数字化转型难落地？这里有一份管理地图请查收

吴晓松 马旭飞 江俊毅 黄伟

组织的数字化转型战略目标，必须通过一系列相互依赖的数字化项目的统筹实施才能实现。但到目前为止，数字化项目集群管理的研究仍然以理论探讨为主，缺乏实操性的工具方法能帮助项目集群经理有效管理数字化项目集群，进而实现组织的数字化转型战略目标。

有鉴于此，我们依托中国管理模式50+人论坛发起的中国数字化突破实践奖，对多家参评的数字化转型企业進行了深度的调研访谈，致力于总结出一套相关的工具方法。通过借鉴战略管理领域的战略地图思想以及项目集群管理知识体系，我们基于数字化项目集群的管理实践提出了一种管理数字化项目集群的实操性工具——数字化项目集群管理地图。

数字化项目集群管理地图，是用来刻画从组织的特定数字化转型战略目标，到具体的数字化项目活动，及其他支撑性活动、自上而下的逐层分解过程图示。反过来，也是从具体的数字化项目活动，及其他支撑性活动，到组织的特定数字化转型战略目标、自下而上的逐级集成交付与实现的过程图示。

地理意义上的地图可以简单看作节点的集合，节点与连线是地图的两大核心要素。接下来，我们将总结归纳出数字化项目集群管理地图，涉及的节点集合以及节点间连线的特征参数、规则以及一般化的逻辑。

节点的类别 数字化项目集群管理地图涉及的核心节点包括：组织的数字化转型战略目标、数字化项目集群愿景目标、数字化收益、数字化能力、数字化成果、数字化项目集群中的活动（项目活动以及非项目类的支撑性活动）与活动交付物，具体总结如表1所示。

活动与活动交付物。活动交付物一般是指数字化项目集群中的数字化项目活动或者非项目类的支撑性活动（比如运营活动）实施后的输出结果。活动往往是整个项目集群管理地图的起点。活动和活动交付物作为地图的关键节点，其涉及的主要管理内容包括成本核算，评估其对能力（数字化技术能力与数字化业务能力）的贡献值，以及反思数字化项目集群需要产生怎样的交付物来改变组织现状。

数字化能力。数字化能力一般指一个或多个活动（包括数字化项目活动与支撑性活动）及其交付物有效整合后的产物。常见的包括数字化技术能力和数字化业务能力两类。数字化技术能力可以看作是各类新兴的技术，包括云计算、数字软件（云软件）、智能系统、数字化工具等，这些往往由项目活动交付物产生，通常多个交付物整合后能够提供一项新的数字化技术能力。数字化业务能力指技术能力或活动交付物以特定方式在特定业务过程中应用的结果，比如，数字化研发能力、数字化制造能力、数字化物流能力、数字化营销能力等。

数字化成果。数字化成果，往往由数字化能力转化而成，这些能力应用到组织中后逐渐引发组织环境、业务流程、组织员工等发生变化，而这种改变往往会产生新的业务成果（也即新的业务状态）。值得注意的是，当有些特殊成果产生时，为了能充分利用该成果来实现收益，可能会临时增加额外的活动来获取特定的交付物。此外，能力和成果之间的关联关系往往具有不确定性，取决于外部条件的制约，为此，需要在两个节点连线上增加预设条件。总结来说，项目集群的成果回答了“预期运营层面未来状态是怎样的”。

数字化收益。针对出现的数字化成果，数字化项目集群核心干系人感知到的获益称之为“数字项目集群的收益”。准确描述并确定数字化项目集群预期收益优先级并非一件容易的事。因为这些收益有的相对容易量化比如财务收益；而有的收益则比较难以量化，比如客户体验改善，甚至有的收益还会存在一些限定条件。我们建议基于干系人分析，来对数字化项目集群收益进行识别与归类。这一做法的好处在于，数字化项目集群管理者，可以基于数字化收益所属的干系人的影响力来对数字化收益的优先级进行排序。

数字化项目集群愿景目标。数字化项目集群愿景，是对数字化项目集群最终交付物，也即组织层面未来状态的描述。它一方面能确保数字化项目集群的管理结果能有效帮助组织的数字化转型战略目标的实现；另一方面，能让数字化项目集群干系人体会到未来状态的吸引力，并由此感知到可以获得的数字化收益，进而促使干系人参与数字化项目集群管理。

数字化转型战略目标。组织的数字化转型战略目标，一般指为了响应并有效应对内外部环境变动，在组织战略层面所设定的数字化量化指标。而数字化项目集群管理地图上的数字化转型战略目标特指项目集群愿景目标致力于实现的量化指标。换言之，这里的数字化转型战略目标是数字化项目集群愿景实现后的价值增益量化。

刺激点。刺激点一般指对数字化转型战略目标或项目集群目标造成影响的内外部环境的变动，它通常解释了为什么组织需要开展数字化转型，以及发起特定数字化项目集群，也即描述组织面临的难题与机遇。

节点的属性 每个节点的通用属性，一般包括该节点的资源消耗（包括时间、成本、人力）以及达成概率（也即对该节点表征内容达成风险的评估）。

数字化项目集群管理地图中的连线上述总结描述的不同节点实际代表了数字化项目集群在不同管理阶段的产物，它们之间的因果关系可以总结如图1。

连线方向性：从起始节点到最终节点或从最终节点到初始节点实际上提供了两种不同视角来解读整个项目集群，这两种解读视角构建了数字化项目集群管理地图绘制的一般化逻辑。

从右到左：价值视角下的贡献占比。从右到左解读图1，实际提供了数字化项目集群自上而下的逐层战略分解视图，即如何应对内外部环境的刺激，这些数字化能力如何形成或建立等。这种后溯的解读方法构成了一条完整的价值链，它解释了如何逐步落地数字化转型战略目标。这体现的是一种价值视角。每两个节点的连线都需要量化该连线上起点对实现终点的贡献占比，通常每个节点的所有链入节点对它的贡献占比之和为100%。

從左到右：投资视角下的资源占比。从左到右解读图1，提供了数字化项目集群自下而上的逐级集成交付与战略实现视图，即为什么要投资特定的活动，为什么要达成数字化项目集群的愿景目标等。这种前溯的解读方法描述了Why的问题，这体现的是一种投资视角。它构成一条完整的投资链，每个节点所需要的资源（时间、成本、人力）多少以及实施过程中节点之间的依赖关系决定了最终的投资方案。通常，最终确定的投资方案中，每两个节点的连线都需要量化该连线上起始节点对于实现终端节点所要求的资源（时间，成本，人力）投入比例，通常每个节点的所有链入节点对它的资源索求比例之和为100%。

连线的类别。通常节点之间的连线分为两类：必要连线与可选连线。区分连线的这种类别意义在于：当需要对连线进行优化，追踪与风险评估时，必须保证必要连线的存在，只能对可选连线进行增删。对于数字化项目集群而言，可能存在某些数字化收益是必须的，由此反推某些特定数字化成果，数字化能力也是必须的，最后也会反推出某些数字化项目活动是必须的。

连线的预设条件。根据需要，每条连线都可以添加上它成立的预设条件，这些预设条件往往是对组织内外部环境的约束。一旦这些约束条件发生变化，该连线的贡献占比、资源占比以及可行性（风险）都可能发生变化，届时需要对该连线及其相关连线进行必要的调整。

连线的可行性。特定连线的可行性评估是对该连线上的预设条件发生变化的概率评估。也即投入需要的资源给连线初始节点后，该节点对目标节点贡献比例如数、如期达成的概率。不同数字化项目集群对风险的规避程度不同，连线可行性将是特定节点以及连线选用的重要依据。

连线的一般化逻辑与规则 如何在不同节点之间连线从而形成完整的地图需要遵循一套基本的逻辑与对应的规则。节点间连线的一般化逻辑论述如下：组织内外部面临的压力与变化作为“刺激点”将会促成组织数字化转型战略目标的调整或创建，进而驱动数字化项目集群愿景目标的形成。数字化项目集群愿景目标的形成，将进一步促成数字化项目集群的识别与定义。

具体而言，数字化项目集群的形成，包括定义可量化的数字化收益，以及用以实现这些收益的数字化成果，而收益则是成果的质性输出。其中，有助于数字化转型战略目标实现的关键数字化收益通常称之为“关键成功因素”，这些关键成功因素会被量化的绩效指标所度量，而数字化成果通常被用来作为绩效指标。

数字化成果可以看成是数字化能力提升的无形产出，所以特定数字化成果决定了数字化项目集群需要建立哪些特定的数字化能力。而数字化能力的形成需要数字化项目集群实施各类活动（数字化项目活动或者非项目活动）来交付相应的数字化产品和服务。

这些数字化产品和服务，能够通过整合来为组织创造新的数字化能力。而这些新能力一旦被组织所采纳与运用，就能改善和提升组织的运营效率，进而实现预期的成果和收益。这些成果收益反过来就会促成数字化项目集群愿景目标、组织数字化转型战略目标的实现，进而缓解组织的初始压力（刺激点）。

基于这套基本逻辑，各个节点需要满足以下相应的规则：

1）活动（交付物）只能直接连线数字化能力（包括技术能力和业务能力）；

2）多项活动可以连线某一项数字化能力（技术能力或业务能力）；

3）一项活动可以连线多项的能力；

4）数字化技术能力可以连向活动，其他数字化技术能力，数字化业务能力以及数字化成果；

5）多项数字化技术能力可以连线某一项数字化业务能力；

6）一项数字化技术能力可以有多个输出链接；

7）数字化业务能力只可以连向其他数字化业务能力以及数字化成果；

8）一项数字化业务能力可以有多个输出链接；

9）数字化成果只能连向数字化成果与数字化收益；

10）数字化成果可以有多个输出链接；

11）数字化收益只能连向数字化收益与数字化项目集群愿景目标（或者数字化转型战略目标）；

12）数字化收益可以有多个输出链接；

13）数字化项目集群的愿景目标与组织的数字化转型战略目标可能就是终止节点；

14）数字化项目集群愿景目标可以连向组织的数字化转型战略目标（如果二者有所区分的话）；

15）刺激点可以连向数字化项目集群愿景目标与组织的数字化转型战略目标（如果二者有所区分的话）。

在数字化项目集群识别与规划阶段，数字化项目集群管理地图是识别一个新项目集群的工具，也是项目集群核心干系人战略协商的草案，最终还将构成用以获取组织高层资助的初始提案。

数字化项目集群管理地图可以快速高效地传递整个项目集群战略意图及其与组织数字化转型战略目标的关联、关系到全体成员，从而保证上下一致，战略协同。

组织的战略制定往往取决于组织高层，这些既定的战略目标在转化成具体项目活动进行实施时，组织往往认为这些员工已经理解或者即使不理解也没关系，只要按照要求执行就好，但由此往往会导致员工对手头工作的不理解，看不到自身工作在宏观层面上对组织战略实现做出的贡献，从而导致工作热情降低，工作效率下降。鉴于此，项目集群管理地图的另一个重要角色在于联结那些没有参与过组织战略制定的员工（项目集群中的成员以及其他利益干系人），帮助他们认识到项目集群工作的出发点和落脚点，并在组织战略转化为项目集群战略目标的过程中给予足够空间，让项目集群的核心干系人自由协商。通过这种方式确定下来的管理地图，将是这些核心干系人相互协商妥协之后的产物，能最大程度保障项目集群在后续管理实施的过程中会得到尽可能多的干系人支持，尽可能减少阻碍。