品类第一战略

姜岚昕

存量博弈的时代，企业如何更好地发展，未来如何做出更好的选择？

我们应当把2023年看成是战略重构的一年。当行业开始从“增量时代”迈入“存量时代”，企业陷入增长乏力瓶颈，要怎样获得突破性增长？关键在于战略层面的改变。

企业要反思、调整、升级自己的战略，要以未来定义现在，要学会用外部的视角来审视过往的决策。

战略牵一发而动全身

何为战略？“战”就是干什么，“略”就是棄什么。做企业最大的忌讳是左右摇摆，最后左右都不成功。

战略牵一发而动全身，“一发”即战略，“全身”即管理。“一发”没有做好，管理就不会产生价值，没办法发挥出管理最大的能量。战略是1，管理是0，把1做好了，后面每一个0的叠加都是加分项。如果战略是错的，持续地错下去，那么后面的动作就会给组织带来不断的消耗。

战略是从外往内看，管理是从内往外看。管理是从眼前怎么推导未来，而战略是怎样从未来推导现在。

为什么很多人做不好战略？尤其是创始人或是在公司工作了很久的人，因为他们缺乏外部视角，即没有外部专业人士的参与，所以往往掉入自己的惯性、情感以及对某个方面的执迷。并且无法站在客户的角度、供应商的角度、渠道的角度，以及对手的角度去完善自己的战略，没有考虑行业竞争环境、整个社会态势，这样是永远做不好战略的。

企业增长有3种方式：一是肥胖式的增长，靠增加宽度，拼凑业绩，而获得阶段性增长；二是肿瘤式的增长，靠背离商业生态，而掠夺式的短期爆发；三是肌肉式的增长，是在战略的引领下，不断取得成果。

企业未来的增长一定是战略式的增长。

如果一家企业，只盯财务目标，没有设定战略目标，短期看似获得了业绩增长，但其实是为自己挖了坑、埋了雷，甚至是自掘坟墓。所以，我们要达到目标一定是在战略引领下的执行，这样企业才能真正获得良性的增长，肌肉式的增长。

如何在存量博弈时代完成增长？最简单的，要做战略升级。

第一条路径，自我资源的战略升级。客户质量升级，团队质量升级，供应链升级，渠道升级，并非增加量，而是增加质。单纯走“量”的时代已经过去，现在我们要做的是走“质”，即要进行自有资源的战略升级。

升级带来的回报是什么？有4个回报：高复购、高客单、高转化、高认知。在用户心中你是锚定的首选，在客户认知当中具有最高价值，不可替代。

第二条路径，要有区隔对手的战略升级。放大跟对手的不同，一旦你是可被替代的，那在整个市场的竞争当中就显得非常被动。

要想区隔对手，首先要高区隔，放大跟别人的不同；其次是高体验，让客户愿意去分享、去“晒”，有参与感；再次是高势能，你服务什么客户，未来吸引什么客户，什么样的合作伙伴决定了你的势能；最后是声量，声是声誉，量是质量，声量来自于谁来为你发声。

如果能够探索到这两条路径，不但业绩会增长，也能将客户牢牢稳住，甚至吸引竞争对手客户到你这里来。

品类第一战略

战略增长的根本之道是什么？答案是成为品类第一。

为什么要成为品类第一？首先要知道品牌跟品类的关系。顾客在做购买决策时，最具驱动力的是品牌还是品类？

同样是一个已经很知名的品牌，若是突然换一个品类去做，消费者就不一定认了。切入其他品类，或许可以短暂性地增加流量、热度，但不一定能够产生品牌忠诚度，以及未来产生品牌的持续溢价。

所以品牌和品类是什么关系？品牌是做感知的，品类是做决定的。

品牌背后的关键力量来自哪里？核心就是成为某一品类的首选，成为品类第一，在该品类当中具有不可替代的认知度、锚定值。

那要如何成为品类第一？

首先，做品类分析。而品类分析第一看客户认知；第二看自己有何优势；第三看竞争对手有何劣势，有无市场缺失、忽略的地方；第四看认知空隙，核心是在这个市场当中有没有形成品类代名词，即有没有成为品类的一二三名。需要注意的是，认知空隙不等于市场空隙，市场空隙是有没有人干，认知空隙是用户心智中有没有第一品牌、第二品牌、第三品牌。

所以，企业重点要“打”的不是产品价值，而是认知价值。认知价值没有上来，产品价值也很难被认可。认知价值怎么“打”成本最低？找到认知空隙，也就是别人还没有发现，还没有提出，还没有开创，没有宣扬的。

品类认知的第一，才能成为真正的第一。心智认知价值决定了市场价值，心智认知的覆盖率决定了市场的占有率。

其次，做品类占位。如何在品类当中形成占位？占据心智。在用户的心智中，要最具有价值，最不可替代，具有稀缺性。

而要占据用户心智，只有一个方法—“第一占位”，即成为第一，无论是细分第一、品类第一，还是开创性第一、区域第一等。

成为品类第一，供应链、渠道商、团队、投资人、企业估值、议价能力、主导权，甚至生态圈都将会发生改变。

企业具体如何成为品类第一？有3个方法。

第一个方法，“属性第一”。即出生标签，从诞生那天开始，就是为成为第一而设计的。比如有的企业，选择跟顶级科研机构、院士、科学家等合作，具有极高认知度，一出生就是某方面的第一。

认知价值和本身价值，哪一个更重要？从战略方面来看，认知度越高，带来的价值体验就越高，消费者心理障碍就越少，吸收度更高，转化度更高，创造的价值也会更高。

所以，认知价值是1，产品价值、内容价值等是后面叠加的0。认知价值上来之后，每一项内容都是加分，产品也会越来越值钱，创造越来越大的能量。

第二个方法，“细分第一”。宁愿在一个小品类当中拥有大的认知度，也不要在大的品類当中获得一个小的认知；宁愿在小品类中拥有大份额，也不要在大品类中拥有一个小份额。

具体要怎么细分？自己最强势、客户最认同、对手最薄弱，“三最合一”。

所以企业改变的根本路径突破，不是单纯跟着大品类走，因为跟着大品类走，未来风险会很大。只要老大没有“自废武功”，那你永远不可能跃居第一，你在这个品类就永远没有冒尖的机会。

在自己足够强势、客户认同、对手薄弱的细分品类持续聚焦，锚定该品类，打出认知价值。只有认知价值建立起来之后，你的产品才能进入高价值，进而拥有高份额、高估值。

第三个方法，“开创第一”。别人没有说过的，没有做过的，在这个方面没有突破的。

怎样做到开创第一？品类同性的战略例如促销、搞关系等，通过单纯的某种方法、策略获得的短期结果，但不具有持续性的认知强化，都不具有持续性价值。只有把品类设计好了，品类第一的锚定方向定好了，才可以形成循环，形成驱动力量，打出认知价值。

当然开创第一最大的成本是什么？教育成本。需要推广、宣传，需要自己做这方面的案例，所以在这方面也具有很大的挑战。

企业为什么老是想活和死的问题，能不能找到中间值，开创一个新的品类？企业要跳出过去的认知和概念，跳出对手固有的东西，客户固有的东西。

品类认知的份额决定了市场的份额，品类认知的价值决定了市场的价值，品类认知的覆盖度决定了市场的占有率。

所以，市场的价值，市场的份额，市场的占有率都取决于能不能成为品类第一。如果能够把品类第一战略做好，一定会给企业带来巨大的力量。

我希望每一个企业都能锚定成为品类第一去做，成为省级的品类王，中国的品类王，乃至世界级的品类王，能够运用品类战略为企业创造巨大的价值。

日本为什么有许多百年企业、千年企业？

第一，他们把企业的稳健和延续置于利润和增长之上，只要是违背企业稳健和延续的事情，哪怕能够带来短期的利润和增长也会坚决放弃。

第二，企业要想延续百年、千年，谨慎采取金融杠杆利用资本快速并购扩张的经营逻辑。因为只要一次失败，干了30～50年的企业都可能一下完蛋。

第三，长寿企业还有一个非常大的特点，当有资金时能够节制地把钱存在自己的账户上，所以即使横跨了战争、海啸、地震，它们也能活下来。