国企财务管理中业财融合的问题及对策分析

马文静

一、前言

在新的社会经济形势下，实行国有企业中业财融合一体化、建立财务共享式管理平台，成为国有企业现代化管理的重要抓手，能够帮助国企实现业务部门同财务部门之间的无缝衔接，将国有企业中的行业特色、业务范围、产品销售渠道等因素，同财务中的预算管理、资金使用、费用管理等工作内容融为一体。实现国有企业业财融合与财务共享的研究实践工作，并结合市场需求，以为国有企业未来战略性方向提供全方位指引。在国有企业运营中，利用业财融合的各项优势，推进企业完善配套制度，不断增强工作人员的专业技能，加强企业中相关配套设施的建设，利用现代化企业管理知识以完善企业内部组织架构，在国有企业中树立起业财融合的先进管理理念，以为新的经济形势下，我国国有企业业财融合管理模式推行助力。

二、业财融合的含义

国有企业中实施业财融合，一方面站在业务部门角度而言，在企业的业务整体运营过程中，管理者需要具备现代化的经营思维和敏锐的市场风险意识，合理控制和有效规避风险；另一方面，从国有企业的财务工作而言，需要将财务管理深入到企业业务运营全过程之中，通过对市场的观察，分析预测市场同类业务的数据，及时反馈给企业管理层，推动企业业务开展更加符合市场发展规律。

三、国有企业业财融合的内容及必要性

（一）国有企业业财融合的主要内容

在国有企业中推行业财融合工作，是国有企业适应当前社会经济转型的一种自我调整和适应的手段。其主要内容包括：国有企业中的管理层，为了实现企业适应当前的社会变化，开展现代化精细化财务管理，促进业财融合在企业中的实施，推动企业不断发展，助力企业在市场经济中高效运营。

（二）国有企业业财融合的必要性

当前，我国的社会经济正处于关键的转型期，社会经济运行模式从传统的计划经济模式转向市场化经济运行模式。这个巨大的改变，对国有企业产生了巨大的影响，企业必须快速适应社会经济转型期中的各种改变，做好财务管理工作，开展业财融合，才能够尽快适应当前全面加速的社会经济转型阶段所发生的各种变化。

1.提升国企财务管理水平

国有企业实施业财融合，强调企业运行环节中财务管理的重要性，所有管理层的决策、判断和对问题的发现，都是通过进入现场、深入了解事件发生的具体过程来实现的。国有企业的财务管理水平，不仅与业财融合中人员工作态度有关，同时也与其工作方法有密切联系。因此，国有企业要想提升其财务管理水平，助力企业成长，就要从以下两方面着手：一方面，需要融洽企业管理层和员工关系，促进各部门之间亲密友好合作，加强业务部门和财务部门之间的沟通；另一方面，要能够真正发现企业运营中的各类问题症结，并采取有效措施进行解决[1]。

2.强化内部控制以减少风险

国有企业中业财融合实施的意义，体现在强化内部控制以减少风险工作方面。首先，国有企业需要充分认识到市场风险、运营风险等管理的重要性；在国有企业面临的一系列外部风险当中，需要充分分析其中所包含的财务风险、系统风险等多种因素，并针对这些风险产生的原因追根究底，设计有效的应对措施。其次，国有企业强化内部控制以减少风险，还需要制定科学的风险管理计划，在业财融合的企业管理中，树立起良好的风险管理意识，充分认识到只有利用业财融合下的财务管理工作，才能够充分应对多方面的风险。

3.实现国企价值最大化

国有企业开展业财融合，有利于搜集、汇总企业运行信息，能够为企业管理层对运营项目的监督和把控提供重要的依据，能够使企业管理层充分了解企业发展状态，从而为企业的进一步规划做出科学、合理的决策。在市场竞争日益激烈的今天，企业的发展与进步同业财融合紧密相连，企业只有具备时效性、科学性、合法性的业财融合数据，才能够帮助其深入了解投放市场产品的状态，增强企业的核心竞争能力，使得国有企业的经济效益实现最大化，为企业夺取更多的市场份额做好准备。

四、国企财务管理中业财融合的问题

（一）制度问题

国有企业中传统的财务管理方法，将精力重点放在项目或者业务完成之后，对所遗留下来的数据展开深入、全面地财务分析，再根据这些财务分析的成果采取针对性调控管理，从而实现国有企业中财务管理的最终目的。然而，当前业财融合模式下，企业中财务管理的重点有了许多变化，对各项工作数据的监管更加注重动态化、前瞻性，并开展针对性、深入性的财务分析工作，最终得出具有时效性的精准分析结果，以便于管理层能够及时、具有预测性地制定相关计划和措施，有效地降低了传统财务管理中各项数据和分析结果的滞后难题，使得国有企业中财务管理同业务工作有机结合。

（二）工作者业务能力问题

从国有企业全面管理角度出发，当前推行的业财融合管理模式，其特点是将以往采取事后监督的财务管理模式，逐步转变成为对企业内部工作采取事前、事中与事后三个阶段进行全方位控制的财务管理模式，更加注重企业中各项业务运作的全员参与以及全过程监管。随着国有企业中业财融合工作的不断推进，对财务人员的工作要求逐渐提高，除了传统的财务管理专业技能，还需要财务人员能够对业务经营有所认知，方便为企业业务开展制定更具有参考价值的财务管理计划，在业务开展的事前阶段有效增强财务管理的作用。在新的经济形势下，由于国有企业的规模通常较大，占据市场份额较多，所开展的业务类型较多，导致许多财务人员难以对企业业务开展工作进行全面了解，不能深入、全方位地为业务发展提供帮助，造成一些国有企业的业财融合不能完成预期设定的目标。

（三）配套制度问题

国有企业在推进业财融合工作的过程中，需要详细、准确的业务数据支持。国有企业管理层为了提高财务工作中对基础业务数据获取的安全、便捷和快速性，许多国有企业均开始了内部信息化建设工作，希望能够借助信息系统的优势，帮助国有企业增强其内部信息传递的能力、数据分析的能力、信息存储的安全性等。许多国有企业将全面预算管理、动态管理等许多新的前瞻性管理方法融入现有的财务管理工作之中，对企业传统财务管理工作进行了完善和大力改进。与此同时，一些国有企业虽然财务管理工作更加完善、科学、高效，却出现了配套制度不健全的难题，严重阻碍了企业中业财融合规范化的开展。

（四）组织架构问题

我国的国有企业经历了长时间的发展，拥有了自身特点的传统组织架构模式。在传统的组织架构中，企业将财务管理工作作为内部管理的核心所在，根据国有企业发展的现状和所处行业的特点，对财务管理工作进行不同岗位的分配。当前，我国一些国有企业大力推进业财融合的进度，使其财务管理工作所需要的各类基础信息和数据，不再拘泥于业务项目完成后的数据整理和简单分析。而是在业财融合的基础上，将事前、事中和事后的财务管理阶段融入国有企业业务管理中，导致国有企业传统组织架构不能再满足当前财务管理对工作岗位的单一性、固定性的安排[2]。

（五）管理意识问题

国有企业中财务管理人员需要从企业财税角度出发，根据财务工作中的各类情况，做出对应的正确决策，保障自身岗位职责的有效执行。当前，国有企业出现了对财务管理融入业务运营的新要求。财务管理人员需要从国有企业运营的整体角度，综合考虑企业业务运营和财税两大板块的工作，及时摆脱以往单纯站在财税角度去思考问题的局限性，充分保障国有企业财务管理中业财融合的深度和广度。当前，仍然有一些财务管理人员将主要精力放在财税工作内容之中，没有扩大自身视角，缺乏工作中的全局意识，导致这些国有企业中财务管理的业财融合工作无法顺畅进行，严重阻碍了新时期国有企业财务管理水平的提高。

五、国企财务管理中业财融合问题对策

（一）完善配套制度

新的经济环境下，国有企业在制度配套方面有了很大改进，以不断推进企业内部业财融合工作为目标，制定多元化、全新的财务管理方法，对以往由于管理制度不健全而产生的问题进行纠正和改进。国有企业针对当前新的财务管理方法，制定与之匹配的制度和规范，并与传统的制度规范进行有机融合，保障国有企业财务管理制度的延续性。国有企业在新时代中的制度建设工作应从以下两方面着手：第一，需要将企业内部以往的各项管理制度进行梳理、整合，充分了解企业所需的制度内容；第二，依托国家新的会计制度作为基础，为业财融合流程中各个环节的工作，制定对应的实施程序和执行规范[3]。

（二）优化工作者专业能力

国有企业财务管理中的业财融合，暴露出财务人员在工作中的许多问题。为了有效缓解业财融合工作模式下，财务人员专业能力不足的情况，国有企业应当充分发挥企业内部的人才培训优势，从企业内部选拔优秀财务人才，通过多种方式的培训，使其成为国有企业财务管理中业财融合的支柱。古人云：“他山之石，可以攻玉”，国有企业应当发挥优势，吸引优秀人才加入；通过招聘优秀人才，可为国有企业节省大量培训资金；更多的优质财务管理人才，可为国有企业的业财融合工作助力[4]。

（三）加大配套设施建设

当前，国有企业在财务管理中推进业财融合工作，离不开各类配套设施的建设。许多国有企业都在财务部门中设置了信息化管理系统，根据当前国有企业财务管理特点和多元化需求，与软件开发公司进行协商，量身定制企业配套的管理软件。与这些新型、全面的管理软件相匹配的是各类财务工作中的硬件设施，只有当软硬件相互匹配时，才能够发挥出国有企业业财融合现代化管理系统的作用和优势。国有企业需要定期组织专业人员，对其业财融合管理体系中所使用的软件和硬件设施进行改造和升级，并定期展开软件系统和硬件设施的日常维护工作，使得这些信息系统中的设施时刻处于良好的工作状态。以国有企业财务管理中软件建设为例，财务管理人员需要及时掌握管理软件的升级换代信息，进行软件的升级完善工作，始终保持企业中财务管理软件的先进功能。在国有企业中，信息化专业人才应发挥工作优势，做好各类信息的安全防护工作，避免出现企业中重要信息的泄密等不良问题，为企业规避风险。

（四）改善组织架构

国有企业在推进财务管理的业财融合工作过程中，需要不断完善财务管理中的组织架构。国有企业在传统组织架构的基础上进行拓展和深化，使得其更加符合当前业财融合模式下国有企业财务管理工作的需求。国有企业中，业财融合工作是建立在财务部门与业务部门协调配合的基础之上的，需要财务管理进入业务运行的整个生命周期之中。在此背景下，国有企业改善组织架构，需要以部门为单位，在业务部门和财务管理部门中设置新的岗位管理内容，并推动业务部门和财务部门之间基础岗位工作的规范性和统一性。

以国有企业中的销售业务和售后服务业务为例，可以将财务管理团队安插其中，帮助这些业务部门展开更加精准的财务分析和预测工作，保障这些业务部门在工作中能够求同存异，通过财务管理这一统一的工作形式，有效提升销售业务和售后服务业务的工作效率，为企业节约成本的同时，为客户提供更高质量的服务[5]。

（五）树立业财融合管理意识

国企财务管理中业财融合，需要在全体员工心中树立起深刻的业财融合管理意识，在企业全面贯彻落实业财融合理念，需要在国有企业日常运营生产销售过程中，将二者不断连接成为一个有机整体，以协同助力国有企业财务管理前行。根据现阶段国有企业实际发展的需求，全面贯彻落实业财融合意识，需要将国有企业内部控制作为切入点，进行企业工作流程的改进，将国有企业中财务工作目标同业务工作目标进行结合，完善国有企业中财务组织架构和业务管理流程，从而在业财融合的推动下，实现国有企业总体战略发展目标。

六、结语

综上所述，新经济形势视角下，国有企业要想实现业财融合与财务共享，需要企业内部不断提高自身综合竞争力，增强自身财务管理能力。而解决国有企业发展中业财融合所遇到的各类难题，需要其从根本上提升全员素质；同时还要按照现代企业制度要求，完善国有企业治理结构，改善和规范财务运行质量；此外，还要加大国有企业人员的培训力度，为企业经营管理者提供宏观调控、产业政策、创业培训、财务知识及信息化等方面的专业培训，提升企业经营管理水平。只有了解国有企业自身的发展特点和运营方式，才能具备完善的财务共享管理能力，并在此基础上增强财务风险管理意识，夯实国有企业发展的物质基础与管理基础，助力国有企业的健康持续长期发展。