探寻第二曲线生生不息的增长逻辑

何花

随着2023年经济的复苏，企业的战略重心从应对风险，逐渐转变为恢复增长。对成熟企业来说，第二曲线是驱动增长的常见选择。然而，第二曲线的发展往往不尽如人意。笔者认为，企业生生不息的增长，既源于对每条曲线的科学经营，更来源于第一曲线和第二曲线之间的自然生发和反哺，来源于经济规律、财务思维和业务逻辑的巧妙融合。

第二曲线由伦敦商学院的创始人查尔斯·汉迪提出（见图1），指及时地对传统业务进行更新，使其符合市场的发展趋势，从而驱动企业持续地增长。如今，第二曲线的概念已被泛化，既指查尔斯描述的老业务的更新迭代，又指企业开创的全新业务。时移世易，我们有必要对第二曲线的概念进行扩展，使它能够更好地涵盖当今商业环境中的多种情形。

在现实商业环境中，第二曲线主要有两种情况。第一种情况是查尔斯·汉迪提出的情形，企业希望自我颠覆，顺应或引领新的行业发展趋势，构建原有业务的新形态。笔者将此种情形还原为第一曲线，将企业的行为称为第一曲线的更新迭代。第二种情况是企业要进入全新的、远超出组织原有理解的市场，开展全新的业务。笔者将第二个全新的业务称为第二曲线，并将企业的行为称为“构建第二曲线”。最后，笔者将查尔斯·汉迪第二曲线的整体概念扩展为涵盖所有曲线的“增长曲线”（图2）。

第一曲线的更新迭代主要解决企业的主营业务存续的问题，避免被时代抛弃；构建第二曲线主要解决跨越式增长的问题。理顺“第一曲线”和第二曲线之间的逻辑，是大部分企业可持续增长的关键。

第一曲线的更新通常分为两种情况：第一种情况是产品的更新；第二种情况是除了产品的更新，商业模式也需要改变。若商业模式也发生变化，情况将更加复杂，往往会涉及运营体系的全面重构。

我们以相对简单的第一种情况为例，探讨转型的抓手。以包装食品行业的发展趋势为例，消费者研究的结果显示，食品的基本功能没变，但是随着生活水平的提升，消费者需求的主流趋势变了。在产品的原配料方面消费者关注原料是否考究、成分是否健康；功能方面关注是否有额外的功能，如保健、美容等；包装方面是否保鲜、方便和环保；是否能便捷地买到；等等。在吃的同时，消费者还关注是否能带来文化方面的享受。

在这一类的案例中，若企业能及时地更新第一曲线，最有利的一面往往在于原来的一部分客户仍然是有效的（当然，同时也需要解决客群老龄化、年轻化的问题），这意味着对于存量客户，我们的品牌影响力仍然有效，销售渠道仍然可以复用，然而需要在产品配方的研究、原材料的寻源与开发、食品包装的创新、品牌内涵的升级、产品定价的设计、新渠道的开发等方面做出相应的调整。

在这种情况下，企业最大的挑战在于管理者的思维与惯性。如果我们的管理者忽视了消费需求的变化，继续沿用以前的认知来作管理决策，第一曲线的更新就困难重重。

在这种情形下，我们可以通过业务设计来帮助管理者改变认识。系统地研究在业务更新之前和更新之后（Before and After）我们的客户需求、价值主张、产品设计及运营体系分别都是什么样子。比如，在更新之后，采购团队要去寻找优质、有机的、独特的原材料与配料；产品部门要大胆地改善配方，降低糖分和添加劑、增加附加功能；生产部门要改善工艺；食品包装部门要开发保鲜、密封、环保的独立小包装；渠道部门加大发展电商渠道和其他新的渠道以触达更多的细分人群等。当然，最重要的是提前做深做透调研，定好目标、调整定位、重塑价值主张、调整定价体系、设计全新的VI体系等，以牵引所有其他部门的工作。

一旦业务设计做好了，各级管理者就有了清晰的目标，接下来就是根据未来业务所需来配置组织能力，在日常经营中逐步过渡到未来状态。假以时日，老业务就能焕发新生，成为行业发展中的弄潮儿，引领行业的发展。

构建第二曲线的五大成功要素 第二曲线是指一家成熟企业要进入一个全新的、远超出组织原有理解的市场。在第一曲线被充分挖掘的情况下，构建第二曲线是解决跨越式增长的唯一途径。然而，企业在构建第二曲线时，即使企业在其他方面管理有序，但凡存在以下致命问题，都足以导致第二曲线“小而不死、夹缝生存”的状态。

科学论证市场前景。很多企业在第二曲线的决策中普遍存在追随市场热点、跟进竞品动作、配合销售商机、根据个人喜好来作决定的情况，忽视了对市场规模的科学测量与预测，忽视了对增长驱动因子的科学论证，因此既不了解市场规模的大小，也不清楚市场未来是萎缩还是膨胀，导致耕耘数年毫无起色。产品市场的规模和客户市场的规模共同决定了企业的生存空间，需要用科学的方法对市场规模进行量化测算与预测，对增长驱动因子展开科学论证，选择有前景的市场，打开增长空间。

全面评估产品竞争力。很多企业做产品只关注到了“产品是否有客户价值”这一个方面，缺乏更深层次的评估。除了客户价值以外，还需要思考此产品的市场需求是否长久？产品是否容易被跨界替代？企业是否拥有关键资源？是否稀缺资源？如果没想清楚这些问题，没有预案，一味地抢上市时间、拼产品价格，竞争乏力是大概率的。

低水平的创新无法成为企业持久的竞争力。追求有客户价值、需求持久、难以被模仿和替代、资源稀缺的产品，追求高水平的创新才是解决之道。

识别并及时获取关键资源。新进入一个市场，企业家都希望能成为龙头企业。每个市场都有它独特的商业逻辑，以及背后所依赖的关键资源。然而，这个特有的逻辑和关键资源不一定在一开始就被识别出来，或者被传统的管理层理解，更多是在数次碰壁与反思后逐渐被认识到的。在这种情况下，可能会面临关键资源已被竞争对手掌握，或者已经错过市场高速发展期的尴尬。

再强大的品牌和明星团队也无法替代竞争所需的关键资源，潜心研究产业链的上下游，找到制高点，通过3B（Buy、Build、Borrow）策略及时获取资源是成败的关键。

专注于工业级的产品拓展力。对于已经具备一定的品牌影响力的企业来说，品牌是上市期最大的陷阱，是完善产品的绊脚石。因为大品牌借助过去所创造的客户心智的影响力，销售人员较容易敲开客户的门，把还处于“概念或試点”阶段的产品介绍给客户。一部分“求新”“求变”的客户也更加相信“大品牌”有实力提供“创新产品”。一旦有了第一批客户，企业内部便营造出“速赢”的势头，叠加企业主“用客户的钱开发新产品”的侥幸心理，以及业务负责人“快速变现完成业绩”的“代理人思维”，加速复制“成功模式”，然而却无法保证交付质量。若不及时调整，不良口碑就会反噬品牌价值，业务会逐步走向平庸。

在“从1到N”的发展阶段，企业从上至下都应该摒弃短视的业绩导向的行为，潜心深入客户的应用场景，消除产品瑕疵，打磨出工业级的可扩展能力，为口碑拼搏，给品牌加分。

授权于“行家”。很多新业务是被管死的，这背后是先人后事，还是先事后人的学问。通常情况下，企业急于捕捉先机，先从第一曲线的传统业务中选拔团队，把业务启动起来，或者从外部招聘一些专家，但这很容易造成老人用老业务的成功思维管死新业务的情况。

第二曲线和第一曲线都存在管理思维的问题，但性质不同，要区别对待。在第二曲线的管理思维问题上，可以借鉴西方“先人后事”的管理模式。先找到真正的行家来做新业务的一把手，请他参与业务的设计、领导团队的搭建、执行等一系列工作。对于外部人才敢于任用、谦虚学习、善于包容。

过去几十年，追热点、盯竞品、抢订单、随兴趣可能是最快的方式。然而，当市场进入存量时代，还能用旧地图找到新大陆吗？答案是否定的。从过去被忽视的地方入手是成功的首要举措。

每条曲线自身的致命问题必须解决，但还不一定实现可持续增长。齐国管仲有言：“利出一孔者，其国无敌，出二孔者，其兵半屈。”管仲说的是聚焦和专注的问题。若要第一曲线和第二曲线能够并存，必须在曲线和曲线之间创建出至关重要的联系。

老子在《道德经》中教诲后人：“道生一、一生二、二生三，三生万物。”当我们把增长曲线和道家思想有机地融合在一起，就发生了奇妙的化学反应。经过对亚马逊、小米、视源电子等科技公司数年的观察，笔者发现亚马逊和小米都进入了“道生一、一生二、二生三，三生万物”的良性循环，即：第一曲线能自然地“生发”出第二曲线所需的关键资源。这正是第二曲线成功的先决条件，也是整个增长曲线成功的关键所在。其中小米的案例更具有代表性。

小米公司由雷军创立于2010年。2018年小米公司在香港上市，营业收入为1 749亿元人民币，2021年营业收入达到3 283亿元人民币，在财富500强的排名上升至266名，是中国排名上升最快的科技公司。

根据扩展后的增长曲线定义，智能硬件业务是小米的第一曲线，互联网服务是小米的第二曲线，对智能硬件业务的AIoT战略和高端化战略是对第一曲线的更新迭代。

小米的增长逻辑包含“更低利润→更高市占率”与“用户数→更多数据→更好互联网服务→更高利润”五个元素，融合了经济规律、财务思维和业务逻辑，由第一曲线自然地“生发”出了第二曲线所需的关键资源，实现了第一曲线和第二曲线的生发与反哺，构建了一个可持续增长的循环体系（图4）。

更低的利润 小米的增长逻辑的起点是更低利润。2018年，小米在招股书中首次承诺，硬件业务（包括智能手机、IoT及生活消费品）每年的综合净利润率不超过5%。以用户体验占领用户心智的小米，在更低利润的新策略下，得以更好地履行“做感动人心、价格厚道的好产品”的使命。

更高的市占率及活跃用户 根据微观经济学理论中“供给—需求”原理，商品的价格越低，市场对商品的需求量越大（图5）。小米智能硬件采取了低利润的策略，得以通过较低的售价，迅速扩大市场占有率。2018～2021年三年间，小米在全球的智能手机市场占有率从8.7%上升到14.1%，增长了5.4个百分点。可以说，在苹果占据高端手机地位的同时，小米通过薄利策略牢牢占据了低端手机市场。

在小米庞大的智能手机用户群的基础上，小米App、小米浏览器、小米音乐、小米视频等软件有效地提升了用户黏性，获得了更多的活跃用户。从2018年到2021年三年间，全球MIUI月活跃用户数从1.9亿上升到5.1亿。

更多的数据 小米平台上庞大的消费者生成了海量的消费与行为数据，根据小米招股书披露的内容，小米在安全合规的前提下收集的数据，包括但不限于联系方式、设备信息、软件及App应用的使用信息、上传至小米云的资料等。同时，小米为用户提供能够无缝链接智能手机、IoT生活消费品、线上商城及互联网服务的云服务。基于庞大的用户基数，广泛链接且类型丰富的数据，小米可以进行用户使用习惯、兴趣爱好、活动半径、内容偏好、游戏偏好、消费潜力、消费偏好等专业的消费者研究。截至2018年3月，小米累积了230PB的数据。

更好的互联网服务 对数据的重视，对云、大数据及AI的持续投入，既是小米为不同的细分客群提供差异化体验的基础，更为小米带来了数据变现的机会，也生成了小米的第二曲线，即互联网服务。在小米为企业客户及消费者提供的众多互联网服务中，有三种服务取得了良好的发展。

一是，广告业务。小米为汽车、消费品、互联网及金融等行业的客户提供基于App和智能电视的显示广告和效果广告。二是，游戏分发业务。小米为第三方游戏开发者提供游戏的销售、分发和运营支持。三是，金融科技業务。小米为企业及消费者在线银行、财富管理、贷款、保险、支付服务、信用服务，收入来源包含金融利息收入以及中介服务收入。

更高的利润 2021财年，小米总收入3 283亿元人民币（图6），毛利润为583亿元。互联网业务的毛利润为209亿元（图7），是智能手机业务的84%。

2021财年，小米集团整体毛利率为18%，智能硬件业务中智能手机、IoT与生活消费品的毛利率分别为12%和13%，而互联网服务的毛利率则高达74%，是硬件业务的6倍左右。

首尾衔接，驱动新一轮升级 借助第二曲线互联网业务的高利润，小米得以更好地反哺承诺综合净利润率不高于5%的硬件业务，促进第一曲线智能硬件业务向智能互联方向和高端化方向更新迭代。

IoT平台是小米第一曲线智能硬件业务的核心。2017年，小米建成全球最大的消费电子AIoT平台。2018年，平台的智能设备数量突破1亿；2021年，设备数量高达4.3亿，成为小米第一曲线更新迭代的强大引擎。

当智能硬件的数量提升，在软件应用的支持下，活跃用户数会进一步提升；若在某些品类的高端战略取得投，高端活跃用户的占比也会持续提升，将会进一步促进互联网业务的增长。

小米的增长体系的五大元素之间环环相扣，每一环的投入和努力都为下一环节提供最关键的资源，源源不断地为小米的增长注入动力。

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通过小米的案例，我们可以看到，企业借助对每一条曲线的科学经营，借助巧妙地融合经济规律、财务思维和业务逻辑，可以实现第一曲线和第二曲线的生发与反哺，构建一个可持续增长的循环体系。