供电所员工核心能力提升研究

■ 国网浙江省电力有限公司平湖市供电公司 唐勇健 周院超 黄悦华 胡诗茵

自我国开始实行新一轮的电力体制机制变革以来，供电企业的经营形势发生了剧烈变化。持续推进供电所员工核心能力水平，是供电企业在新时代保持核心竞争力的根本保障。本文旨在以县级供电企业员工技能提升经验为例，分析传统培养模式的不足，探究供电所技能员工核心能力建设的具体措施。

研究背景

当下，随着员工“退休潮”及内部“人才市场”的流动，县级供电企业正面临老、中、青年龄结构失衡，进而引发中坚力量储备不足，新生力量成长不够的局面。以国网平湖市供电公司为例，该公司一线技能岗位人员144人中，50岁以上60人（占41.67%），35岁以下56人（占38.89%），35~50岁28人（占19.44%）。此外，自2010年起，新入职员工主要为大专及以上高校毕业生，与以往技工类学校生源相比，其理论储备较好，但业务技能方面存在严重的不足，对实践性要求较高的中压登杆操作等尤甚，形成技能岗位缺员严重的情况。

现状调查

目前，供电企业职工的技能提高主要是通过各级各类培训、技能鉴定、技能竞赛以及应急演练等形式进行的。

集中学习

目前，国家电网公司对一线员工的培训已经形成了一套十分完善的体系，由国网技术学院、各级培训中心等机构开展，利用其完善的教学设施，聘请理论功底扎实、实践经验丰富的职工担任讲师，开展理论知识、实操技能实训。

对于新入职员工由各级培训中心集中组织各级新员工入职培训，培训内容主要为企业文化、安全规程规定及岗位基础技能；对在职员工采取定期脱产、半脱产轮训，对员工开展技能提升、新政策、新方法、新技术的宣贯培训。这种学习模式有利于新员工快速入门，掌握岗位必备技能要求，也可以使在职员工定期巩固提升，保证供电企业各单位统一技术标准、政策要求。

然而，考虑到员工从事岗位的差异，以及各区域工作环境的本质性区别，很难做到培训效果的即学即用。此外，员工培训则面临较大的“工学矛盾”，主要体现在时间结构、人员结构、供需结构、效果结构、长短结构、计划结构矛盾[1]，具体表现为工作忙闲与培训安排冲突、能力强者走不开、基层单位个性化需求与培训组织部门标准化供给的矛盾、管理部门前瞻性培训安排与基层一线基础工作矛盾等。同时，基层单位普遍认为职工培训属于人力资源培训机构的专门业务，因而，实际工作开展中投入力度不够大。

技能鉴定、竞赛比武

技能鉴定组织形式多样，既可以在有条件的基层单位内部开展，也可以通过上级单位进行集中式的技能等级评价、取证等形式开展。通过技能鉴定，员工可以获得个人技能水平的全面评估，企业可以快速掌握员工技能状态及技能短板，以制定后续培训重点方向。技能竞赛比武对于促进员工技术经验交流，拓宽专业视野，发掘技能先进，促进技艺革新至关重要。

但是，由上级单位组织的技能鉴定和各级技能竞赛项目很难将基层单位的实际工作岗位的技能需求都考虑进去，因此可能会出现鉴定的技能、比赛的项目与实际工作需要掌握的技能之间存在出入。基层单位自行组织的技能评价、技能竞赛虽然具有更强的针对性和实用性，但是由于师资条件、教学条件的局限性[2]，鉴定结果和竞赛成绩主要起到了奖励先进、鞭策后进的作用，并不能将结果高质量、高效率地用于员工的后续技能提升。

应急演练

应急演练以基层供电企业为主体展开，着重从现场指挥、组织协调、处置措施、协同作战等方面进行，有助于提升职工个人应急能力、增进各部门之间的配合。与实战相比，应急演练还是存在一些不足。主要表现在演练内容不够丰富，多以桌面推演、脚本演练、程式化演练为主，难以兼顾演练的突发性、特殊性及全面性。

举措及实施

针对企业面临的困境及现有核心技能培养的不足，可以从打造培训体系、广开交流渠道、训练AI帮手3个方面发力，使个人、团体、AI相辅相成，提高个人的技能水平及团队的运转效率。

用为导向的培训体系

精准锁定培训需求。在制定年度、月度培训计划时，充分参考公司发展需求、管理部门政策宣贯要求、各供电所实际工作需要以及技能鉴定结果、竞赛比武成绩。综合分析，以基层单位需求或个人需求、技能鉴定结果、竞赛比武成绩作为近期培训计划制定依据，以管理部门需求作为中长期培训计划制定依据，以公司发展要求作为远景培训计划制定依据。

建立“对症”师资库。构建以技能专家、技能人才、考评员、资深竞赛评委为主的公司内训师资库。深化技能鉴定和技能竞赛结果应用，完善公司培训计划，针对员工个人技能短板、部门业务需求及公司远景发展需要，制作“培训菜单”，由内训师揭榜备“菜”，受训者因需“点菜”。

动态化“师课匹配”。为缓解工学矛盾，将大水漫灌式培训模式转变为精准滴灌式，赋予教师、学员、时间3方面充分的自由度。每个内训师可选择次月的5—10个工作日为“开课点”，管理部门、专业部门、员工个人根据需求从“开课点”中进行个人或集体选课，超过8人即为匹配成功。

“多元化”反馈机制。建立以学员课堂反馈、学员成绩测试、技能等级评价和竞赛比武成绩为主，多元化的教学效果评价反馈机制。其反馈结果同步用于内训师课程调整、专家人才业绩评价及内训师评级。

多维度的交流渠道

多方面交流学习。通过前往工作业绩突出的单位开展交流调研，追赶先进；与兄弟单位开展技能提升项目合作，学习先进经验，弥补自身不足；搭建公司社交媒体、在线论坛等技能交流平台，分享专业知识、实践经验，促进技术人才不断成长。

组织多维度应急演练。各部门的业务骨干或相关人员，根据不同的突发事件，组成若干个专项应急小组，进行联合演练，形成不定期突击无脚本的演练机制。在这种机制下，业务骨干或相关人员既是参演人员，又是观众和监督者，也能锻炼个人、部门及公司整体的协调能力。

常态化切磋比武。各单位按照干什么、练什么，缺什么、补什么的原则，自主组织开展各类技能竞赛活动，并积极参加各单位组织的各类技能竞赛比武活动，在比武练兵中发现人才、在比武中培育人才，让学技术、练本领、比技能成为常态。

训练全面的AI助手

智能化调控指挥。利用AI的强大资源整合能力、自主学习能力及快速分析决策能力，搭建AI辅助系统。通过对经验丰富的调度指挥长进行交互式培训，对各级调度规则进行强化学习，对实际案例进行机器学习，最终形成决策能力强、信息传递及时的调度指挥长辅助人工智能系统。

智能化仓储设备。建立以备品备件为主体的融合性仓储设备，大力开发联动性强的移动性仓储设备，改善传统型以纸质资料记录为主的人工仓储管理存在的效率低、错误多、实时性差、灵活性弱等问，使建设、检修、抢修更加快速、高效。

训练技能问答ChatGPT。以公司历年来的典型故障、典型经验、典型操作、作业流程、安全规定等作为训练库，训练智能语音助手，整理公司各项政策法规、技能要点形成问答式辞典，使技能人员可以随时随地学习、参考、指导当下工作。

活用RPA机器人。对于重复性的台账处理、系统查询等工作，交由RPA机器人处理，在将员工从基础性业务工作中解脱之余，提高工作的准确率和效率。