跨越 30 年的识人、用人、育人：汪建国和他的高管们

2023-11-25尹晓琳

中欧商业评论 2023年4期

关键词：建树吴涛孩子王

尹晓琳

2009年，怀揣着卖掉五星电器赚来的4亿美元，汪建国在想什么？至少有一件事情是确定的：亲自动手创业的使命完成了，他打算培养一个团队出来，而不是自己再冲在前面打打杀杀。

二次创业，他把经营权和管理权全部下放，只把持文化大权。这倒并不意味着汪建国只关注事关战略的大事。他对细节的把控，更多来自对人的体认——盘人的过程就是盘事。

“识人、用人、育人”是企业家的核心技能，因为人是最大的变量，也是最大的稳态。有本事的企业家很棒，会带人的更好，能一起进步的最难得，这要求一个企业家既能提供前瞻性的战略分析，又能通过微观叙事来引导行动。

某种程度上，这首先取决于汪建国的识人哲学。他喜欢讲一个“王老二做活鱼”的故事：左挑右拣，专门挑选那种充满活力，即使放在砧板上依然“宁死不屈”的鱼。

但相比之下，他的用人和育人更具壁垒性。毕竟如管理学家詹姆斯·马奇所说，好老师需要跟学生建立关系，你得先跟学生喝上三年酒，然后才能直截了当地批评对方，你需要了解他们才可能得到信任。从结果看，汪建国创办的五星控股，已经孵化出孩子王、汇通达两家上市公司，以及好享家等多家“独角兽”公司，总估值超过500亿元。其中五星系内生培养的领导团队实现了能力、权力以及身价的跃迁，那些有意从外部引进的职业经理人，也有不少融入了体系。

在最理想的情况下，企业家精神是组织的特征，而不仅仅是个人特征。汪建国和他的部下们，既保持一种可以审视的距离，又有着共命运、肝胆相照的情谊。他本人最爱“交互”，而高管团队享受跟他“你来我往”，这种渡人达己最终表现为一种共同成长的张力。

“一个大佬级别的人物跟我聊天，竟然还会记笔记。”孩子王CFO蔡博回忆起第一次见到汪建国时的情景。他是五星系的新生代高管，当日其实正在被“面试”，但汪建国还是边聊边做了笔记。

美妆全渠道集合店妍丽的CEO吴涛，在五星电器时期曾经做过汪建国的英语助理，在他的印象中，每次开月度经营会，汪建国的笔记记得最多、最认真，谁说过什么话，哪些话有价值，他能准确地复述出来。

与人交流时，汪建国的面前总是摆放着纸和笔，打孔活页纸被他折成两部分，左边记录交流的要点，右边记录灵感、联想以及“拿回去要行动的东西”。秘书定期将笔记装订成册，有工作笔记、读书笔记、思考笔记，分门别类，以备不时翻看。

在策略上，汪建国将与人交流的时间分为三类：三分之一与比自己优秀的人学习交流，三分之一与公司高管、同量级企业家学习交流，三分之一与员工和用户学习交流。

为了扩大学习成果，汪建国会通过分享来验证自己的学习成果。“他会去跟团队的人交流：你觉得怎么样？大家都验证后，他会把它归结为一个方法论。跟不同层次的人交流时，他会继续验证，不断优化，最后就像老中医的抽屉一样——老中医有千人千方，但千人千方的底层可能就是当归、黄芪、红枣、甘草什么的，每一种药材都很纯正，不同的排列组合又常看常新。”五星控股一号员工、总裁办主任刘建树这样描述。

交流和对话被视为发现新亮点的机遇，汪建国不保守，也不拘谨，常能从人际和认知层面有所突破。他的分享和实践又使得知识不断像滚雪球一样往前走，最后形成know-how。

除了与人交流，读书也是汪建国验证观点和灵感的方式。不过，他从来不泛泛地阅读，而是拿观点去跟作者或实践者验证、沟通、交互。“他不喜欢单向度的输入或输出，单纯地看书对他来说意义不大。他常说，企业家要做的事情是把复杂事情简单化。理论要有框架、结构、体系，有的很宏大，需要长期跟踪验证，但最后落到企业就是一个很简单的东西，不简单的东西不可执行。”刘建树观察到，汪建国的学习最看重知行合一。

元数科技CEO、孩子王前CTO何辉有次跟汪建国去华为交流学习。过程中，何辉在心里不断做着两件事：一是总结华为有哪些厉害之处，“我不断地替华为做总结”；二是反观孩子王，“做得也不错，对智慧零售的认知也不差”。

在这场与华为高管的小型闭门会结束后，汪建国私下跟何辉说：你讲得很好，但你要考虑的是，今天我们在华为看到的东西如何跟我们的业务整合，这样我们才能更好。

“可能在一些专业问题的细节上，他不如我们清楚，但他时刻在思考如何把看到、了解到的东西跟业务整合，而不是做一个旁观者。我们很多人，知道很多道理，每个问题都能系统性地分析，但其实就差一步，怎么把这个东西跟实际工作整合。”汪建国的知行合一令何辉记忆深刻，其实所谓领导者的以身作则、言传身教很多时候来自一种相同情境下的鲜明对比——“我”是这样做的，而老板竟然是那样做的。好老板能给团队带来智性上和经验上的思维穿透力，而不仅局限于价值判断。

“在这个梦幻的世界里，我们像蜻蜓点水一样，从一个肤浅愚蠢的事物到另一个让我们分心的事物上。我们一直停留于表面，从未有过一点点深入。”只有沉浸在你想做的事情之中，你才能把一件事情做好。

在五星，广为人知的是，创始团队中有一个存续30年以上的铁三角——五星控股总裁王健、汇通达CEO徐秀贤与汪建国相识近40年，他们在江苏省商务厅时便是同事，后来一起做五星电器，又一起创业。

2009年，汪建国将五星电器卖给美国百思买，为了平稳过渡，王健在五星电器留守了四年。之后，王健仍然选择追随汪建国创业。按照性格测试的结果，董事长汪建国是“变色老虎”型性格，总裁王健是“变色孔雀”型性格，前者有掌舵人的气质，如果放在草莽时代便是带头大哥的角色；后者扮演政委的角色，关注组织、制度、人。而汇通达CEO徐秀贤擅长业务和执行，更多负责带队打赢一场又一场具体的战役。

铁三角之外还有一位年轻的老五星——孩子王CEO徐伟宏。据说徐伟宏早年在面试五星电器市场部经理的时候“顶撞”过汪建国，但他仍然成为五星电器人力资源部第一任经理，徐淮分部的第一任分总，也是浙江分部的开拓者，在浙江地区做到10亿元规模。最终，徐伟宏跟随汪建国创业，担任孩子王CEO。

创业元老之间的信任根基，一方面意味着内耗低，另一方面也考验边界的柔韧性。按照汪建国的说法，从工作的角度，有些事情是董事长干的，有些事情就是CEO干的，这些边界感的确立在企业成立之初就慢慢形成，是一个长期过程。“就好比，经营是CEO管得多，战略就是董事长想得多。在生活上，我们也是几十年的伙伴，特别是和总裁王健、汇通达CEO徐秀贤，我们从江苏省商务厅的时期就在一起了，可以说比和家人在一起的时间都要长。我们以前出差时经常住一个房间，喝一瓶啤酒，这种感情不需要用其他的事情来证明。孩子王徐总也是五星电器时期就和我共事，他年轻聪明，有思想，有胆识，有能力，我从他身上也学到很多。”

“战略眼光特别长远”是五星系高管对汪建国的共同印象。他们期待在每月的经营会上听汪建国做主题报告。“时长在一个小时往上，他会准备讲稿，但并不看。讲话紧扣形势，同时能化解到工作中来，推动集团各个板块有序地往这上头走。”何辉说。这种培养是一个分享经验、交换认知并且改变行动倾向的漫长过程，不求结论或确定的行动指南，而是激发对可能性的思考。

何辉离开孩子王、上任元数科技CEO后，担负的是五星旗下科技板块的开拓，“压力陡增”。压力一方面来自信赖，他不想辜负汪建国的信任；另一方面也来自汪建国的战略要求，他通常以出主意、与人商量的方式来提建议。比如新科技板块的战略规划，汪建国对现有业务表示认可，但同时提出了面向未来的更高要求——一条腿走现状，一条腿还是要寻找新的突破点。他用提问的方式让团队知道，你现在所想到的答案，还不是答案的全部。

拿着望远镜的指挥员想要赢得战役，必须得是一个好的决策者。

妍丽CEO吴涛观察，汪建国在作决策之前，一定会多方听取意见，同时坚持独立思考。2009年，汪建国私下里跟高管团队说，家电行业开始拼刺刀了，南京一个城市就有五六家家电连锁，市场过度竞争，已经走到拐点。而表面上当时家电行业仍处于上升期，开店就能挣钱，国家还提供家电下乡等政策补贴。事后看，汪建国抵住了各利益相关方的反对，在最高点成功出手。这个“撤出来”蕴含着周期与出货的大学问，知止其实是一种大自在。

在商海遨游40年，汪建国从未伤筋动骨过，这意味着他对于目标和边界有着清晰的认知。按照吴涛的分析：“当一个人目标过高，能力不够的时候，就会想方设法地用一些外部的东西弥补，但实际上这些外部的东西并不可靠。好的时候大家都愿意锦上添花，差的时候谁愿意雪中送炭呢？他对这些事情是非常清楚的。”

在吴涛的横向比较中，汪建国是一个极其稳健型的企业家，除了禀赋外，原因还在于做商业零售的每一分利润都是靠卖每件商品去积累起来的，这个钱挣得没那么容易。“做零售需要每天就像农民在地里干活一样，真的得辛勤耕耘，所以他是把钱当钱的，而不是一个数字。”

孩子王CFO蔡博提到一个词“算赢”。五星系文化鼓励做任何事情之前先要算赢，算都算不赢的话，那这件事情就不要考虑了。

底层决策逻辑是以数字为基础，这可能是蔡博加入五星不久但适应良好的原因。从财务的角度看，五星系企业的特点是“非常稳健，非常务实”。“现金流的增长率要大于利润增长率，利润增长率要大于收入增长率，这是刻在我们管理人员DNA里面的要求。”蔡博曾经帮一家营收3亿元人民币的汽车企业并购一家营收3亿欧元的企业，这在五星是不可想象的，高杠杆对运气的依赖性太高，而五星强调行稳致远。

汪建国的危机意识是刻在骨子里的。2022年一开春，汪建国在内部开会“斩钉截铁又语重心长”地告诉团队：即便未来疫情过去，大家的消费习惯也不会回到從前了，你们不要幻想等疫情过去就好了。

他不是那种遇到问题之后才反思的人，反思是一种习惯和条件反射。“以前我们跟百思买高管开会，或者参加一些活动，结束之后他自己会先想想，然后也会问我：今天开会有哪些地方说的不太对，或者哪句话是不太应该说的？企业家必须具备的一种能力，就是批判性思维，这种批判性不光是对别人，对自己也会有比较多的批判，能做到这一点的人就会更冷静和客观地作决策。”吴涛说。

在吴涛的记忆里，汪建国从未对他说过什么重话。他似乎总抱持一种谦逊、低调的态度与人交流，这样下来，比他能干的人愿意帮他，下属也愿意追随他。

吴涛不觉得这可以归为沟通技巧，而更像是对人性的洞察。真诚的表达更容易让人接受，左一道弯右一道弯的沟通，反而令人不适。“做商业最核心的就是你能够带给别人信任。他不跟你藏着，真遇到问题也会很正面地指出来。你不用担心说，老板说这话什么意思，是不是还有什么上下文？另外他的思想是比较厚重的，你跟他沟通会学到很多东西。”

如德鲁克所说，一流的领导者必须具备一流的沟通能力，因为沟通能把最有能力的人聚在身边。汪建国的普通话不好，经常自嘲：“我说话大家不一定能听明白。”但在吴涛看来，汪建国讲话的思路清晰，以前他做助理时给汪建国做会议纪要是轻松的，因为他说话一定有结构。“一般来讲，他讲话就是三大点，三大点下面各有三小点，一共九个点，差不多一个小时。这九个点彼此之间有强逻辑关系，递进、并列或演绎。”

沟通也包括如何整合不同意见，达成共识。在何辉的描述中，汪建国既虚怀若谷，又淡定而坚决，他鼓励每个人讲出自己的意见，你说得激动也好，平静也好，他都会听进去，不马上下结论，而是反复思考、多方验证。但是他对自己的观点也很坚持，“内持定见”。

“他是非常非常坚定的一个人”，何辉用了两个“非常”来形容老板，“而且特别善于沟通，总是用你特别能理解的语言一语击中问题核心，也会多方寻找资源给到我们，无形之中他在用实际行动推促你按照我那个方式来。”

某些时候，汪建国就像一个教练，但当他提出要求时，又更像老板。“他轻易不发火，但很多事情，我们是没办法跟他讨价还价的。”何辉说，一方面汪建国提出要求，指引大家坚定不移地朝着那个方向前进；另一方面他各种尝试整合资源帮团队一起向目标进军，这时候汪建国不折不扣是个教练，他的领导力不是通过简单下命令来传达，而是不断用沟通以及言传身教来影响他人。

CFO的角色注定要提出很多不同意见，蔡博把“董事长业务对话”视为跟汪建国交流和碰撞想法的好机会，“对话当天我会有不同观点，在现场就直接平等地跟他交流。我会说，汪总，我觉得你这个想法可能有问题，我的想法是这样的……我们就这样你来我往地沟通。碰撞的结果可能是当时没有结论，但是后面他会思考、我也会思考，最终达成共识”。

至于没有达成共识，但必须去执行的事情，蔡博的答案是在执行过程中试探——180度转弯是不存在的，一定会先投入小部分资源尝试，采取相对迂回的方式做一些试验性的探索和验证。“如果老板说什么就干什么，你就不是一个合格的管理者。我要对结果负责，要保证老板的战略真正落地。”

前方总有个老板站在未来看现在，高管们焦虑吗？何辉承认，焦虑的确有，但好在大方向已经达成共识，之后便是找到“那个改变”。“你必须得有行动，要不然这个日子确实没法过。”何辉笑着说。

不过，汪建国的焦虑从不写在脸上。“有些事情也很着急，但无论遇到什么事情，到他那里，就好像到了一个终点。他很淡定也很坚决地处理所有事情，让我们有种安全感。”一起纠纷案的处理让何辉印象深刻，他发现汪建国在需要他本人出马时，丝毫不在乎繁文缛节，能做的便直截了当、坚决地做。

他常说，缓解焦虑最有效的方法就是行动，有规划的行动。2021年夏天，汇通达启动上市路演，形势一片大好，几场下来汪建国觉得不需要他本人参与，交给团队就够了。然而几个月后，经济形势急转直下。“想要如期在2022年2月上市的话，我们必须面对外部环境的挑战。当时投资人对于内地企业在香港上市的预期有所改变，好几家企业延迟发行或破发。”刘建树回忆。

汪建国在此时作了一个决断，两条腿走路，在中介机构继续推进的同时，所有五星系高管行动起来，摸排各自对外的投资界关系，以及通过关系找关系，去找到可能的投资人。按照汪建国的要求，刘建树组了一个作战小分队，群名为“先锋队”。汪建国和总裁王健负责主外，面向团队自己找的投资人做沟通；而保荐人、中介机构继续推进路演，以汇通达CEO徐秀贤、董秘为主。两支队伍打配合战，既请进来也走出去，最终汇通达成功发行，不少基石投资人是通过“走出去”迎进来的。

对形势的及时判断极为重要，如果汪建国不在2021年10月作决断的话，时间窗口一过，整体节奏将延迟——汇通达发行后一周，俄乌冲突爆发。另外，他从不打无准备之仗，充分地相信和鼓励团队，发动“群众战争”。在关键环节他本人又义不容辞，珍惜跟任何一个潜在核心投资人的沟通机会。

“大部分时间他会在旁边做裁判员，但他也善于在合适的时候下场踢球，如果他看到你老是因为某个原因进不了球，忍不住也会下场帮你踢一脚，进球的话这个分算你的。”今年以来，汪建国给刘建树布置了一个任务——向上游走、向F端走，从2月开始每个月安排两场“走出去”，他亲自带队走近上游的工厂。原因在于，汪建国发现体系内经营体的负责人面向用户的基本功很好，但是面向上游、横向以及外部资源时仍然不够开放，要避免闭门造车。

与此同时，针对经营体的业务负责人们，汪建国从去年开始发起了“董事长业务对话”，他亲自辅导这些位于第二领导梯队的业务骨干。

刘建树有一个观察，零售出身的人有两个通用能力：一是借船出海，借別人的船先到海里感受一下，二是一鱼多吃，因为零售的利润是比较薄的，如果不能在一件事情上多点盈利，或者尽可能降低成本的话，利润就会被吃掉了。正因如此，零售商做事都很精明，这个精明并非贬义，而是做一件事不想单纯地达到一个目的。“他经常说因为我们最开始做零售时利润比较薄，就养成了这样的‘毛病’，做一件事情总想要多实现一些价值。”“董事长业务对话”这件事正是一鱼多吃——既是盘事更是盘人，隔级带教，培养人才梯队。

作为掌舵者，汪建国不会时时刻刻关注人的情绪，因为关注人的状态需要细致入微的观察，在时间分配上，他把与人相关的问题交给总裁王健。不过即便如此，汪建国仍然表现出极强的同理心，这么多年他遵循一个原则：公开表扬、私下批评。

如果他看到一个人表现出自吸收自成长的能力，他会在关键时刻提供机会。五星系有不少管理者实现了能力的横向拓展。最近几年，汪建国不时建议刘建树帮助五星旗下企业做一些项目，“他自己是做业务出身，总觉得到海洋里游泳才是好的，今年他要求去上游，也是想自己到海洋中去感受一下水温”。

2007年，做汪建国的英文助理一年后，吴涛提出想到业务部门锻炼。“他告诉我，吴涛你不要着急，现在这个阶段你在我身边的价值，要比去做业务更大，后面你有的是机会做业务。”2009年，吴涛随汪建国离开五星电器，汪建国亲自扶持年轻人创业，吴涛便是其中之一。

这种关键人才横向拓展的根基是汪建国的选人逻辑。他强调不要在杂草中找树苗，要在森林中找栋梁。对于信任的人，他乐于提供一片田野给他们“借真修真”。

来自领导者刻意的悉心培养，自然构成一个深厚的恩情账户。在何辉看来，那个账户一直盈余不少：“信任和正面反馈本身是一个很大的恩情账户。另外他让大家相信只要你肯干，他肯定愿意分享。在交往过程中，什么东西你吃亏了，什么东西你赚便宜了，他也说得清清楚楚。家庭的事情他也积极帮助，就像一个大家长。”

提到默契和边界，何辉说：“一是他提出的戰略方向和布局，我努力去理解和学习，想办法落实在工作中；二是他今天交给我的事情，基本上就不需要再去担心了，在这个领域和位置上，我会全力以赴，只要给时间，结果应该不是太大的问题。大概是这样一种交互。”

- 07 -五星系将才的画像

在五星采访了多位高管，画面感有如“你在桥上看风景，看风景的人在楼上看你”——汪建国如何看他的领导梯队，以及五星高管如何看汪建国，再往外围站一站则看到他们对彼此的共情，也能粗略总结出五星系将才们的画像。他们擅长从价值角度出发评估事情，冷静、务实、坚韧，同时又有一种恰当的不在意，对非本质的忽略。

二次创业时，汪建国带了两个副总裁、两个秘书、三个司机，其中一个秘书就是刘建树。转换到刘建树的视角，更容易看到一位领导者的识人和慈悲。2008年11月，五星电器与百思买确定交割后，汪建国给了刘建树一个选择权：“我要离开这个企业了，你是跟我去创业，还是想留下来？你不用今天答复我，可以回去考虑一下。”

只有“很少几个人出去”，刘建树凭什么赢得了这个“选择权”？变化发生时，刘建树看到的永远是机会。最早她只是五星电器浙江分公司的总经理秘书，但她从来不站在一个分支机构的视角看企业。作为分部的秘书，如果有心的话，其实有很多跟总部沟通了解业务、独立承担项目的机会。在浙江分部时，有一次业务部门一个采购单出了问题，供应商拒绝发货，刘建树代表公司跟对方对簿公堂，在这个过程中她摸清了业务条线的每个流程。换作别人可能会质疑“是不是有人甩锅让一个新人来背”，而刘建树看到的是机会。

这种参与感使得她成为唯一一个可以代替总经理签字的秘书，后来调到总部工作时，同事们跑过来围观说：“那个‘刘建树代’来了。”而推荐她到总部应聘的正是她在浙江时的领导——时任五星电器浙江分公司总经理徐伟宏，现任孩子王CEO。

这种主动性也包括对压力的自我化解以及克服困难的韧性。五星体系内几乎人尽皆知一个“豆芽菜”的故事，故事来自汪建国小时候发豆芽菜的经历——施加点压力，豆芽会长得更快更好。

“在汪总身边没有压力是不可能的，因为他给自己很大的压力。他鼓舞别人很有一套，很多五星老员工也比较会自我化解。你不自我化解的话，照他的说法，我天天要做你的思想工作，我可不做这事儿。”早期汪建国的助理换得非常频繁，如果仅仅把它当成一份工作，确实还挺难坚持的，适者生存同时还要快速成长，刘建树很快意识到在老板身边最关键的是提供解决方案，做好链接，用好专业人才。这在某种程度上是五星系高管共有的务实和生存智慧。