油田企业深化推进“三能”机制建设的契约化管理

赵 杰

（胜利油田鲁胜石油开发有限责任公司，山东东营 257000）

1 深化推进“三能”机制建设的契约化责任管理背景

1.1 深化国有企业改革，构建现代管理体系的内在要求

当前油田各项改革压力已传导到底，对于三项制度等改革攻坚，要摒弃守摊意识、求稳怕乱思想，善于用改革的思维办法，着力打通改革发展的淤点、堵点、痛点，充分释放油田各个层面的内生动力、发展活力。

1.2 深化体制机制改革，调动员工积极性的迫切需要

目前油田企业在人力资源管理中存在着人员流动难、晋升通道少、岗位体系不健全、收入分配“大锅饭”等一系列难题；员工经营意识、市场意识、效益意识不强，习惯于被动接受上级部门的安排，积极性不高。通过市场化选聘，让每名干部员工成为管理区的责任主体，真正把管理区当“家”来经营。

1.3 深化人才队伍建设，畅通选人用人机制的必由之路

国有企业干部能上不能下，收入能增不能减，人员能进不能出[1]等关键问题，长期制约着人才队伍的活力释放。在企业内部引入竞争机制，实行内部培养和外部引进相结合，以契约明确经营者身份和责权利，形成“上岗靠竞争、任职凭能力”的鲜明导向。

2 深化推进“三能”机制建设的契约化责任管理主要做法

2.1 目标化管理，充分发挥顶层设计

2.1.1 确立“三能”机制建设的指导思想。

坚持问题导向、目标导向，围绕治理机制、用人机制和激励机制，在胜利油田范围内发布竞标公告、公开选聘。同时，把加强党的领导和完善公司治理有机结合起来[2]，通过直接委派基层单位党支部书记、书记与经理共同推荐副经理人选的方式，组建以党的领导为核心的经营管理团队，形成目标同向、利益共享、风险共担、共谋发展、共进共退的联合体。

2.1.2 明确“三能”机制建设的基本原则。

深入贯彻“两个一以贯之”，坚持党管干部原则和市场机制、契约精神相结合[3]，发挥公司党委领导和把关作用。选人聚焦“竞标+竞聘”，突出市场化知事识人；用人聚焦“放权+约束”，突出去行政化自主运营；管人聚焦“任期+契约”，有效激发危机感、责任感。同时，岗位管理体现契约精神，指标设置体现摸高机制，业绩考核体现刚性约束，薪酬分配体现价值贡献[4]，真正发挥市场的引领作用。

2.1.3 明晰“三能”机制建设的路径措施。

竞标是减少行政化干预的重要手段，是打破常规、采用市场化选人用人的路径措施。运用市场化机制选聘[5]，实施任期制、契约化管理，签订任期经营协议、岗位聘任协议和目标责任书，实现干部优胜劣汰、人岗匹配，推动基层管理人员能上能下，激发工作责任感；同时赋予管理区经营管理团队自主经营权，根据经营成效进行考核、奖罚[6]，调动团队工作积极性。

2.2 制度化规范，充分用足用活政策

2.2.1 打破常规、破解难题，全面畅通岗位间流动通道

鲁胜公司党委大胆破冰，率先做出所有岗位间无障碍流通的决定，机关干部、管理区班站长和三室一中心人员“全体起立”，人事关系全部调整到人力资源服务中心，竞标、竞聘双选成功后，关系调入现工作单位，用制度推动人员流动的常态化运行机制形成。

2.2.2 发挥所长、精准培育，全面畅通员工成长通道

牢固树立“人多不是包袱是财富”的观念，鲁胜公司将“动起来、走出去、强起来”等人力资源优化工作从管理区剥离出来，成立人力资源服务中心统一管理，集中力量开拓外部市场。同时，人力中心面向内部人员流动、持续竞聘上岗、自主优化提升的需要，构建综合培训体系，为外闯市场、内部挖潜储备技术力量。

2.2.3 项目经营、激发活力，为“三能”机制建设铺路架桥

2018 年，鲁胜公司针对二氧化碳业务长期处于亏损的现状，实施项目制承包经营，通过走出去闯市场，当年实现账面扭亏为盈。项目承包经营不仅是生产经营自主权的极大发挥，更是责任的压实，使企业和员工成了经济利益“共同体”，为经理层契约化管理探索提供了可行的宝贵经验。

2.3 市场化选聘，充分挖掘人才潜能

2.3.1 责权对等、形成良性竞争

经理层成员任期制和契约化管理的核心在于落实任期管理、权责划分，以市场行为化解矛盾，在公司内部形成良好的竞争比选氛围。

一是细化整体设计，量身定做实施方案。公司成立由党政主要领导担任组长的领导小组，成员由各业务专业技术人员组成，制订《鲁胜公司采油管理区经营管理团队任期制和契约化管理实施方案》（见表1），对经营管理团队构成及产生方式、责权利、考核办法、退出条款及配套措施等做出明确规定，其他环节则实行市场化运作。

表1 实施方案

二是强化节点控制，形成闭环选聘流程。领导小组对“竞标+ 竞聘”的全过程节点进行优化论证，形成“端到端”闭环管理流程，同步组建由公司中层领导班子成员及首席专家组成的评标委员会，对竞标人的管理指标和效益指标进行综合评标排序，对得分前三名人员进行民主测评和组织考察，集体研究确定中标人选。

图1 “竞标+竞聘”闭环管理流程

2.3.2 拓宽选用视野、形成比选格局

选聘全面放开身份、职级、专业限制。鲁胜公司合同制员工只要符合年龄、年度考评结果等基本要求，全公司各序列、各层级人员都纳入选用范围，打破“从干部中选干部”“逐级晋升”等传统做法，真正体现不拘一格用人。

2.3.3 坚持竞争比选、实现优中选优

选人采取“竞标+ 竞聘”方式，竞标就是以管理区经营效益目标为标的，竞标人进行多轮商务标报价，并从区块开发认识、经营规划、生产运行等方面进行技术标答辩，综合得分前三名者进入竞聘环节。竞聘就是公司党委对竞标前三名人选的德、能、勤、绩、廉等综合能力进行民主测评和组织考察。最后综合竞标答辩、民主测评、组织考察情况确定中标经理人选（见表2），实现市场化选人与党管干部的有机统一。

表2 技术标评标办法

2.4 自主化运营，充分激活内在动力

做实管理区油藏经营管理主体地位，一个重要前提是建立起权责对等、运作协调的基层管理体制和决策机制，公司明确了试点管理区经营团队“8+6+8”职责权力框架（见表3），真正让管理区在经营管理上“自己说了算”。

表3 经营团队“8+6+8”职责权力框架

2.4.1 团队怎么建、经营团队说了算

试点采油管理区书记和经理按照公司党委核定职数，以双向选择方式，在全公司选聘了3 名副经理，在1 个月内组建起新的管理区经营团队。在此基础上，经营团队又以双向选择方式，在全公司招选14 人，经公司组织（人力资源）部门备案，组建起一线操作团队。

2.4.2 机构怎么设、经营团队说了算

在内部机构设置上，试点采油管理区没有按一般的“三室一中心”设置，而是从自身生产经营实际出发，突出大统筹、大经营、大协调，设置“一室一中心”，人员配备均以双选方式确定，根据区域生产实际进行组织优化和力量调配，设置两个注采站，机构和人员更加精炼。

2.4.3 工作怎么干、经营团队说了算

管理区根据中标价格自行确定创效目标、自主进行预算分解。试点采油管理区采取市场化合作方式，把生产经营日常监控委托相邻管理区，把区块开发调整及油井措施方案设计委托科研所，经营团队专注经营决策、技术分析、风险管控等工作，实现精干高效运作。

2.5 责任化约定，充分发挥契约精神

2.5.1 以契约定责任

竞标就是亮诺、目标就是承诺、签约必须践诺。鲁胜公司与试点采油管理区经理签订两书一协议，经理与经营团队签订经营业绩责任书。通过层层签订责任书，以契约形式压实经营责任。

2.5.2 凭业绩定薪酬

市场化的核心在于差异化薪酬，打破“干好干坏一个样”的薪酬管理机制。中标价即为年度利润目标值，完成中标价，发放基本薪酬；超出中标价部分，按50%比例兑现绩效；管理区人员全额绩效工资由经营团队承担，充分体现了“高目标、高激励，低目标、弱激励”和薪酬的市场化、差异化。

2.5.3 严约束定进退

鲁胜公司严格按聘用合同实行任期制管理，以三年为一个聘期，期满后重新选聘。若管理区连续2 个季度未完成经营目标，公司对经营团队进行约谈，如无合理的扭亏脱困方案，可终止承包。契约化管理把责任书变成了军令状，淡化了干部身份、强化了“经理人”意识，经营团队为契约目标而奋斗，同时接受不能完成目标的退出结果。

2.6 精细化考核，充分释放创效活力

2.6.1 公司层面强化刚性均衡考核

深化落实“经营业绩+管理绩效+党建质量”考核体系，细化考核细则和风险管控负面清单。比如经营业绩的考核，实行收入、成本、税费等全口径考核和月度阶段累积考核。同时考虑生产经营季节性、不可预见性等因素，实行以丰补歉或预借政策，确保绩效考核相对平稳。

2.6.2 管理区层面强化刚性考核兑现

试点采油管理区经营团队制订了内部考核办法，通过划小核算单元，严格按照利润完成情况、个人贡献大小进行内部绩效分配，每月根据绩效工资账户余额情况，自行确定发放额度，配套建立绩效工资虚拟账户，平衡月底绩效工资，做到刚性考核硬兑现，充分调动干部员工创效积极性。

3 深化推进“三能”机制建设的契约化责任管理效果

3.1 打破常规，实现“三能”机制落实落地

基于“契约化管理、市场化创效”的经理任期制管理，强化岗位意识和契约精神，对干部从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变[7]，做到“能否立得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，真正推动干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

3.2 树立价值导向，落实油藏经营主体责任

试点采油管理区深化落实“五项机制”，在夯实稳产、老井扶停、技术创新等方面全面发力，注重当期产量和长远潜力有机结合。项目团队通过压驱注水补充低渗透油藏能量，采取措施增油、长停井风险合作扶停等方式，躺井率同比下降2.32%、人均管井数同比提升24%、人均产量同比增加26%，考核利润比同期增加778 万元，管理区技术和管理指标持续向好，企业盈利能力不断增强，员工积极性得到显著提升。