企业跨界转型策略研究——以消费电子发展新赛道为例

江玥 深圳市宝安区发展研究中心

近年来，受宏观经济疲软等因素影响，不少行业环境发生了重大变化，企业纷纷走上跨界转型道路，试图开辟“新赛道”寻求可持续发展。中国是全球最大的消费电子产品生产国和消费国，而深圳是“消费电子之都”，手机生产占世界七成[1]，家电、显示器等市场规模居全国前列。自新冠疫情之后，全球消费电子景气度下行，深圳企业努力走出市场“U”型底部，选择切入新能源、电动汽车、半导体等新赛道，打造出业务增长的“第二曲线”。

一、企业跨界转型的条件

新的行业周期背后往往是“生死大考”，当所有企业都站在时代变革的“十字路口”时，大多数都会被大浪淘沙，而转型成功者只是“少数派”。根据深圳消费电子案例观察，企业跨界转型成功是有条件的，其中创新驱动、优势迁移、领域关联三个要素最为关键。

（一）技术驱动创新

2023 年8 月，拥有38 年历史、曾经比肩格力的深圳家电代工厂新安电器解散，成为改革开放以来我国第一家宣布倒闭的民营高科技企业[2]。其倒闭的原因，报道称是疫情使生产暂停、出口受阻，海外客户终止订单导致亏损。实质上，新安电器是一家外资子公司，为母公司香港新玛德（Simatelex）集团的代加工商（OEM），属于技术、资本、市场“在外”，仅生产“在内”的模式。这种传统中低端代工模式，从母公司战略出发，更适合外迁东南亚等更低成本地区，于是以退出形式迁移。倒闭前，新安电器尝试从出口转“外贸+内销”，但仅靠市场和销售拉动，缺乏技术驱动、产品迭代，本质上是“假转型”。若新玛德在印尼新设子公司，持续新安电器“OEM”模式，依然缺乏技术门槛，未革新旧的商业模式，不具有转型意义。

（二）核心优势累积

踏入陌生领域并非易事，跨界转型企业需要充分利用既有优势，不断将旧竞争力与新环境结合起来，才有在新市场中更胜一筹的把握。据同花顺财经统计，深圳有全国最多的消费电子类上市企业（34 家），各区县中宝安区最多（12 家），2023 上半年年报显示，有不少头部企业布局新赛道呈现较好增速。其中包括“果链”巨头立讯精密、长盈精密等百亿市值企业，都在新能源汽车等方面找到了新的增长点。通常规模较大的企业更有实力转型，规模中等的企业有较强的求生动机[3]，已经掌握技术、产品、商业模式中本质属性的企业，在进入新的行业领域时更容易形成“迁移学习”的能力。

（三）领域关联适应

跨界在强关联的领域成功率更高，电子行业背后的技术、制造工艺等共性相通，企业具备了消费电子行业所要求的精密电子制造能力后，再转型切入其他行业或领域就会有较好的基础，这也是为何消费电子转型多且较成功的原因所在。宝安区发展研究中心2023 上半年在对消费电子企业转型开展的一项抽样调查中，累计发放89 份调查问卷，回收问卷中有51 家企业正在探索开展转型，其中33 家选择产业新赛道，方向多为新能源（占比57%）、智能汽车（21%）和半导体（15%）等领域。消费电子与该类赛道具有较强的关联性，一定程度上可使企业的“变道”成本可控，能够快速适应新业务。

二、企业跨界转型的模式

传统的机会都存在于核心区，而未来拥有更多机会的地带将是边界，即在行业与行业、板块与板块之间的激烈碰撞中产生[4]。跨界是跨越组织边界面向外部的行为，其核心是要破“界”，实现两“界”之间的整合融合。根据边界的不同，可将跨界转型分为产业多元化、上下游跨界、合作联盟和跨界并购四种模式。

（一）产业多元化

美国产品战略大师安索夫最早提出多元化战略，即“用新的产品去开发新的市场”[5]，即结合有限的实力、技能和目标，通过与原活动相关的新活动方式表现。这种跨界转型本质上是“产业多元化”。对宝安区51 家转型中的消费电子样本企业的调研发现，大多数企业倾向于从产业技术升级拓宽应用领域（占比41%）、新消费需求集中产品升级（37%）探索转型，坚持主业的同时，结合技术升级、消费需求拓宽营销场景，创造新的竞争优势。例如，创世纪机械利用机床作为“工业母机”适应性强的特点，推出针对新能源“三电”的立加、卧加等各类解决方案；中富电路作为电路板（PCB）企业，积极开发适用于光伏逆变器、车载等领域的产品。

（二）上下游跨界

宝安区上述样本企业中，也有不少沿着产业链上下扩展，如从传统零部件向核心零部件升级（占比9%），及生产制造商向服务方案商转变（5%），说明企业致力于推动创新，向更高附加值的“微笑曲线”两端延伸。该模式下企业运用积累的行业资源，扩张产业供应链，是纵向的整合。例如，易天自动化是一家平板显示（LED、LCD等）器件的制造商，近年来向泛半导体转型，设立微组半导体子公司。2022 年，全球消费电子需求疲软，公司主营业务承压，半导体子公司却在晶圆贴片机等领域取得突破，迎来新的增长机遇。

（三）合作联盟

与前述两种企业自身“单打独斗”的转型不同，第三种跨界通常是与新领域具有稀缺资质或规模优势的伙伴合作，以达到快速切入新赛道的目的。为降低内部资源开发的成本和风险，公司可能会选择与新领域优势企业结成战略联盟。通过股权或契约式结盟，新进企业能够充分吸收业内资源和技能，实现优势互补、双向赋能，加快推进横向整合。创维集团“造车”是典型例证，其创始人黄宏生2010 年成立开沃汽车集团，2011 年收购并重组南京金龙客车制造公司，取得汽车行业的“准入证”。开沃从商用车开始，通过开发控制系统、电机、电控等，逐步掌握核心技术，将重心转向纯电动、氢能技术，目前旗下已有超过6 万辆新能源车在全球行驶。

（四）跨界并购

资本具有聚合跨界资源的力量。对于资本雄厚的企业，特别是上市公司而言，转型新赛道的手段之一是直接“买”。据同花顺数据显示，上市公司跨界并购重组有向新兴产业集中的特点。截至2022 年年底，共有385 家上市公司参设产业并购基金，投资新能源、新材料、高端制造、数字经济等新兴产业[6]。“果链一哥”立讯精密通过多次兼并收购，实现了从消费电子向汽车的跨界转型。2012 年，立讯精密以9800 万元收购福建源光电装公司55%股权，将业务拓展到了汽车连接器；2022 年又与奇瑞新能源组建合资公司，从事新能源汽车的整车研发制造。经数年积累，其汽车业务收入爆发式增长，2023 年上半年汽车互联产品及精密组件实现营收32.07 亿元，同比增长51.89%[7]。

三、企业跨界转型的挑战

在宝安区消费电子企业的调查问卷中，51 家企业反馈了转型升级中面临的最大挑战。结合联想集团南方智能制造基地等深圳近20 家头部企业的调研座谈，转型战略不清、缺乏人财物支撑等问题，是企业跨界转型实践中需要跨越的四道难关。

（一）转型战略不清，业务变革受阻

世界500 强企业联想集团已经走过六年转型路，个人计算机（PC）以外业务布局已从转型前的20%，增加到43%左右。早在2017 年，联想就提出智能化布局（智能设备、智能基础设施、方案服务，3S），近年来更致力于打造第一代人工智能（AI）笔记本、服务器等新品，加速转型[8]。然而联想也在调研中反馈转型中难关难渡，如缺乏清晰的战略蓝图、上下级缺乏共识目标、业务部门习惯于传统模式等，使业务变革面临诸多阻力。

（二）财务压力大，缺乏人财物支撑

宝安区消费电子问卷调查中，有半数以上（58%）企业反映转型投入大，人力、财力、物力面临较大压力，存在新产品市场销售渠道难打开（45%）、已有设备难以支撑新业务发展需求（17%）等问题。其原因，一方面是由于消费电子制造是重资产行业，比如微型传动系统（应用于手机摄像头等）龙头兆威机电表示，原材料成本高、占营收成本60%，跨界到汽车领域时，既有设备不能通用，采购马达电机等核心部件价格昂贵。另一方面，切入汽车等新赛道所需资金量大，且账期需要3～4 个月，较消费电子长得多，转型面临较大负担。

（三）技术和客户壁垒，仍需爬坡过坎

缺乏关键技术和高质量研发（占比43%）、核心零部件供应链稳定性不足（19%）等也是较多企业反馈的困难。特别是向“互联网+”转型的过程中，传统企业信息技术（IT）架构较为落后，技术能力无法支撑数字化快速落地。近年来，火爆的人工智能（AI）等新兴技术过于深奥，产业应用尚不成熟，企业“一时半会用不上”。此外，关键领域“卡脖子”也是限制之一，向半导体转型的企业认为国外的技术专利封锁，给公司经营范围的扩张造成了阻碍。

（四）人才团队不足，组织文化缺失

探索跨界转型的企业，常常面临“换人才”还是“换脑子”的两难抉择。一方面，国家号召制造业要向数字化、智能化转型，但传统行业并没有那么多懂数字化、智能化的人才。另一方面，借助“外脑”的企业依然不能满意，“从市场上找了很多‘精兵强将’，外部顾问也请了不少，但就是没有合力”。其中问题较为复杂，可能是外聘专家缺乏实践、与企业经验“水土不服”，或是传统企业缺乏创新驱动的文化，空降“明星”人才不能很好地融入组织等。

四、企业跨界转型的对策建议

跨界是挑战，也是机遇。跨界成功能够突破产品生命周期的局限，使企业打造“第二曲线”、做到基业长青。其中需要具备战略、市场、技术、资金、团队及政策等条件，合力打造可持续发展的新优势。

（一）企业战略引领

变革的时代需要跨界的思维，企业决策者必须打破固有框架来谋划未来。应结合自身战略目标，考虑获取资源的成本等因素，确定以产业多元化、上下游跨界等何种路径进行跨界。

（二）发掘蓝海市场

企业要有敏锐的市场洞察和判断，把握产业链发展趋势及潜在机会，开发处于蓝海的市场。通常情况下选择强关联的领域，转换成本较低，也能利用既有壁垒阻碍竞争者进入。先进入者往往会获得较高的市场占有率，后进入的企业可以通过合作联盟、跨界并购等模式获取资源。

（三）技术与模式创新

转型计划的背后，是新的技术和商业模式的不断探索和试错，跨界转型则要将自身与跨界产业进行有效整合。对于以技术创新为导向的企业，要应用新技术提高产品质量功能，提高公司的生产效率；对于并非以技术为核心竞争力的企业，通过商业模式创新、变革经营方式，也能达到增加利润、扩展市场的目的。

（四）投融资支持

跨界转型中高回报与高风险并存，需要有足够的资金支撑。否则，企业很难突破行业门槛和领域边界，无法在竞争对手的挑战下赢得先机。为此，寻找到与企业目标和愿景相匹配的资本合作伙伴，建立合理的利益和风险分配机制至关重要。

（五）建设团队文化

环境变化倒逼组织变革。转型企业需要组建一支具备开拓精神和创新意识的团队，其基础是人才管理的创新。在管理结构方面，拥有不同产品线的产品型企业可设立独立事业部，探索去中心化的组织形式[9]。在薪酬制度方面，要采取适应内部创业的激励措施，例如以员工持股等形式绑定核心人才。

（六）遵循政策导向

政策利好能为跨界转型提供良好落脚点。政府重视、政策利好，能够为企业转战新赛道提供助力。因此，需要紧跟政策法规调整谋划公司战略布局，充分利用当地政府所提供的产业优惠政策与沟通协作平台，促进企业与地方互赢互利。