领导者风格影响企业变革的分析

李健慧

（北京外国语大学，北京 100081）

0 引言

本文研究重点在于企业领导者风格的企业变革影响。过往对组织结构及其变革情形研究主要集中在2个维度，主要为组织结构变革的动力机制研究，以及变革过程研究。任浩等［1］研究认为，当企业的发展战略发生变化，或企业现有组织结构已不再匹配企业的运作或发展需要，需要打破其稳定性进行改变才能匹配新的战略和绩效要求。ORLIKOWSKI［2］的研究则表明，组织内的人员习惯于原有组织结构及企业氛围，当领导者主导组织结构变革时，会引起组织成员对其变革的强烈抵制，其研究重点侧重于如何防范或降低组织成员的抵制影响。大部分学者认为，组织结构变革是自上而下的过程，随着领导者的战略理念变化而实施变革。王凤彬［3］认为组织结构变革是上下双向互动的过程，组织成员对组织结构会有能动影响或呈现为领导者与组织成员共同谋划变革形态。

笔者参与了多轮企业改革，在企业关停并转、组织结构变革过程中，发现不同领导风格的企业领导者在面临企业战略调整的情形下，往往持有截然不同的改革态度与改革策略。本研究选取一个具有典型改革特点建投企业作为案例，探讨企业各个发展阶段的战略调整背景下，不同领导风格的领导者所呈现出来的改革态度与方式，并以此作为切入点，寻找其内在对应关系。钱德勒［4］在《战略与结构》一书中阐明战略决定组织结构，主导企业战略与组织结构关系研究理论。国内部分学者如冯米等［5］认为，企业战略的不同特征影响组织结构的设计。多元化投资战略匹配适应性更强、灵活度更高的组织结构模式；单一线条管控战略匹配职能更清晰、层级管理明确的直线职能制类组织结构形态，同时在企业发展生命周期的不同阶段，企业战略纵向发展也影响着组织结构变动因素。进攻型企业战略匹配高效、决策链条短的组织结构形态；收缩型企业战略匹配成本控制优先、标准化的组织结构模式。相关环境因素对企业战略与组织结构匹配影响有重要的调节影响［6］。领导者作为企业战略的推动者以及组织结构设计者，起着极其重要的能动影响作用。

1 研究设计

本文采取案例研究方法。A公司发展历史共分为孕育期（2007—2010年）、变速发展期（2011—2017年）、蜕变期（2018—2022年）3个阶段。在此基础上，查询各阶段的领导任命文件、相关领导讲话及对应时期组织结构变革文件，识别出每个阶段对应发生的关键事件。

1.1 数据来源

遵循案例分析法基本原则，信息来源主要如下：A公司自成立以来各发展阶段关键节点文件、会议纪要、讲话稿，高管深度访谈；中、基层管理人员问卷调查；其他内部资料，如公众号、公开媒体对企业的采访报道资料等。

1.2 数据收集方式

选取至今担任高管层的领导进行一对一深度访谈，同时选取在企业工作年限较长的中、基层管理人员作为问卷调查对象，发放调查问卷。经过筛选，共有300人填写了问卷，其中男性为125人，女性为175人，被调查人员在该企业的平均工作年限为8年。问卷的主要内容如下：“根据您的观察与回忆，在A企业5个不同发展时期企业所面临的挑战分别是什么？”“当时企业的发展战略分别如何？”“当时的领导者领导风格分别如何？”“当时的企业文化氛围分别如何？”“当时的组织结构变革情况分别如何？”“作为企业一员，你如何评价各个阶段的企业组织结构变革效果？”

1.3 数据分析和编码

遵循有关定性分析策略原则，从大量的定型数据中逐层筛选、提炼主题，对所有受访者的文本资料进行编号，以渐进的方式对访谈资料进行整理分析。结合相应的理论概念，对受访者谈话资料进行分析归纳，并将受访者提及的领导行为、事例编码成相应的领导行为条目。300位受访者（包括6名单独访谈对象和294位参与开放性问卷调查对象）共提供367个项目。筛选原则为项目必须有明确的含义，项目必须指领导的行为或与对应事项存在某种关系或联系。筛选后，共有25个项目因无效而从项目库中被剔除，剔除后共剩余342个项目，其中孕育期有78个，变速发展期有95个，蜕变期有169个。数据编码例句见表1。

表1 数据编码例句

2 案例描述

A公司共有房建绿化、市政水利建设、新基建等业务模块，拥有下属共计20多家子企业，资产总额约为300亿元。

2.1 企业孕育期组织变革

企业孕育期战略定位为区域基础设施建设资金筹措，为后期全面铺开工程建设工作奠定基础，该时期企业人员总数为20人。企业孕育期的组织架构较为简单，主要满足筹建企业及城市开发建设工作的基本需要，组织结构包括综合办、技术合约部、财务部、工程管理部、土地开发部、物业管理部等，形成直线职能制的组织结构形态，该时期企业离职率为0。孕育期企业战略、领导行为及组织结构形态见表2。

表2 孕育期企业战略、领导行为及组织结构形态

“在公司开办早期，我们在板房办公，企业最主要的任务就是尽快把整体运作机制搭建起来。领导非常关怀下属，每个同事几乎都能感受到领导者的关心与支持”。此时被委任为一把手的Q董具有显著家长式领导风格，管理措施与力度中规中矩，采取直线职能制的组织结构［7］。

2.2 企业变速发展期组织变革

与企业孕育期相比，企业变速发展期战略目标转移到企业规模、业务扩张方面。随着企业业务迅猛发展，组织结构更新重组满足日益增长的业务需要。变革后的企业组织架构为行政综合部、总工室、开发经营部、计划招标部、财务预结算部、交通项目1-2部、房建项目1-2部、物业管理部、社会事务部，形成矩阵制的组织结构形态，企业总人数发展为80人，除此前筹建企业的人员组成外，此时期积极引进工程类专业的技术人才。基于组织结构变化，实施全体中层人员原地免职，职位按照新组织结构重新设定，面向公司全体人员公开竞聘。通过系列改革措施，实现了中层干部队伍年轻化、知识化、专业化、素质化，并进一步形成“能上能下、精简高效”的竞争和运行机制，企业的离职率从0上升至5%。变速发展期企业战略、领导行为与组织结构形态见表3。

表3 变速发展期企业战略、领导行为与组织结构形态

该阶段企业承接任务量激增，原有的管理状态及组织结构形态无法满足企业腾飞的需求。企业纵向发展战略追求规模经济特征明显，匹配适用审批流程更高效、运作效能与反应速度更高的直线型简单结构。当时的领导者内驱力高，并且抗压性、决策力、信息洞察力、思维严谨性较强，在改革中带领组织、主动践行，并大力推动改革。与企业发展战略、该阶段企业腾飞需求相吻合，当时的领导致力于搭建“年轻化、专业化、复合化”的人才团队，组织呈现出积极向上、优胜劣汰、竞争与危机的氛围。经过对企业变速发展期阶段领导行为进行分析，发现领导者具备“对与自己一样同为技术人才的人员有个别化关怀的倾向”、对项目推进效果显著的人实施“重点激励”“智能激发”“理想化影响”等几个维度，在组织结构改革中显现出极大的改革决心。同时，在人力资源优化重组工作中，领导者大力地推动了全体中层人员全体卧倒重新竞聘上岗，促使人员团队往专业化、年轻化方向进行搭建，组织结构也从简单的职能化转变为快速沟通、交叉作业的矩阵制形式。研究发现，领导者突出的个人特性与行为模式，可极大地影响组织结构改革的推进力度和机构形态［8］。

2.3 企业蜕变期组织变革

结合A公司自身发展的需要，企业面临几个方面的挑战。一是原有业务布局单一，并且受代建制政策性影响，企业亟待转型走向市场竞争模式。二是企业内部管理因受传统管理模式影响，管理层级多、人均效能低等问题突出。三是在建设工程上、下游产业方面，A公司缺乏清晰成型的主业形态，提升空间巨大。四是缺乏成熟的市场化商业模式及企业核心竞争力。五是欠缺规模化的业务来源，这个时期的企业领导者为业务类的家长式领导，该时期组织结构变革形成了集团化运作管控架构，集团总部对其进行微调，定位为功能性行政总部，原有业务模块下放到下属平台企业或项目公司，形成“集团总部+四大业务模块”的形态。集团总部设置办公室、纪检监察室、人力资源部、财务部、投资部、风控审计部、工程管理部；下属四大业务模块包括房建模块、交通模块、水务水利模块、新基建模块；人员团队以物理整合为主。企业的几大模块全面参与市场化运营项目，部分板块利润率提升至15%。企业离职率维持在10%左右。企业蜕变期组织变革见表4。

表4 企业蜕变期组织变革

在高质量发展要求下，企业战略关注重链式整合、增量布局及基建能效提升等方向，而此时A公司关键资源获取能力有限，集团仅承接不超过5个区域内经营项目，能力建设较弱，企业资质仅为房建二级，市场竞争力微弱。企业人员结构欠缺合理性，随着企业转型并投入市场化发展，前台人员严重欠缺，中、后台机构臃肿。结合整体经济市场下行的形势，领导者倾向性选择成本领先型战略，同时结合强放权式领导特征，选择了弱集团管理模式；对于建设上下游产业的子公司，匹配其多元化经营发展战略需求，采取分权事业部结构。在改革中，领导者首要关注内部降本增效，实施企业关停并转，重点梳理盘点内部人员情形，推动人员优化整合，组织结构按照“弱集团管理+子公司分权事业部”模式调整、整合后，推动二级企业领导班子的调整，以及二级企业中层人员局部压缩调整。改革步骤计划上，领导者更关注企业及人员心态稳定性维持，倾向性采取小步快走形式，分阶段对不同层次进行关键部位微调。在执行上级指令上，领导者强势而果断。改革过程中，对重点项目推进毫不放松，要求项目牵头领导、负责人紧抓项目进度，关注项目成效［9］。

3 案例分析结果

研究显示，变革型领导者营造出较强的改革创新氛围，有利于推动更激进或更剧烈的变动或实施改革幅度更大的组织战略并探索参股其他业态行业发展的路径。剧烈的战略调整中，侧重于描绘宏大的战略发展蓝图，激发起团队斗志与改革决心，跟随整体战略步伐。部分安于现状的老员工在此轮改革中调整了岗位与薪酬待遇；具有一定市场化思维、愿意跟随组织战略的新生力量在企业中异军突起，整体改革创新氛围浓厚且热烈。该阶段领导者为推动企业可持续长远发展呈现出显著的正向能动作用。因此，变革型领导风格可能会对能动式战略产生更大的正向影响。

德行领导及仁慈领导者对员工工作及其生活持关怀态度，从而营造员工开放、自由的企业氛围，有利于组织创新氛围。本案例显示，具有家长式领导者风格的领导者会很好地发挥仁慈、德行风格，给予团队极大的安全感和发展信心，团队凝聚力常强，团队员工义无反顾选择“5+2”“白+黑”工作模式，团队呈现出强烈的“创业情怀”，管理方式更倾向“家族式”管理模式，领导者情感渲染和个人品质影响吸引团队追随，组织氛围融洽且积极，该管理风格较匹配初创期企业的发展定位。企业蜕变期的Z董家长式管理特征显著，在个人管理风格上，Z董执行力高，综合了仁慈、德行及威严等领导风格特征。企业蜕变期发展战略变革诉求为充分参与市场竞争，强调经营收入、净利润、全员劳动生产率，企业在此阶段迫切寻找盈利突破点，实现业务及利润增量。领导者具有较强的改革魄力，推动改革决策效率较高，但同时，领导者因平衡各方利益与情绪会呈现出犹豫或矛盾的倾向，该阶段变革具有一定的“被动性”。由于团队习惯于其亲和作风、更渴望“稳定有序的治理”，对组织变革有一定排斥心理，从而压抑了组织创新及变革气氛［10］。

4 结语

通过案例研究，本文对有关建投企业的改革实践进行了探索。第一，深化了领导行为与企业战略协同机制研究。变革型领导风格领导者具有远期战略蓝图描绘、领导魅力感染、注重员工能力培育等特征，更擅长凝聚关键利益者共识，鼓励企业组织创新氛围的形成，进而选取适应性更强的组织结构模式。家长式管理风格领导者在企业发展需求稳定、防御战略时，更能与组织战略平衡与协同，促使企业更具备稳定、和谐、团结的干事创业氛围。第二，深化了领导行为与组织结构协同机制研究。业务类的变革型领导更讲究业务效率，全面倾斜资源给予一线业务团队，组织结构多采取矩阵制或事业部制，让职能类等后勤管理类部门全面支援一线部门。家长式管理风格的领导者在企业初创期或稳步发展阶段因具备德行、仁慈等管理特征，倾向维持较为稳定的组织结构及团队模式，有利于企业形成和谐、融洽、团结的组织氛围。当企业改革变动需求强烈或处于“被迫变动发展”期，其权威领导风格会更加凸显，在企业战略选择方面会更加武断与专行，具有一定的改革魄力，但其官僚与层级管理特征仍然明显，组织结构选择方面会更倾向于权责明晰、层级分明的结构形态。第三，针对实践启示方面，本文以企业领导行为作为切入点，研究其改革目标达成效应，进而为企业改革实践提供新的启示。一是有助于深化建投企业改革运用；二是有效指导企业落实战略目标；三是有利于完善选人用人机制。第四，在研究方法上，研究者遵循关于定性数据分析的方法，通过对领导行为出现的频次，战略调整、组织结构变革的文件客观表述，以及通过对企业现有领导进行深度访谈，对中、基层管理人员进行开放性问卷调查，并通过历年讲话稿、会议记录等文档资料进行反复综合验证，提高研究成果的信度与效度。

本研究采用的研究方法为单一案例研究法，其好处在于研究者能够较深入、细致地把握与分析；局限之处在于前人可参考的研究结果较少，适用性及普遍性较弱，难以得出具有普遍性的结论。