能源科技企业绩效管理问题分析及优化方案

□ 太原 吴 佳 等

某能源科技企业作为电力系统的重要技术支撑和科研保障机构，其绩效管理的质量和效果直接关系到企业的运行效率、员工的积极性和创新能力。在电力体制改革的大背景下，能源科技企业面临着越来越多的竞争和挑战。为了适应新形势下的发展要求，提高企业的核心竞争力，必须不断改进和优化绩效管理。绩效管理作为一种有效的管理手段，可以帮助企业有效衡量员工的工作绩效、鼓励员工积极性、提高组织的竞争力和效益。然而，在实际应用中，绩效管理也面临着许多问题和挑战。例如，绩效指标的合理性、绩效评估方法的科学性和公正性、绩效结果的反馈和激励机制等。针对这些问题，本文将对某能源科研企业的绩效管理进行诊断分析，旨在准确找出该企业绩效管理过程中存在的问题和瓶颈，并针对性地提出有效的优化方案，以此提升该企业管理水平，促进该企业的可持续发展，确保该能源科技企业战略目标顺利有效实现，也希望为其他能源科研企业的绩效管理提供经验和借鉴。

一、某能源科技企业绩效管理存在的问题

1.员工工作成果难以量化。某能源科技企业目前采用绩效工资方式，绩效工资方式有利于建立公平、科学、规范的竞争机制和激励机制，进一步提升能源科技企业管理效率和员工活力动力。但是，该能源科技企业目前针对组织的绩效有章可循，但是对于人的绩效缺乏统一标准，造成该企业各级绩效经理人往往只关注员工工作过程中的表现和能力，忽略了员工的工作成果。这种绩效评估方式可能导致评估结果不公正，影响员工积极性。

2.激励机制不足。某能源科技企业绩效管理缺乏有效地激励机制，表现优秀员工绩效工资和表现较差员工绩效工资差距不大，薪酬分配存在“大锅饭”现象，无法激励员工为能源科技企业发展做出更大贡献。造成部分科研人员认为干多干少都一样，对工作不积极能应付就应付，造成既定的目标无法有效完成。

3.绩效改善缺乏标准和方法。绩效考核结果与员工自身利益密切挂钩，但某能源科技企业绩效面谈却往往流于形式，被考核的科研工作者也没有在考核结束之后了解自身工作存在的问题，无法制定有效的改善计划，无法针对问题进行有效改进，进一步导致组织既定的工作目标无法完美的完成，达不到预期的工作效果，这进一步影响了绩效管理提升科研人员、各级组织业绩水平的作用。

4.缺乏全面的绩效指标体系。某能源科技企业目前的绩效评估指标较为单一，主要是针对员工工作过程中的表现和能力进行评估。然而，这些指标往往不能全面反映员工的工作成果和对组织的贡献。此外，该企业缺乏有效的数据采集和统计分析手段，无法及时准确地获取员工的工作成果数据，也无法进行科学的数据分析和挖掘，缺乏可靠的决策依据，给绩效管理带来了很大的困难。

5.绩效管理与组织战略不匹配。某能源科技企业在绩效管理方面缺乏与组织战略的有效衔接。绩效管理是组织战略实现的重要手段之一，但是该企业的绩效管理仅仅停留在绩效工资的实施层面，缺乏对组织战略的有效支持和推动。由于缺乏有效的战略规划和定位，导致绩效管理的目标和内容缺乏明确性和可操作性，无法真正发挥绩效管理的效能。

6.绩效管理缺乏科学性和公正性。某能源科技企业的绩效管理缺乏科学性和公正性，绩效评估结果往往被主观因素所影响。此外，该企业的绩效管理也缺乏透明度和公开性，员工往往对绩效评估的标准和程序不够清晰和了解，难以接受和理解评估结果，进而影响员工的工作积极性和团队合作效率。

7.缺乏员工绩效管理意识。某能源科技企业员工的绩效管理意识不强，缺乏对绩效管理的理解和认同，导致员工在工作中缺乏对自身绩效的关注和追求。此外，该企业对员工绩效管理的宣传和培训不够到位，员工缺乏绩效管理的相关知识和技能，难以有效地参与绩效管理，影响了绩效管理的实施效果和效能。

二、绩效管理的优化方案

1.合理设置考核指标。对于某能源科技企业的绩效管理而言，统一性与差异性要相结合，在统一考核框架的基础上，根据不同部门、中心和研究室（所）的功能定位和业务特点，加大量化指标的占比，并结合该能源科技企业的未来发展要求，实施分类差异化考核，实行差异化的指标设置方案、目标值确定机制、考核评分方式，确保绩效考核的针对性和有效性。同时，考核导向保持上下统一性。某能源科技企业对各部门、中心和研究室（所）的考核方式，应以落实上级考核指标目标和年度重点工作任务为重点，将目标任务分解到各部门、中心以及各研究室（所），确保上下一致、目标一致、行动一致。明确业绩指标的优先，对关键指标给予充分倾斜，确保科研单位研究人员在面对杂乱地工作中能准确把握到自己工作任务的关键点，从而在工作中可以有的放矢。

另外，能源科技企业的绩效指标设计应保证能对科研人员的工作能力从不同角度、不同方位进行综合考察，进一步促使科研工作人员自身价值发挥到最好状态。

2.完善绩效管理体系。由于某能源科技企业绩效管理体系不完善，绩效经理人对员工工作能力也没有足够的认识，该能源科技企业职工也粗略地认为只是通过绩效得分来影响绩效薪酬的多少，没有对绩效管理活动形成正确认识。因此，该能源科技企业需要重点完善绩效管理体系。第一步，进行基础管理规范性考核。包括绩效管理制度掌握情况、绩效管理工作开展情况和绩效氛围营造情况三个指标。在已经确定要达成目标的基础上，还需要进一步明确进行绩效考核目的。第二步，构建科学有效的关键业绩指标体系。将合理性视为建立指标体系的重要原则，在尊重被考核组织意见的前提下，根据各个职位情况制定了不同的考核指标，制定的考核指标也不能长期不变，要根据实际情况及时调整和更新，并且针对高级管理者、技术人员、行政人员等工作类别的不同而设计不同的评价方法。同时，也要根据不同工作岗位制定有针对性、有竞争力的薪酬计划，以有效发挥绩效工资的激励效果。第三部，重视绩效沟通。绩效沟通应该得到重视，通过绩效沟通可以让员工客观地了解自己绩效考核实际情况并进一步明确自己工作的不足，从而有针对性地进行改进。从管理人员角度来看，应该注重绩效沟通，以便更好地认识到每个人员的优势和缺陷，从而有针对性地安排工作。最后，从多年来的绩效管理实践来看，建立科学完美的绩效管理体系，无法一蹴而就。要从企业战略出发，到培育企业价值理念、根植绩效文化，再到建章立制、落地见效，不断循环往复、螺旋上升，这其中需要高层领导者的决策支持，需要各级绩效经理人的理念认同和实践创新，需要全体职工的理念转变和共同认同，更需要健全完善的组织、制度、信息系统等支撑保障体系。通过这种方式才能使能源科技企业绩效考核制度与时俱进不断更新完善，保证能源科技企业科学良性发展。

3.深挖绩效考核结果应用。在对员工进行评价时，应注重绩效考核的结果，拓展绩效结果应用范围，丰富绩优人员正向激励方法，强化考核结果刚性执行，构建涵盖物质奖励、发展激励、精神鼓励等方面的全面应用体系。①物质奖励。细化考核结果在薪酬分配中的分档应用，合理拉开分配差距，探索与考核结果挂钩的中长期激励手段。某能源科技企业将绩效等级细分为A+、A、B、C、D五个等级，提升激励精确性，并将员工年度考核结果与季度考核等级紧密挂钩，加大员工月度考核奖与组织、个人考核结果双挂钩力度，进一步激发了员工干事活力。②发展激励。强化绩效考核结果在人员晋升、专项培训、职称评定等方面的应用。某能源科技企业探索对连续三年获评A+级（最高级）的员工，进行集中培养锻炼，优先为绩优人员搭建职业发展平台；同时对连续两年获评D级（最低级）的员工进行待岗管理，实施集中培训，帮助其改进绩效。进一步激发员工成长动力。③精神鼓励。丰富差异化激励手段，拓展绩效考核结果在员工评优评先、送温暖、送服务等表彰福利方面的关联应用，全面满足员工的尊重、成就和自我实现等方面的精神需要。某能源科技企业积极探索非物质激励措施，制定绩优人员定制型体检、休假疗养奖励等方面考核激励标准，提升员工荣誉感，同时规定年度绩效达到A级方可推荐参评先进工作者等荣誉，有效增强绩效经理人的激励约束效果。

4.提升绩效经理人履职能力。在实际工作中，由于绩效经理人履职意识淡薄、履职能力参差不齐，导致人为因素造成的薪酬分配“大锅饭”现象屡见不鲜。某能源科技企业通过以下四步对绩效经理人进行培养，提升绩效经理人责任意识、履职能力，通过多个维度对绩效经理人履职情况进行评价，提升绩效经理人履职成效，为培养能“带队伍、促发展”的优秀绩效经理人提供了有效途径。①绩效经理人履职能力测评和BEI访谈。一是梳理绩效经理人履职现状和人员基本信息，建立绩效经理人信息库；梳理历年绩效经理人工作的成果和绩效管理制度，发掘履职问题和弱项；二是设计绩效经理人履职能力测评题卷和访谈提纲；三是制定现场测评和BEI访谈方案及计划；四是沟通确定实施流程后，对该能源科技企业不同层级的绩效经理人开展现场测评，同步对部分绩效经理人下属开展BEI访谈。②测评结果和BEI 访谈诊断分析。一是形成企业绩效经理人履职能力同项分析报告，采用纵向历史变化分析、横向聚类对比分析、与绩效相关性分析等方法，分析该能源科技企业绩效经理人履职能力现状与发展趋势；二是企业绩效经理人履职行为表现的采集与分析，采集绩效经理人履职行为表现，提取绩效经理人管理优秀做法，分析绩效经理人履职典型行为表现，判断绩效经理人履职状态；三是编制绩效经理人履职能力升级策略报告，基于绩效经理人履职能力同项分析和绩效经理人履职行为分析，结合经理人履职能力现状，制定经理人履职能力持续提升策略。③促应用：深化应用、正向激励。一是反馈测评结果，根据胜任力模型和履职评估结果，向绩效经理人反馈个人诊断报告，指导绩效经理人查找自身短板，并从方法、技巧和培训角度提出履职弱项的改进做法建议，明确提升方向。二是构建优秀绩效经理人模型。围绕“工作业绩+行为能力”两个维度构建优秀经理人模型，工作业绩维度为绩效成效评估，行为能力维度为绩效经理人评估结果。三是拓展运用评估结果，归集绩效经理人评估数据，将履职成效考核评价结果和绩效评估、培训培养、人事调整、表彰奖励、薪酬福利、人才储备等挂钩，激发绩效经理人内生动力。④可持续：闭环管理、良性循环。根据评估结果，优化评测问卷维度与内容，修订完善评估模型，适时调整、优化评估维度。常态开展绩效经理人测评工作，形成绩效测评数据库，全面分析绩效经理人成长趋势，构建科学有效的绩效经理人培养、激励以及职业通道体系，持续诊断、检验改进、提升质效。

三、结语

绩效管理作为一种现代企业管理模式，已经得到广泛应用。本文以某能源科技企业为例，对该企业的绩效管理问题进行了分析和优化。通过分析发现，该企业在绩效指标设置不合理、绩效结果应用单一和缺乏绩效结果沟通等方面存在问题，导致绩效管理效果不理想。因此，本文提出了一些优化方案，包括合理设置绩效指标、完善绩效管理体系、提升绩效经理人履职能力等措施。尽管本文是针对某能源科研企业进行分析和优化，但是这些优化方案也可以为其他能源科研企业的绩效管理提供参考。企业的绩效管理是一个不断完善、不断改进、长期性的工作。只有不断地优化绩效管理，企业才能从根本上提升总体水平。这一过程也是企业发展战略不断细化下达与小目标不断达成的过程，可以帮助企业实现管理质量的提升，促使企业不断发展壮大。未来，企业在进行绩效管理时，应该不断探索创新，不断寻求适合自身的绩效管理模式和方法。同时，企业应该重视员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理中来，提高员工的参与度和主人翁意识。只有这样，企业才能真正做到以人为本，建立科学、公正、合理的绩效管理体系，从而推动企业不断发展壮大。绩效管理是企业管理的重要组成部分，是企业长期发展的基石。本文通过对某能源科研企业的绩效管理问题进行分析和优化方案的提出，揭示了绩效管理的实质是为了激发员工的积极性和创造力，进而提高企业的工作效率和工作质量，达到企业的整体目标。因此，绩效管理的优化不仅仅是一项短期的工作，也是一个长期不断完善和改进的过程，需要企业不断学习、总结和创新。最后，本文的研究有一定的局限性，主要是对某能源科研企业进行了研究，因此需要更多的实证研究来验证本文提出优化方案的可行性和有效性。同时，由于绩效管理的实践具有一定的复杂性和多样性，还需要更多的学者和企业管理者共同努力，为绩效管理的实践提供更加精细化和系统化的方法和工具。