基于胜任力模型的互联网企业人力资源管理对策研究

赵丽萍　刘幸

【摘  要】从20世纪末接入互联网以来，我国互联网飞速发展，越来越多的传统企业借互联网之力助推发展，互联网企业内部的人力资源管理模式也在逐步向“三支柱模型”转变，但转型过程中仍存在一些不足。在此背景下，论文通过对胜任力理论、方法和现状进行总结，实地调研分析互联网企业人力资源管理问题，从胜任力模型视角为互联网企业人力资源管理提供一些改进启发，具有重要的实践意义。

【关键词】互联网企业；胜任力模型；人力资源管理

【中图分类号】F272.92；F49【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2023）10-0083-03

1 引言

从McClelland教授对胜任力的研究至今，国内外学者已对胜任力模型进行了深入研究，并将其逐步引入企业管理中，为企业人力资源管理活动提供依据。在信息化时代，互联网企业进入快速更新和迭代发展期，将胜任力模型应用在企业人力资源管理中仍具有实践指导意义。

2 胜任力模型及其应用研究概述

关于胜任力的概念最早由美国心理学家McClelland[1]正式提出，他将个体的胜任力描述成一座冰山，在水平面以上的部分是容易观察的部分胜任力，包括知识和技能，隐藏在水下部分的胜任力不容易发现，包括社会角色、自我概念、特质和动机。Boyatzis[2]在此“冰山模型”的基础上进一步将胜任力模型划分成3个层次的“洋葱模型”，外层是知识和技能，中间层是价值观、态度和自我概念，核心层是特质和动机。Spencer夫妇[3]在McClelland、Boyatzis等学者的研究基础上更进一步改进，认为胜任力有5种形态：知识、技巧、自我概念、特质和动机，胜任力冰山模型中水下部分包括动机、特质、自我概念，为鉴别胜任力，是能够鉴别优秀绩效者和一般绩效者的关键因素，水上部分是基准胜任力，包括知识和技能。

关于胜任力模型的研究大致有3个阶段，从抽象和简单的胜任力模型到较为具体详细的胜任力模型，再到特定角色的胜任力模型研究，各阶段研究都取得一定的进展和突破，也为后续研究提供了参考。当前关于胜任力模型的研究已经较为深入，随着时代的发展和行业的发展，例如，人工智能的快速发展，相关岗位承担的工作变得更少，工作也更便捷和高效，岗位所需人才的胜任力也在不断变化。如鲍艳利[4]提出随着旅游业发展进入不同阶段，导游人才的胜任力模型也需要与时俱进地调整和完善。因此，未来关于特定角色胜任力模型的研究将会随着时代和行业的发展趋势进行动态研究。

胜任力的应用起初由McClelland使用在选拔外事情报官，通过测量胜任力来鉴别优秀与普通的外事情报官。随后许多学者将胜任力模型广泛应用在招聘、培训、绩效和薪酬管理等人力资源管理领域。胜任力是在工作环境中达到工作标准所需的技能、知识和行为[5]，在招聘方面可以将胜任力作为评价标准，识别岗位所需人才；在培训方面根据员工胜任力的不足及发展需要，可以制定培训方案帮助员工提升能力等。通过胜任力模型的应用，不仅可以改善企业的人力资源管理流程，还可以提高业务整体效率[6]，同时也有利于将组织战略转化为员工行为[7]，相关研究成果对企业实践运用有一定的参考作用和实践意义。

3 互联网企业人力资源管理现状与存在的问题

“十三五”期间，我国互联网行业历经了网络升级、创新活跃、生态成熟、国际拓展及治理变革等巨大变化，实现了跨越式发展，行业综合实力显著增强，在国民经济社会发展中的基础支撑、创新驱动、融合引领作用凸显，行业发展取得显著成效[8]。尤其是大型互联网平台在引领发展、创造就业、国际竞争等方面已经开展了较多探索[9]，推动互联网行业的高速发展。

随着企业规模不断扩大，员工数量不断壮大，传统人力资源业务运转模式难以满足员工的需要，同时在财务共享的大背景下，互联网企业人力资源部纷纷从人力资源六模块业务向人力资源“三支柱模型”转型，HRCOE（HR Center of Experts）为专家中心，HRBP（HR Business Partner）为业务伙伴，HRSSC（HR Shared Service Center）为人力资源共享服务中心，以此提升人力资源管理效率和降低成本[10]。其中人力资源共享服务中心有许多业务需要借助数字化管理系统来运营，其助力改变传统人力资源管理工作方式，加速企业人力资源管理体系的转型，能为企业数字化建设奠定良好的基础[11]。但转型发展过程中，企业人力资源共享服务中心在服务升级、服务产品落地、信息化水平等方面存在不足[12]，服务模式亟待升级与变革[13]。

通过调研也发现互联网企业在人力资源管理上，仍然存在培训方式单一、缺乏针对性，人员招聘主观性过高、考核过程指导性不足等急需解决的问题。如人员招聘方面，由于互联网企业快速更新和迭代的特性，人员规划以实际需求为导向，自主化程度高，项目或业务牵头人员可以实时自主申请配置人员，依据面试官的主观评价来确定是否录用员工，缺少标准化的评价体系。人员培训方面，主要形式是集中学习和导师辅导，针对胜任力提升的专项培训少，不利于员工胜任力的提升。绩效考核方面，通过员工述职和360度评估，根据综合评分确定员工绩效，注重目标和结果评价，缺少过程中的提升和指导。

针对以上普遍问题，互联网企业在人力资源管理的优化上，可以从胜任力模型中找到应对策略。因此有必要对其进行深入研究，助力互联网企业人力资源管理转型发展。

4 互聯网企业人力资源管理优化对策

为有效改善互联网企业人力资源管理现状及普遍存在的问题，企业管理者可以通过构建胜任力模型进行优化管理，综合应用在员工招聘、培训、定岗定员、绩效和薪酬管理等方面。

4.1 建立科学合理的胜任力模型

国内外学者在挖掘胜任力、构建胜任力模型的过程中，广泛运用了访谈相关方法，这也是隐藏在冰山之下的胜任力较难被观察的特性所导致的，需要借助访谈进行深层次地挖掘。同时，文献分析可以帮助了解前人的研究基础，问卷调查可以帮助定性分析，也都被学者广泛使用。因此，构建科学合理的胜任力模型需要综合运用多种研究方法，如通过行为事件访谈法、文献分析法、德尔菲法、工作分析法等挖掘胜任力要素，使用问卷调查、专家访谈法、层次分析法等确定胜任力要素并建模。随着时代和行业的发展，如企业的战略调整，互联网科技的迅猛发展等，对员工的胜任能力也提出了新的要求，尤其是依托信息科技的互联网企业，更需要与时俱进地调整，以满足企业发展所需要的人力资源。

4.2 建立标准化的面试评价体系

互联网企业人员流动频繁，招聘的自主性较强，因而需要建立标准化的面试评价体系。可以通过构建的胜任力模型确定面试评价的维度，同时，根据岗位特性适当调整胜任力权重，突出主要胜任力的重要性，如互联网企业员工的互联信息思维与应用（数据思维、善用技术）相对更重要，可以着重考察，提高评分权重，设计胜任力面试评分表，如表1所示。

4.3 建立合理负荷的定员机制

通过胜任力评价招聘到合适的员工后，要充分发挥员工胜任力的优势，让员工在相应岗位合理负荷工作。需要建立严格的增量控制制度，设计科学合理流程，进行逐步环节控制。项目或业务牵头人要求增员需填报增员需求申请表，表中必须含有责任承诺书，即增员后人力资源部进行岗位负荷考量，若岗位负荷未达到正常负荷水平，作为考核依据，对项目或业务牵头人考核扣分。岗位负荷考量由人力资源部各个小组的管理层、普通员工分别进行打分评价，但是本条线员工不予以权重，以确保岗位负荷评价的真实性。

4.4 建立多元化的培训培养机制

针对互联网企业员工培养方式不够丰富的问题，首先确定培训需求，可以直接与员工沟通或咨询直系管理人员，了解员工当前工作和未来发展规划中可能存在的需求及挑战，再结合岗位要求确定需求，如人力资源信息系统管理人员的互联信息思维与应用能力应该是重要需求点。以此帮助员工发现、了解个人能力发展的提升点，结合组织发展目标，制定符合当前岗位的能力提升培训计划以及未来岗位能力发展计划。根据胜任力培训需求建立如下多元化的培训机制，如表2所示。

项目实践：鼓励员工自主发起项目的同时，企业定期公布即将启动的项目，鼓励员工报名参与项目。

交互学习：在跨层级之间和跨部门之间交流学习，促进员工全面了解企业的业务和工作重点；轮岗历练，帮助员工快速融入业务、获取技能；外部交流，组织员工“走出去”参与行业交流和经验分享活动。

集中训练：内部培训通过各类平台开展，如线上学习平台，线下职场会、学习型社群等，邀请内部专家赋能，保证课程品质；也可借助外部资源，培训外包的方式为员工提供体系化的培训课程。课程内容要与时俱进，提供行业前沿的课程，尤其注重提升员工的互联信息思维与应用能力；与项目实践结合，提供项目方法论的课程培训。

同时，继续鼓励导师对员工进行辅导；鼓励专业认证并提高其在企业中的认可度。

4.5 建立促进员工发展的绩效和薪酬管理模式

绩效考核可以对员工的工作效能进行区分，作为优胜劣汰的依据。考虑员工在小组中的分工不同，贡献方式也不同，可以将考核体系设计为“大考核+小考核”模式。大考核即小组绩效考核：考核小组关键绩效指标，设置层次高、数量少的大指标、大任务。小考核即员工考核：管理好员工比关注结果更有价值，需要在平常做好管理，而不仅仅是年终打分评价。以部门负责人作为“第一考核人”，通过对员工的胜任力评价，针对不足提供改进帮助，可以有效地促进员工的绩效提升。

将胜任力模型引入薪酬管理，建立包含胜任力的工资结构。可以对照年终奖励，反映员工年度的工作贡献，体现对员工全年努力工作的肯定。类似的胜任力工资可以引导员工自觉主动地提升本岗位所需胜任力，是对其提升胜任力的努力给予肯定，可以根据面试时对员工胜任力评价结果作为首年胜任力工资的依据，之后根据年度胜任力评价和员工胜任力提升情况确定胜任力工资。

5 结语

随着信息化和数字化科技的迅速发展，互联网企业也在不断变革转型，业务快速迭代更新，这对企业员工提出了更大挑战，员工更需要诸如应用数字化技术、信息化思维等能力。通过胜任力模型的构建和应用，可以帮助互联网企业提升人岗匹配度，提高员工产出效率和企业管理的效率，有效改善当前互联网企业人力资源管理存在的问题，为企业发展提供有力支持。

【参考文献】

【1】McClelland D C. Testing for Competence rather than for “Intelligence” [J]. American Psychologist，1973，28 （1）： 1-14.

【2】Boyatzis R E. The Competent Manager： A Model for Effective Performance[M]. New York： John Wliey & Sons，1982： 23-83.

【3】Spencer L M， Spencer S M. Competence at Work： Models for Superior Performance[M].New York： John Wiley & Sons， 1993：13-125.

【4】鲍艳利.导游人才胜任力模型构建实证研究——基于“一带一路”视角[J].技术经济与管理研究，2018（02）：10-14.

【5】Winterton J，Turnbow T.What is Competence？ Theory， Policy and Practice[M]. Northampton： Edward Elgar Publishing， 2020：123-128.

【6】Matuska E，Niedzielski P. HR Business Partner╞the Range of Roles and Services[J].European Journal of Service Management，2018，28：191-197.

【7】Campion M C，Schepker D J，Campion M A，&Sanchez J I.Competency Modeling： A Theoretical and Empirical Examination of the Strategy Dissemination Process [J].Human Resource Management，2020，59（3）：291-306.

【8】中國信息通信研究院.中国互联网行业发展态势暨景气指数报告[R].北京：中国信息通信研究院，2021：1-17.

【9】中国信息通信研究院.优化营商环境研究报告——信息通信行业管理的改革和实践[R].北京：中国信息通信研究院，2023：21-23.

【10】（美）戴维·尤里奇.HR人力资源转型：为组织创造价值和达成成果[M].李祖滨，晓平，译.北京：电子工业出版社，2015：51-91.

【11】宁卫军.平台创新 服务共享——探索人力资源数字化共享服务中心建设之路[J].中国人力资源社会保障，2022（02）：29-30.

【12】杨晓琳.多维度激活人力资源服务共享中心[J].人力资源，2022（20）：150-151.

【13】刘追，陈利芳.基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式研究[J].中国人力资源开发，2017（07）：92-98.