基于财务共享服务的财务转型实践

孔令霞

（华为技术有限公司 广东深圳 518000）

一、财务共享与财务转型

随着我国经济进入高质量发展阶段，企业的财务管理迎来了更大的挑战，当前我国许多企业的财务系统还存在不足，如：财务信息系统更新滞后，落后于信息技术的发展和公司业务的发展，从而限制了企业成长；缺乏总体性思维，财务管理太过宽松和参差；财务与业务没有实现业财融合，工作效率不高；财务人员专业化程度不高，工作内容呈现严重的同质化等。尤其是大型企业，在长期扩张的过程中财务系统冗余繁杂，管理效率无法匹配企业日益增长的需要。因此，为了企业长远发展，财务转型迫在眉睫，这意味着企业财务的目标需要从价值核算提升到价值创造。

财务共享服务模式是一种依托信息技术，以处理流程为核心、客户需求为导向的服务模式，它可以实现多单位、跨地域的财务数据集中处理，实现资金收付、财务核算、财务分析等职能，最终形成规模经济。财务共享模式可以减少企业内部沟通损耗，节约运营成本，提高内部沟通效率，让财务与业务的数据资料能够实时传递，实现数据处理的标准化和高效化，从而为企业创造价值。与传统的财务管理模式相比，财务共享模式实现了财务管理的本质性变革，将子分公司重复繁杂的基础会计核算、资金支付职能等剥离出来，集中到财务共享中心，为集团企业提供流程化、标准化、高效率的服务和支持，同时，财务共享服务中心集中了大量的集团内部公司财务数据，还将承担起分析决策类型的财务管理活动，为企业管理者提供战略支持。

财务共享的关键点在于流程优化、标准规范和专业化财务管理。通过接入财务共享系统，可以在较短时间内实现流程的优化和升级。因此，建立相应的财务共享中心为企业可持续发展提供了必要的工具。传统财务管理模式下，企业各部门掌握各自的资源，资源利用并不协同、充分，并且每个部门业务开展方式也不相同，由于业务覆盖面和组织建构的限制，革新流程难以在每个职能部门都得以开展。而财务共享中心模式可以破除这种桎梏，将各个部门的资源集合起来，在集团战略的整体高度进行统筹，将标准化的工作范式普及到企业的每一个部门，实现不同业务间、不同组织间、不同地域间的协同发展。

财务共享的本质是流程升级和组织优化，其终极目标是通过整合资源实现公司价值的提升，把支离破碎的部门职能整合成体，实现整体层面高效的创造价值的服务，完善财务管理职能，实现企业价值最大化。财务共享模式下，财务人员可以从基础的核算业务中抽离出来，将更多的精力转移到战略决策等能够创造更大价值的工作中，为企业长远发展提供支持，形成规模经济，搭构起富有竞争力的企业框架和组织结构。财务共享模式可以深化企业财务转型，使财务部门从传统意义上的支持性、后勤性的职能部门转换为在统筹资金、控制风险以及制定决策等方面能发挥更大作用的价值创造性部门。

二、基于财务共享的财务转型案例研究

F 企业是一家区域性的百货零售上市企业，1992 年成立，是重庆市龙头百货零售企业。企业的主要业务为百货零售，具有高档精品、中高档、大众百货等多层次的业务结构，顾客群体广泛，经过多年经营，成为零售业龙头企业，品牌声誉好、综合竞争力强。

（一）财务转型背景

1.内控体系的质量需求。2014 年，F 企业开始出现营业收入增长缓慢、净利润首次下滑的状况。外部的激烈竞争和内部的增长乏力，迫使F企业改善经营模式，提高经营效率，通过内部有效的成本管控挖掘利润增长空间。此外，随着零售行业的信息化，F企业也需要加强数据协同，及时反馈市场变化信息，实现财务管理“前置”，比如，将费用管控从事后的检查和惩罚转变为事前和事中的管控，将各业务单元的销售结果数据转变为过程控制数据，为企业决策提供“及时支持”，从而增强企业在市场上的竞争优势。

2.财务管理的效率需求。随着F企业的百货主业进一步下沉扩张、副业多线发展，公司整体的财务体系呈现出总部、事业部、区域、门店多层管理态势，各层级较为分散。虽然公司总部建立起了较为明确统一的核算制度，但由于财务人员水平有限、业务理解差异，贴近业务前端的门店仍出现了业务合规性、审核独立性、信息有效性受损的情况。同时，由于信息在向下传递的过程中的效率和结果并不理想，导致总部制定的财务制度在基层很难有效落实，同时基层的信息也不能准确向上反馈，导致总部的决策缺乏相应的数据支持。此外，F企业存在着财务人员设置不合理的情况，比如，门店财务人员人均年工作量少、门店人员设置以及分工差异较大、部分岗位存在职责交叉以及部门核算内容需要手工输入等。以上财务体系、岗位设置、信息管理等方面的种种弊病使得F企业整体财务管理效率较为低下。

（二）基于财务共享的财务转型方案

1.职能定位。为实现财务转型升级，F 企业建立了财务共享服务中心，承担起账务中心、核算中心、结算中心、数据中心的职能，其职能定位如图1所示。

图1 F企业财务共享服务中心职能定位

账务中心：企业财务数据统一入口。报账系统作为企业员工、供应商和客户之间报账业务的一体化处理平台，不论通过人工填报还是业务系统自动传输，都可以采集各类业务信息。报账系统与APP、进项发票系统及销项开票系统对接，能够高效采集员工、供应商和客户的账务信息，实现财务数据的统一入口。

核算中心：企业核算数据统一出口。财务共享服务中心将实现财务数据集中核算，将不同区域、不同部门、不同门店的各个独立的财务数据统一起来，发送到财务共享服务中心进行归类处理，相同的会计项目可以由财务共享中心下设的不同子部门按照财务共享服务中心的统一标准进行操作和核算，保证会计业务处理的规范化，实现核算输出数据的统一性和标准化。

结算中心：企业资金统一结算中心。财务共享服务中心对集团的所有资金进行管理，实现资金的合理分配功能。

数据中心：企业数据统算支持中心。在基础数据收集方面，财务共享服务中心将原来分散于各门店、各部门的数据加以汇总，为管理决策分析提供大量可靠数据；同时打通财务和业务，实现对交易事项的集中记录，从源头上掌握各单位的真实交易数据，实现业财数据的统一加工处理。

3.1 经产及高龄经产孕产妇死亡率高 北京市2017年孕产妇死亡率数据分析显示，在经产孕妇中死亡率明显增高，为总孕产妇死亡率的1.39倍，而在高龄经产孕产妇中死亡率更高，为总孕产妇死亡率的2.71倍。因此，在二孩政策全面放开的大背景下，北京市生育人群的结构发生较大改变，经产孕妇和高龄经产孕妇占比明显增加，而该人群的孕产妇死亡率远远高于适龄初产孕妇，重视经产高龄孕妇及高龄经产孕妇的孕期保健是降低孕产妇死亡率的关键。

2.组织结构。基于财务共享中心的建立，F 企业在原有的“集团-门店”财务体系之上，建立了适配的财务组织架构体系，形成了集团战略财务、财务共享中心、门店业务财务三位一体的财务体系，如图2所示。

图2 F企业财务组织架构体系

集团战略财务，主要负责税务、财务管理、合同管理、结算管理和核算规则的制定，并将财务共享中心整合的数据信息应用于集团管理，为集团战略发展提供支持和建议，发挥战略管理会计功能。

门店业务财务，主要参与业务部门的具体业务活动，负责门店预算、收入、成本的编制、分解、分析和后续跟进。业务财务由门店财务经理管理，而门店财务经理由集团进行招聘和选派。

财务共享中心，具有会计核算职能，目前己经设立财务共享中心的职能有费用报销、应收应付账款管理、资产管理、总账核算和报表编制等。F 企业财务共享中心主要由五个部分组成：费用管理组、应收应付组、资产管理组、报表统计组和运营管理组，其中运营管理组也称技术支持组，负责流程优化、档案管理、主数据维护等支持工作，其他组则承担相应的基础核算工作。

3.财务流程。财务共享中心的建立为F企业财务流程的优化升级奠定了基础，以零售业中重要的费用、应收应付、固定资产项目为例，优化后的财务流程如下。

（1）费用报销流程，如下页图3所示。

图3 费用报销业务优化后流程

分、子公司或门店收到各种发票单据，填制费用报账单，并由分、子公司或门店的业务、财务对业务的真实性等方面进行初步审核。同时，每一笔费用的报销和产生都实时地反映到分、子公司或门店的财务预算中，不仅可以了解每一笔费用是否超过内控制度的限额，还可以知晓预算的使用情况。此外，分、子公司或门店需将原始单据扫描上传，以供财务共享中心进行业务核算。

财务共享中心服务平台，需要完成的作业是复核分、子公司或门店上传的原始单据扫描影像，根据这些单据进行资金结算报销，并统一登记入账、生成记账凭证。

图4 应收业务优化后流程

图5 应付业务优化后流程

应收流程主要涉及收入的确认，其必须具备高效的标准化流程才能满足企业的发展。而相较于应收业务流程，应付流程相对简单，更容易实现标准化。F 企业财务共享中心的应收、应付业务，能够实现与分、子公司或门店的业务系统连接。在业务系统中上传应收、应付单等单据后，经人工复核后，财务共享中心将自动形成记账凭证和总账记录。

（3）固定资产流程，如图6所示。

图6 固定资产业务流程

固定资产处理流程的业务涵盖了资产的购置、折旧和维修等。由于固定资产金额大、涉及种类多，所以该业务流程需要予以重点关注。F 企业财务共享中心使得大量资产管理实现系统化、集中化，人工只需填写表单以及负责实物资产的盘点，大量审批和风险把控则由系统进行控制。

（三）财务转型效果分析

1.提高了财务管理效率。F企业在多年的稳步发展和业务扩张中形成了庞大的组织架构，但门店财务繁杂、组织体系分散，降低了财务管理效率，增加了管理成本，无法满足企业发展带来的内控质量要求。在完成财务共享、财务转型后，F 企业将财务汇总、财务分析、财务管理的职责集中到财务共享中心，并根据财务项目划分共享中心部门，统一处理与管控财务流程，实现了财务处理的专业化、标准化、规模化，改善了门店财务人员冗余、职责分工不清的问题，降低了人力成本，提高了财务管理效率。随着财务共享中心的成立、发展，业务流程能够得到进一步优化，管理成本也会更加低廉。

2.实现了深度业财融合。相对于其他企业较为独立的财务共享中心，F 企业财务共享中心最大特点是全流程的共享，实现了业务系统、财务系统和预算系统的深度融合。一笔交易从业务系统的合同录入开始，形成的相关单据自动传送到财务共享系统，形成对应的会计凭证和报表。而在这个过程中，预算系统也会起作用，判断每笔费用支出等是否超过预算。由此，F企业内部的业财融合程度大大提高。

3.加快了财务转型升级。经过职能定位、组织结构调整、财务流程优化，F企业建立起了基于财务共享中心的财务管理体系，重新将集团整体财务架构划分为集团战略财务、财务共享中心和门店业务财务三位一体，实现了财务会计与管理会计的区分与优化。门店财务工作更深入到业务工作，为门店提供了详细的预算分析、成本管理、费用报销等，深度服务于业务，辅助各门店进行具体运营与管理，并及时将财务信息、内控问题向上级财务部分反馈。共享中心财务人员从门店财务系统中收集信息，完成审核、归档、账务工作，为集团高效地提供合规财务信息，并及时分析与管理财务数据，进一步为门店业务财务管理与集团战略管理财务提供支持。集团战略财务则更多服务于集团整体战略，把控集团整体的财务制度、风险管控、业务方向等宏观维度，并将集团发展战略细化于财务政策，安排财务共享中心与门店业务财务执行。三个维度的财务部门互相支持、辅助，能够极大提高财务系统提供的信息附加值，完成高效、精准、合规、完善的财务体系优化升级。

三、总结与启示

F企业财务共享中心已实现业务财务与核算会计的分离，90%的会计核算工作已实现通过系统自动完成。与其他企业的财务共享中心相比，F 企业从三个方面优化了财务共享中心服务，一是提升了财务管理效率，优化了相关流程，优化了人员配置，从财务控制力、费用控制、流程、部门职能等方面对公司财务管理效率和内控管理质量进行了优化。二是推动了业财融合，将门店财务人员从冗余的账务处理工作中分离出来，贴近业务，实现从下至上的财务信息传递。三是加快了财务转型升级，通过财务共享中心实现流程标准化、信息高效化，为企业战略提供支持，推动财务部门升级为价值创造部门。

传统财务模式强调事后的数据核算与入账，缺乏分析与挖掘，难以创造增量价值，而F企业的财务共享中心帮助企业更好地控制成本，有效地推进企业财务转型，为将来的可持续发展打下坚实的基础。从发展的角度，笔者为F 企业及相似企业的财务转型方案提出了以下建议，以推动财务共享中心结构和流程的进一步优化和财务的进一步转型。

一是优化财务共享中心结构。首先，针对零售业最关键的费用、应收、应付、资产、报表项目，待业务处理稳定后，可以合并为一个集中核算中心，经过核算后再上报至集团战略财务。其次，将集团税务、投融资业务也纳入到财务共享中心系统中。最后，可以将财务共享系统推广至整个集团，集合仓储管理、人力资源等职能部门功能，实现集团业务、财务、信息的一体化。

二是优化基于财务共享中心的财务流程。在新的财务管理制度制定与推广后，要贴合业务情况进行进一步优化，首先，针对集团内部出现频繁的业务，对于申请的表单数量及格式进一步优化，强调实质重于形式，让财务处理更贴近于业务前端，方便业务人员填写申报；其次，要加强审核力度，更及时地发现和反馈财务上的差错和违规问题，比如有些不合理的费用报销，可以及早发现并作出处理，避免漏洞积压；最后，提供更多的信息处理流程，定期针对同类门店进行横向信息比较，有助于各门店互相学习，确定合适的经营方式，以及分析产出足量精确有效的财务数据，为集团整体财务管理提供有力的数据支撑。

三是优化财务人员管理体系。随着财务共享模式的建立，企业运营将高度依赖于财务系统，必须完善公司内部的考核激励机制，为财务人员提供有竞争力的薪酬、较好的工作环境和工作氛围，这样才能提高他们的工作积极性和工作效率，降低人员流动率。而考核系统需要较短的考核周期、清晰的考核目标，因此F企业可以考虑引入平衡计分卡（BSC）等先进的绩效管理工具，激励对财务体系的有效创新行为。

四是加快财务转型升级。F企业的财务共享中心建设目前卓有成效，已经实现了财务业务的自动化、系统化，在此基础上，应该进一步利用财务共享中心的管理优势，例如，在结算业务中进一步考虑实现企业投融资业务的效益，提高结算中心的资金管理效率，推动财务部门的价值创造。