EPC总承包合同风险分析及防控措施

陈巧菱

（福建建工集团有限责任公司，福建 福州 350000）

0 引言

2019年9月，国务院办公厅转发住建部《关于完善质量保障体系提升建筑工程品质的指导意见》，意见中明确完善管理体制，改革工程建设组织模式，推行工程总承包，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。住建部、发改委联合制定的《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》，2020年3月1日起施行，对EPC方式作出了具体的规定，为EPC赋予了强大的发展动能，也宣告了建筑业“EPC新时代”已正式启航。住建部、市场监管总局联合制定的《建设项目工程总承包合同（示范文本）》，2021年1月1日起执行。全面指导工程总承包合同当事人的签约行为。

EPC项目的施工，大多存在资金大、周期长、工期长、工程量多、多工种交叉作业多等问题，因而不可确定增多，容易给EPC总承包合同的履行带来潜在的风险，须提前统筹。王军安等[1]讨论了施工单位在EPC管理模式下的管理难点，提出切实可行的管控策略，从而为深入推广EPC模式、全面提升工程质量与确保安全生产提供思路。晋艳等[2]通过分析EPC项目全过程工程咨询采用联合体组织模式的必要性及可行性，提出以“设计院+项目管理公司”为盟主企业的联合体组织模式。涂丽琼等[3]结合当前企业内部审计对工程审计的相关要求，对EPC总承包模式下全过程跟踪审计进行了初步思考，分析了审计的特点和存在的主要问题，探讨了审计的总体思路，结合案例提出了不同阶段的审计重点。本文在此基础上，以EPC合同风险管理为切入点，分析在该模式下EPC合同管理面临的分包风险、工期风险、自身建设能力风险和造价管理风险，提出了上述四种风险对应的防控措施，以期提升EPC项目工程合同风险管理的整体水平。

1 EPC工程总承包工程概况

以桂湖某EPC工程总承包项目为例，该项目位于福建省福州市，项目总用地面积45 483m2；总建筑面积114 848.11m2；计容面积81 868.91m2（最终面积按政府主管部门批准的规划建筑面积为准）。建筑容积率：1.0以上，1.8以下（含1.8，其中商业建筑面积不少于2 500m2）；建筑密度20%以下（含20%）：建筑高度：30m以下（含30m，住宅建筑高度18m以上），新增生产能力（或使用功能）：按《榕政综（2017）1164号》要求实施装配式建造；工程估算总投资约40 491万元。该项目的实施过程中，对照EPC工程实施特点、合同管理、风险管理的内容，对各类风险进行必要的预防、控制，是十分必要和重要的。

2 EPC工程总承包合同主要风险

2.1 分包风险

该项目建筑安装工程费签约合同价暂定为539 064 908元，其中专业工程暂估价为97 800 000元，合同施工承包范围包括但不限于消防工程、公共部位装修工程、批量精装修、智能化工程（不含预埋管）、永久供电工程（住宅用电为一户一表前，公共用电为计量柜前）、电梯工程、景观与绿化工程、泛光照明工程、室外雨污管网工程等专业工程。因分期建设、功能变更等原因，发包人有权根据实际需要取消本工程的部分专业工程；或根据本工程实际需要，部分专业工程需进行专业分包时，由发包人、承包人、分包单位三方共同签订三方合同，且由发包人直接支付相应合同款项给分包单位。有进行分包时，合同造价需按调整原则如下：（1）无论发包人该部分专业工程的合计投标报价高低，均按暂估价中该部分专业工程的相应造价予以扣除；（2）发包人按约定另行计取相应的总包配合、管理（含分摊费用）给承包人。此举对总承包方造成潜在利润大幅减少、费用分摊增加、市场行情价差和款项支付等的影响，但作为总承包方还需负责与各分包工程的联系、配合、服务、协调和管理，并提供施工条件、相关设施、安全管理及统筹进度、质量安全、文明施工、资料管理和竣工验收备案。此举在总承包方利润大幅减少的前提下，还增加总承包方项目统筹管理的难度，和安全质量方面的责任，还需确保项目保质保量完成，对总承包方是个不小的风险和挑战。

2.2 工期风险

该项目计划工期（含设计、施工）：563d；其中：设计总工期30d；施工总工期563日历天（设计与施工平行进行），工期紧，任务重，且施工现场尚未具备施工进场交通条件、周围地下管线不明、毗邻建筑物为文物保护建筑、红线内还有障碍物需破障及协调建设用地事宜，根据合同中约定“承包人在投标过程中已对现场进行踏勘已掌握现场实际情况并已核实发包人提供地质勘察资料、现场情况资料。因施工现场周围环境对工程施工的干扰影响、工程量变化、市场变化、政策性调整或因天气、地形、地质等自然条件的变化而造成的工期延误和费用增加均不予调整”。上述非承包人原因造成的工期影响不予顺延，总承包方需承担工期延误风险。换言之，与施工总承包相比，在EPC模式下，工程总承包中承包商几乎承担了项目履行过程中的全部风险，施工总承包方式下的勘察、设计以及甲方供料原因等所致延误风险此时已从业主处转移到承包商。

在工程总承包（EPC）项目实践中，由于建设工程设计的复杂性，施工条件的多样性和可变性，项目工期的因素异常复杂，经常出现不能预见的干扰事件影响工程总承包项目进度的因素，总承包方在投标时往往还是以低价中标策略，没有对项目履行过程中可能会影响工期的因素进行充分论证，再加上自身的技术和管理能力薄弱，缺乏经验或筹集资金能力不足等因素，导致很多工程总承包项目难以在合同约定的工期内完工，最终引发双方的工期争议。

与传统的施工总承包模式，设计、施工相分离的模式不同，在工程总承包模式下，工程总承包单位可以进行总协调、总管控以及分阶段设计、施工的交叉融合，从而使得在工程总承包项目中，不同实施阶段可能存在重叠，总工期不一定就是勘察、设计和施工各阶段工期的简单累加之和情形，对此还需要结合项目实际情况作出相应的分析和判断，这就要求总承包方具有高度的规划协调能力。

2.3 能力风险

能力风险，即工程总承包企业自身能力建设的风险，如果承包商的组织管理能力、协调沟通能力、项目运作经验等不足，那么就很难保障项目不出纰漏或者造成合同违约风险、损失等。2017年2月，福建省住房和城乡建设厅公布工程总承包试点企业名单，10家设计单位、68家施工企业入选，说明了这些企业的经营和管理能力都是很突出的。美国周刊《工程新闻纪录》指出，具备EPC能力的企业主要依靠三种力量驱动，即：技术能力、综合管理能力、核心设备制造能力。以设计为主导的EPC模式在实施过程中存在管理体系不适应、复合型人才缺乏、管控能力薄弱、资源整合能力不足等问题；以施工为主导的EPC模式：很多施工企业不具备设计能力，需要设计院和采购单位配合，配合协调不好，容易产生E+P+C效果[4]。

2.4 造价风险

该项目合同约定所有设计均为限额设计，即承包人应在确保项目工程质量合格且各专业均保证使用功能的前提下，其施工图预算的建安工程费用不得超过发包人设定的经济指标。如超过，经发包人组织评审认定为系施工图设计不合理原因的，承包人应无偿修改施工图设计并承担造成的包括工期延误在内的所有损失和违约责任相关违约责任，且承包人所做的设计应当符合发包人要求的设计标准和相关规范要求，承包人由于设计错误造成的设计变更或质量事故引起的工程费用的增加和工期延误，均由承包人承担，给发包人造成的所有损失应予以赔偿。

EPC项目一般采用固定总价合同形式，对合同价的调整有严格的限定，因市场变化、政策性调整导致材料价格变化都属合同价格已考虑的风险范围，除政策性人工价格的变化，及钢筋、水泥、电缆等约定的价格变化在风险幅度范围之外的允许调整合同价款；对于发包方总价可控，风险可控，但对于承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高。业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此承包商对分包商的选择至关重要，一旦分包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险，甚至造成造价的增加导致的损失。

通常，EPC总承包合同风险中对造价、费用都有明确的确定，但是往往会出现设计变更、施工变更等问题，有些是人为的、有些是其他不可抗力因素，但是这些不利因素都可能对项目的造价、对承包合同中费用、利润有一定程度的影响，值得注意。

3 EPC模式下承包商的风险防控措施

3.1 分包风险控制的建议

（1）工程总承包项目应当采用综合评估法评标，依法必须公开招标的采用资格后审方式。早日拟定好EPC总承包项目分包管理办法；分包有权了解总包合同的相关规定，并应履行总包合同中总包关于分包工程的义务。（2）EPC项目分包管理风险工作上，要谨慎选择分包队伍，根据分包单位之前项目的完成情况，结合招标、评标，优先选择测评结果好的、资质合格的、信誉良好的、实力强的分包队伍。（3）科学合理安排和策划项目工程分包，选择合适的分包商，提高工程质量，提高项目的盈利能力。合理的分包策划加强了分包商能力与任务的匹配度，能有效促进生产效率，周转材料和设备也得以充分利用摊销，有效降低工程施工成本。（4）重视分包合同的合理签订、分包合同管理。研究制定操作性强、合理科学的分包方案，做好分包任务计划，确定好各自的分包范围、单价，形成规范且操作性强的合同文件，需包含合同履行、变更、违约索赔、收尾结算等内容，最终形成执行效果好，有效的合同管理。此外，作为总承包商要加强原始资料的收集，如照片、相互确认过的书面资料、影音资料等，有序整理后，妥善进行存档，当双方出现纠纷，这些资料将是事实依据。（5）做好全面全员的合同交底工作，比如：承包方式、承包的工程内容、单价构成、支付节点、质量要求、安全要求、材料及机械承担形式等。（6）对工程安全的管理的重视刻不容缓，要增强劳务分包商的安全意识，间接、直接对其劳务人员进行安全教育。

3.2 工期风险防范的建议

（1）在承建项目前，对项目的政治社会环境、自然环境、法律法规政策、资金来源、项目业主的可靠性等进行充分的调查研究。特别是对工程的工程量、造价、技术难度要反复研究。只有在此基础上，才能正确判断工期。同时，要认真研究招标文件的条款，确定合理的招标方案，制定相应的招标文件和招标报价。（2）因发包人原因造成施工延误的，应积极收集、准备相关资料，并按合同约定索赔。而国内承包商往往因为对索赔缺乏足够的了解，事件不重视，往往等到工程结算后，才急于研究如何索赔，但往往因为要么索赔时限已过，要么证据材料不足等原因，索赔通常难以成功。（3）在工程竣工验收阶段，承包人应及时培训相关人员，进行调试维护工作，协调工程竣工验收、结算交接等工作，确保工程如期竣工验收。在EPC模式下，影响工期的原因有很多，这就要求承包商在承担项目之前，充分预见和了解可能影响工期的因素，并通过有效的风险控制措施来防范工期风险。此外，在总承包工程前期的准备或施工过程中，发包方和发包方都应充分预见和了解可能影响工期的因素，并通过有效的风险控制措施防范工期风险。

3.3 内部沟通与管理机制的建议

EPC项目综合性强，复杂程度高，各部分联系紧密，工作面交叉点多。为了减轻多重管理的负担，更好地转移项目风险，明确各方的质量责任，缩短项目建设周期，提前掌握相对确定的项目成本，由承包商完成项目的设计、采购、施工和试运行过程中，就必须重视与参建各方的沟通、交流，及早建立起项目的内部沟通与工作交流机制。要充分发挥工程总承包优势，打破设计、施工、采购之间隔阂。

在工程实施阶段，在保证工程质量的前提下，承包人应协调好勘察、设计、采购、施工等各方面主体之间的关系，保证相互配合，工程衔接顺畅，加快施工进度，缩短工期。以国内某工程项目为例，最终造成了巨大的损失。其中一个原因是承包商没有妥善处理好业主与分包商的关系，自身管理水平有限，导致在面对业主和分包商缓慢的拆迁进度时束手无策。

3.4 造价与成本的控制建议

EPC设计领航，前端20%的工程设计决定了工程80%的价值（工程二八定律）；现阶段EPC多采用限额设计方案，将设计方案与成本计划有机结合，实现双向反馈提高成本管理效率。设计过程中，设计人员需要与造价人员进行有机沟通，根据限额设计目标不断优化设计；通过控制项目目标，满足设计技术要求，结合工程规模与施工条件，确保设计的合理性，为后期施工成本控制打牢基础；采用标准设计也可以有效控制成本，并且缩短工程设计时间，并且从施工的角度进行分析，还可以有效避免重复返工，对提高成本控制水平来说具有重要作用。（2）EPC采购阶段，EPC项目施工材料采购多、成本占比较大，因此：首先，针对施工材料做好市场分析，对市场中的相关材料价格、性能、供求等进行调查分析，掌握材料市场状况，并以此为依据进行采购方案的制定。其次，合理把握材料采购时机，不仅需要根据工程施工情况确定材料需求量，做好集中采购，避免临时性采购增加采购成本﹔同时还需要做好材料登记工作，避免出现材料库存积压的情况，造成材料浪费，增加材料成本；结合市场需求情况，避开施工旺季集中采购，降低采购成本。（3）EPC施工阶段，尤其在实际工程施工中，需要重视加强合同管理，通过合同合理维护工程各方利益，避免出现合同纠纷，增加不必要的成本或造成不必要的损失。首先，工程总承包企业需要严格按合同条款执行，并可根据实际情况对分包方、供应商进行合理的考核评价，根据考核结果执行相应的奖惩约定，提高分包商、供应商等各方履行合同约定义务的积极性，一定程度上避免硬性履约纠纷。其次，针对各个项目都需要做好管理，并将相关要求写入合同当中，在遇到相关问题时，直接参照合同内容办事。最后，对施工过程中涉及的索赔，工作人员需要注重细节处理并做好准备工作，根据合同确保索赔的合理性、时效性，避免错失索赔机会对工程造价造成影响。

除以上之外，承包商应该将项目风险管理贯穿于项目实施全过程，且分阶段进行动态管理，对企业风险识别、风险评估、风险控制提出具体要求和可行性的对策措施。

4 结论

通过对实际工程项目采购施工一体化项目实施中、总承包合同风险的实践和分析，以设计为主导的EPC模式在实施过程中可能还存在着一些客观不足和问题，比如：（1）管理体系不适应；（2）复合型人才缺乏； （3）管控能力薄弱；（4）资源整合能力不足。这些问题都需要在平日的工作和学习中，不断积累经验和提高对项目的运作能力。基于此，必须认真学习和利用好这个管理规范中的内容，帮助指导高效地搞好承包合同风险管理工作。同时，承包商的合同风险管理，是一项非常复杂、重要和严肃的系统工作，除了在分包商选择、工期进度保障、经营管理能力、造价结算等方面做好相应的控制，全过程进行严格、科学、规范进行，才能保证项目的顺利按时完成，还需要对各类供应商、设计方案、用人机制、安全管理等方面抓好管理，只有全面、精细的管理，结合各种先进的信息化技术手段、智慧工地管理系统，以及公平公正的法治环境，才能最终保障合同的有效履行、规范履行和执行。