更加快速地提高企业综合管理水平。