对企业集团资金管理问题的思考

于卫东

【摘  要】资金管理是企业集团财务管理最主要的内容，实践中有关融资管理、投资管理和资金集中管理问题又是企业集团复杂而重要的资金管理工作中的核心和关键。论文就加强企业集团融资管理、投资管理和资金集中管理问题进行阐述和分析。

【关键词】企业集团；融资管理；投资政策；资金集中管理

【中图分类号】F275.1【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2023）10-0089-03

1 引言

企业集团是具有多层次结构的经济上统一控制、法律上各自独立的多法人经济联合体。就管理的重点而言，企业集团财务管理主要是指集团总部（也称集团公司或母公司）对其下属成员企业实施的财务控制与管理，其财务管理的核心在于财务控制。资金管理是集团财务管理最主要的内容。本文试就企业集团资金管理问题结合工作实际谈些看法。

2 加强融资管理，创新融资方式

企业集团总部融资管理工作的基本目标是充分发挥集团的资源聚合能力，不断拓展或创造更多的融资渠道，在有效控制财务风险（融资风险）的同时，把资金筹措进来，增加可运用的“活性”资金，为母公司和成员企业的投资或生产运营提供强有力的财务资源支持。因此，总部必须将融资管理的重点放在以下方面。

2.1 制定完善的融资政策和决策制度

融资政策和决策制度是集团融资活动的基本规范与判断标准。企业集团的融资管理是由总部从大处着手，从财务战略和融资政策层面上对集团整体实施的融资管理活动，是以融资制度建设与制度安排为依托的，因此融资战略的制定、融资政策和融资制度的建立健全就成为集团融资管理能否成功的关键。第一，融资是主要为投资服务的，满足投资和资本结构调整的需要可以说是企业集团融资管理的指导原则，因此集团总部应对集团整体的融资规模、结构、进度等重要事项做出事先的规划安排，从而为集团融资与投资、资本结构调整的协调匹配打好保障基础，并在集团内将这些融资规划严格执行。第二，融资不仅涉及数量问题，更重要的是质量问题。集团总部应对融资质量的标准作出恰当规定和合理限定，并在集团内作为指导具体融资活动的重要依据。融资的质量主要体现在资金成本的高低和财务风险的大小上，此外还包括融资期限的合理性、获取的方便性、来源的稳定性、变换时的弹性及其他约束性等。融资质量的这些标准需要总部作出恰当的规定并在集团融资过程中得到严格执行，否则会危及集团资本结构安全，加大融资成本和风险，对投资的成功也会产生极其不利的影响。第三，集团融资政策最核心的内容是融资决策制度的安排问题。由于财务的特殊性质和对集团的重要性，企业集团财务体制一般采用相对的集权制，在融资方面更是如此，但在集权制下仍有一个管理总部与成员企业之间的融资决策权如何划分的制度安排问题。首先，集团融资政策及融资基本操作规则的制定权、与集团发展战略关系密切和影响较大的融资事项的决策权、一些非常例外融资事项的处置权应统一由总部掌握，对于一些对集团整体影响微小、数额不大、属于子公司日常融资的事项可由子公司定夺，涉及成员企业切身利益的重大融资事宜，在项目符合集团整体战略目标的情况下管理总部应当尊重子公司意愿，但要对其融资实施过程进行一定的监控。其次，对融资使用主体和执行主体的规范，落实融资主体。只有那些与集团战略及投资政策相符的需用资企业才能被批准为融资使用主体，然后再遵循成本和效率原则，根据融资成本高低、风险大小和融资的便利性等条件来确定融资的执行主体，或由母公司（管理总部）及其财务公司出面，或由集团内其他子公司或融资使用主体自行出面。在企业集团融资中，还有一个如何将融资帮助的特有优势发挥好的问题，即利用总部和成员企业之间、成员企业相互之间的相互抵押担保、相互债务转移（包括将上述二者结合起来的杠杆融资）、存量债务重组（包括集团内的债转股）等形式，以及通过现金调剂或融通解决某一成员企业财务支付困难等，从而跳出某一融资单位自身融资能力的限制。在筹措更多资金来源的同时，优化集团整体资本结构。至于设立了财务公司的集团，更要把财务公司的融资中心作用充分发挥好，最大限度地实现集团内资金的横向流通与头寸调剂，协助母公司和其他子公司安排好还款计划，防控好集团财务风险，并不断提高集团资金运转效率。

2.2 做好集团资本结构规划

资本结构（筹资结构）问题是企业融资管理的核心内容之一，对企业集团而言更是如此。良好的资本结构对降低融资成本和财务风险、提高资金的使用效率具有重要影响。资本结构合理和良好的标准主要看其是否符合以下3个方面的要求：一是资本结构本身在成本、风险、弹性、约束等方面达到质量标准，具有高质量的特性；二是在数量、期限结构方面与投資结构的协调匹配程度高，融资风险与投资风险的互补关系较好；三是针对未来环境的变动预期具有良好的以变制变能力。集团在资本结构的安排上除考虑上述3方面因素外，还要考虑母公司现有或目标资本结构对子公司等重要成员企业的控制力度和子公司资本结构的具体情况，实现资本结构的成本性、安全性和效率性目标，促进资本结构的不断优化。

2.3 创新融资渠道与方式

企业集团不仅要对融资渠道和融资方式进行全方位的考察与分析以科学合理地加以选择，而且要根据集团的实际情况和国内外金融创新的实践成果不断创新融资渠道和方式，丰富融资品种。例如，2020年3月，笔者所在的集团公司为提高商贸成员企业的核心竞争力，发挥协同效应，牵头建立境外融资共享平台机制，充分利用香港和新加坡两个境外融资平台，有效利用大宗商品贸易存在交货周期、对外支付与收货之间的时间差，采购时和供应商用国际信用证结算，销售时和下游集团内单位采用T/T或远期信用证结算，将采购端的融资成本从境内转向境外，实施境外融资平台共享，境内外联动经营，实现板块业务做大做强，提升商贸板块国际贸易竞争力和盈利能力。通过实施境外融资平台共享，现代流通版块扩大了经营规模，提升了经营效益，境内外单位之间的信用证结算量增加，取得银行授信额度增加，降低了财务成本，在当时国际疫情持续蔓延、世界经济严重衰退期间，稳住了集团的外贸主体及其产业链供应链。这对把现代流通作为战略优势产业的本集团而言特别重要。另外，企业集团还要利用自身优势，多开展直接融资。如笔者所在集团公司结合投融资需求，持续关注债券市场行情，获批短融和超短融等融资额度并择机发行，近年来连续成功发行9期超短期融资券、1期公司债，累计规模100亿元，融资利率均低于银行同期利率水平，大幅降低了财务成本。企业集团还要努力开拓各种表外融资来源，通过应收账款让售、票据贴现等资产形式的转换实现更多的购买力或支付能力，通过机会成本项目的开发创造新的融资来源，并降低融资成本，为集团转型升级和日常运营提供更充足的资金保障。设立了财务公司的企业集团，要把市场化运作规则引入融资管理的全过程，更要充分发挥好财务公司具有的社会融资（如发行财务公司债券）功能，在集团融资渠道与融资能力拓展方面发挥主动性、积极性和创新性作用。

2.4 监控融资过程，评价融资效果

依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须事先将未来计划期内融资来源的规模、结构、期限、进度等方面统筹安排恰当，并根据本集团的实际对其融资必需的成本、风险及其他质量标准加以规范。通过预算（计划）的细化，对融资活动进行具体落实并实施控制。首先，对于重大融资事项必须实施事前事中事后的全过程预算控制，遵循适时控制的原则，随时掌握融资的进度、到位情况及可能发生的问题。资金到位后必须及时交由用资单位投入既定项目，总部定期或不定期地监控资金使用情况。其次，要加强融资完成效果的分析评价。主要考察融资规模、负债比例、时间进度、融资成本、期限结构、约束条款、执行主体行为、融到资金的投入情况等。

3 健全投资政策，优化投资管理

3.1 确立合理投资战略

企业集团的前途命运取决于市场竞争优势（在财务上体现为超过同行业平均水平的投资报酬率），而市场竞争优势又取决于集团核心能力的培育与拓展情况，核心能力来自集团思路清晰的战略发展结构（投资和经营的核心产业和主导产品战略），投资经营战略的确立需要制定相宜的投资政策以明确有效的投资领域，并实现各项资源聚合优势的充分保障。所以实现财务资源（资金）配置的秩序化与高效率性，最大限度地发挥财务资源的聚合优势，以期确立并不断拓展市场的竞争优势，是集团财务管理特别是投资管理的基本立足点（投资目标定位），由此可见集团确立清晰而富有远见的投资经营战略（即集团未来核心产业和主导产品的总体战略发展思路）是投资管理中的头等大事。长期以来实践中主要存在着多元化和专业化两种集团投资经营战略类型，但理论上说起来多元化战略能分散投资风险，实际上却存在严重缺点和更大风险。因为企业集团虽然相对规模大、资源多，但其资源和能力相对于参与市场竞争和发展要求而言仍总是紧张而短缺的，如果集团将大量资金占用在与非相关核心能力的业务上，也许短期内能收到一定经济效果，但这样做肯定占用了本应用于集团具有竞争优势的核心业务上的资源，从而严重制约和削弱了集团未来竞争优势，而且一旦操作不当或因环境变化某些或某项非相关业务出现意料之外的问题时，整个集团都会为之受累甚至被拖垮。这样的例子和教训可谓不胜枚举。专业化投资经营战略往往意味着集团的资源集中在特定的优势的核心产业和主导产品（核心能力）上，为推进特定市场领域的有序拓展和增进特定市场的竞争优势提供了充分的资源支持，规模效应随之充分显现，风险抵抗能力随之增强。但是企业集团要时刻提醒自己，所有的市场竞争优势就像逆水行舟不进则退，因此必须在已经培育生成核心能力、确立核心产业和主导产品市场竞争优势的基础上，依托核心能力有效支持限度或渗透领域，主动向新的关联产业或产品衍生或拓展，走出一条以取得市场竞争优势为根本目标，以长期培育形成的现有核心能力和品牌优势为基础支撑的核心产业或主导产品多样化经营的不断开拓创新发展之路，也就是被大量实践证明是正确的专业化基础上的有序多元化之路，国外称之为一元“核心编造”下的投资经营多样性战略。这绝不是什么赚钱就做什么就奔那儿的那种无序随意的产业或产品的杂合，而体现为核心能力有效支持这条主线引领下的高度秩序化的投资延伸。

3.2 制定科学投资政策

清晰而明确的投资经营战略确立之后，为了保障其贯彻实施，企业集团必须从整体上建立一套与之相宜的投资政策，对投资的领域、适用的方式、产品的质量、项目的收益和投资决策管理权的安排等作出明确规定，并保证总部和成员企业严格执行。集团投资政策中，投资领域的规范最为关键，它是总部依托核心能力的有效支持和对以母子公司为主体的集团整体的投资范围的严格限定，规定了哪些产业和产品、哪些市场区域等可以投，哪些不能投，是集团整个投资经营战略的具体反映。在限定投资领域的情况下，那些偏离集团核心能力有效支持的投资活动和投资提案预先就被干净彻底地排除了，对于已经存在的投资项目怎么处理呢？也必须根据核心能力或投资战略角度进行重新审检，如果某一投资项目不符合投资领域的规定，即便其当前业绩良好，也只能从长计议，忍痛割爱，壮士断腕般地果决处理掉，而把有限资源聚合到能增强核心能力的业务上，以进一步提高企业竞争能力。投资领域确定后，企业集团必须根据市场供求结构的变动预期和总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同进行考虑，不失时机地采取复合而有序的、高效率的、具有应变弹性的投资方式。集团要厘定严格的产品质量标准，并将之纳入集团的投资经营战略，集团总部及其成员公司以及期望成为成员企业或正在合作的企业，在投资经营中都要严格遵守。至于投资的财务标准是总部主要从谋求市场竞争优势等目标出发而对投资的必要财务收益回报所确立的标准，是从财务角度决定投资项目是否可行的基本依据，这一标准既要规定投资回报率的数量要求，又要注重规定投资收益的质量标准。

4 完善资金统筹，提高资金收益

资金集中管理是集团总部为发挥资金的聚合效应和资金的協同控制效应，提高资金运用效率，借助技术系统将分散在其各层级企业的资金集中到总部统一调度、管理和运用的一种制度。具体管控内容可涵盖资金集中、内部结算、融资管理、支付管理、外汇管理等，成为集团加强财务控制的基础工作和有效形式。近几年来，统收统支、拨付备用、结算中心、内部银行和财务公司等资金集中管理模式被越来越多的大企业和企业集团根据自身实际情况变通实施。

笔者所在的企业集团在这方面的经验做法是：第一，以司库管理理念加强顶层组织设计和总体规划，完善制度体系和管理架构，包括总部统筹、平台实施、基层执行的“三位一体”组织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式。第二，强化信息归集和统筹调度，逐步实现对全集团资金的集约管理和动态监控，既降低资金成本和风险又提高资金运营效率。如上文提到的牵头建立境外融资共享平台机制，共享融资资源，在提升商贸板块国际贸易竞争力和盈利能力方面取得很好效果。第三，加强资金集中管理，通过统一调度，支持集团各产业板块发展的资金需求，降低子公司融资成本。2022年集团本级通过内部资金调度，以资金往来方式支持所属公司58.79亿元。通过制度约束及效益提升，有效提高子公司存放积极性，变被动归集为主动归集，并运用信息化手段开展资金集中管理，借助资金管理模块中的资金管理、资金计划、资金结算、资金预测、资金报表、资金调度、银行贷款管理、内部银行等功能，满足集团及各级分子公司资金集中和分级管理的需要。通过资金集中管理，统一调度、有偿使用，减少资金沉淀，加速资金周转，集团公司资金集中度从65%提升至91.5%，不断提高资金的使用效率，降低财务费用。

企业集团是现代企业的最高、最复杂形式。资金管理是企业集团财务管理最主要的内容。无论是融资（包括属于内部融资的利润分配）管理、投资管理，还是资金集中管理，都要站在母公司一体化的战略高度，本着充分发挥资源的聚合效应和管理的协同效应的集团组建宗旨，从大处着手，高屋建瓴，制定政策，讲求策略，加强控制，做到融资为投资服务、投资体现经营战略，努力强化集团核心能力，以提升集团的市场竞争优势。

【参考文献】

【1】张延波.高级财务管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2004.

【2】熊丽莎.企业集团资金管理存在的问题与对策分析[J].财经界，2023（23）：30-32.