基于岗位价值评估的医院职能科室绩效体系优化的对策建议

2023-11-22卢从斌练英莲朱懿

经济研究导刊 2023年19期

卢从斌练英莲朱懿

摘要：随着医改政策的不断深化以及社会的持续发展，公立医院原来的“一刀切”、平均奖、“大锅饭”等收入模式已经不再适合职能科室的管理方式，职能科室绩效体系优化比以往任何时候都更为重要，而岗位管理逐渐成为医院不可或缺的管理基石之一，岗位价值评估则能够为岗位管理铺路。但是诸多因素导致的岗位价值与报酬的不对等现象，亟须从岗位价值评估入手，优化绩效体系，凸显职能科室人员岗位价值，体现多劳多得，优劳优酬。基于此，阐述公立医院职能科室员工绩效考核的现状并分析难点问题，从绩效体系设计的基础——岗位价值评估出发，有针对性地提出医院职能科室绩效体系优化的对策建议，以期进行科学而公平的绩效分配，提高工作积极性、服务主动性、学习自觉性，充分发挥其管理职能，实现人力资源精细化管理，全面促进医院各项事业的健康持续发展。

关键词：岗位价值评估；医院职能科室；绩效体系；对策建议；优化

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2023）19-0105-03

一、医院职能科室人员绩效考核现状及存在的问题

（一）岗位价值和岗位评估相关概述

1.岗位价值评价的概念。岗位价值评价是指在岗位说明分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作强度、工作难易程度、职责大小、所需资格条件、知识技能等方面进行定量评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

2.岗位评估的目的。岗位评估的目的，主要是为了生成职级、职等图表，让每个岗位找到自己的横向及纵向定位，从而确定薪酬等级同时也是为员工提供清晰的职业发展通道，让其知道每个通道的上升空間，为建立任职资格标准奠定基础。

3.常见的四种岗位评估方法。常见的岗位价值评估的具体操作有四种，包括职位排序法、职位分类法、职位比较法、要素计分法。

4.四种岗位评估方法的要点及其比较。这四种评估方法各有优缺点，如表1所示。

简而言之，排列法、分类法属于定性评估，评价标准主观性强，无法准确界定岗位的相对价值，难以体现公平性，职位比较法、要素计分法属于定量评估，相对而言较为客观，这些评估模式大多用于企业，较少用于医院。在岗位价值评估方法中，国际认可度高、应用广泛的主要有海氏评价系统和美世职位评估体系，这两种方法本质上都属于因素计分原理，属于定量评估。

（二）目前职能科室岗位价值评估存在的问题

医院职能科室作为医院高效运营的中坚力量，是督促医院管理计划目标落实的重要枢纽，也是临床一线等业务科室的服务者和保障者。然而，医院职能科室不同于临床医技科室，不能产生直接的效益，难以采用具体的财务指标对其评估，再加上管理观念、体制、评估技术和手段等的不完善，医院职能科室人员的绩效考核是医院人力资源管理存在的关键问题和薄弱环节，目前面临一系列难点，具体表现为以下几点。

1.岗位价值评估体系陈旧、缺乏科学性，致使岗位价值与报酬不对等。在管理模式上，目前医院的职能科室岗位管理大多沿袭计划经济时代的事业制岗位设置，存在医院岗位管理缺失、权责不清晰、职位要求不明等问题，且绝大多数医院对岗位评估的重要性认识不足、重视不够，完全没有进行过岗位价值评估。当然也有些医院已经认识到岗位价值评估的重要性，对职能科室做了岗位分析与价值评估，但是岗位价值评价体系陈旧、缺乏科学性，岗位设置、分析和评定缺乏统一标准，岗位评价往往是医院领导在一起开个会，对每个岗位选出几个指标打打分，得出各岗位系数就算完成岗位评价。这样得出的岗位系数缺乏科学依据，评价结果较为片面，根本谈不上对职能科室各岗位的价值进行真正意义上科学公正的评价，致使岗位评估无法客观反映职能科室职工所在岗位的实际价值。如何评估职能部门不同岗位的价值一直是困扰医院管理者的难题，建立科学、公平、合理的岗位价值评估体系显得越发重要和迫切。

2.职能科室的工作以事务性为主，工作量难以量化，考核难度大。我国公立医院的职能部门大致包含行政管理部门和后勤保障部门两大类，行政管理部门主要承担医院的人、财、物的组织调配和管理运营工作。如人事、财务、信息、党办等，后勤保障部门则紧紧围绕临床一线医疗工作开展相应支撑服务工作，维持医院的高效有序运转，如医务科室、护理部门、门诊办公室等。

由于各职能科室的职能职责差异大、共性小，并且其工作存在计划性差、临时指派的事务性工作任务多、协调组织频繁、工作结果可控性差等特点，工作量及难易度难以统一量化，考核难度大。目前我国对医院职能科室的绩效多采取以“平均奖”为基础进行分配，也有按照职能人员职务、职称等级、工龄等因素进行分配，甚至有的以科室主任主观评价为主导，绩效奖金分配的公平与否完全掌握在科室主任手中，更多地依赖科室主任的素养和管理水平，这些传统的绩效分配体系均与岗位相关性不够，无法客观地反映出不同职能科室不同岗位之间职工的劳动价值差异，长此以往就会严重影响职能科室员工工作积极性、主动性和创造性，各部门之间职能交叉互相推诿扯皮、临床及医技科室满意度偏低、“混日子”思想作祟、工作效率低下等不良现象较为严重。

3.岗位设置缺乏规划和标准，岗位职能界限不清。在目前医院的管理中，医院职能部门岗位设置及职能规划上缺乏规划和标准，岗位职责的设置不明确，“岗位因人设岗、职责因人而异”等现象屡见不鲜，主观性和随意性较大。没有明确的岗位职责说明，岗位定位不清楚，员工彼此工作边界模糊，协同效率低下。没有进行相对科学的岗位定编，职能部门人员规模与医院发展规模不相匹配，常出现医院职能科室人员冗余、管理成本高昂等问题。

4.绩效管理信息化水平较低。随着科技的发展，医院越来越重视信息化建设，医院信息系统已经成为所有医院的必要标配系统。但是相对而言，医院在绩效管理方面的信息化程度还很低，难以满足医院管理需要，目前大多医院主要通过线下操作进行绩效考核，互动性差。同时大量评分数据的统计整理不仅费时耗力，而且绩效专员无法了解绩效考核的过程，不利于有效监督，难以做到公开透明。而且，绩效考核相关数据一般都由人事与财务各自储存，人事部门内部的数据是保密的，人事部门与其他职能科室和临床科室的数据也是隔离的，难以进行信息共享性差，恍若一座座数据孤岛，给绩效核算工作造成极大不便，难以实现动态业务协同。

二、优化医院职能科室绩效体系的对策建议

经过上述的问题分析，笔者认为，随着新医改的不断推进，医院职能科室绩效体系自身存在的缺陷，对职能科室的管理方式粗放、岗位价值评估体系陈旧等制约医院长远发展的诸多矛盾愈加突出，基于岗位价值评估优化职能部门绩效体系迫在眉睫。

（一）明确岗位职责，科学制定考核指标

1.组织编制规范的岗位说明书。医院岗位说明书的分析与编制是医院人力资源管理的重要基础工作之一。各职能科室通过组织科室成员进行科学、严谨的岗位分析，并在岗位设置中坚持因事设岗原则、规范化原则、整分合原则、最少岗位数原则与人事相宜原则等五大原则，编制出合理、规范的岗位说明书，明确岗位工作责、权、利、能。人事部门根据岗位说明书，进行职位梳理，及时发现职位交叉、职位缺失和职位错位等现象并加以调整和规范，实现按需设岗、按岗聘用、以岗定薪、同岗同酬等精简高效的岗位管理理念。

2.岗位说明书由专人管理并定期更新。岗位说明书是岗位分析的直接成果，岗位分析是一个连续的过程，在医院战略调整、组织变革和流程优化的过程中，岗位的职责也会发生变化。如果岗位说明书不实时更新，不跟着医院发展和组织结构调整进行适当优化，那这样的岗位说明书也会逐渐失去应用价值，作用也无从发挥。因此，医院应当建立动态管理机制，专人管理并更新，保证定期更新和动态调整。

3.基于岗位说明书向员工说明岗位职责及工作指标。为有效实现岗位价值评价，进行绩效考核前还应对被考核职工明确说明岗位职责及工作指标，让他们清楚自己所处的岗位应做的工作、承担什么样的责任、如何更好地去做、什么是不该做的等等，只有明确自身的岗位职责，让“有岗必有责，上岗必担责”的理念深深根植于员工的心中，才能更好地培养员工的主人翁意识，认真负责、保质保量地按期完成工作任务，从而提高科室凝聚力，才能真正意义上提高工作效率，充分发挥自身的岗位职能，改变人浮于事的工作作风。

（二）构建科学的岗位价值评估体系，进行客观的量化考核打分

医院人力资源管理工作过程中的岗位价值评估是一项专业性以及复杂性都相对较强的管理项目，关系到医院绩效管理工作的顺利开展，而且岗位价值评估是检验岗位设置是否科学合理的重要指标。在完成岗位说明书编制工作，明确各岗位职能后，召集院领导、中层干部、院外相关专家等成立岗位评估小组，开展岗位价值评估工作，明确职能科室各岗位在院内的相对价值，并通过科学的岗位价值评估方法量化评价各岗位的价值权重。IPE（国际职位评估系统）评估法是广泛使用的职位价值评估标准之一，可用于量化医院职能科室各职位的相对价值。IPE通过对七类因素的评分，确定各职位的相对价值。这七大因素包括职位影响、监督管理责任、工作责任、沟通协调、知识技能、问题解决能力、工作环境。在岗位价值评估过程中，可以采用IPE（国际职位评估系统）评估法，从医院职能科室工作人员的知识技能、风险责任因素、工作环节因素以及技术创新等方面进行评价，在岗位价值评价过程中坚持对岗不对人、适宜性、评估方法/评估标准统一、过程参与、结果公开五大原则，实现岗位价值评价的全面性、规范性以及科学性，并最终将评估出的岗位价值作为绩效分配的重要依据，让评估结果与绩效分配挂钩。

（三）建立基于信息系统的绩效考核及分配模式

想要做好医院职能科室绩效考核和分配，医院需要加强医院绩效管理平台信息化建设。医院绩效管理信息化的应用，科室负责人需及时掌握本科室员工工作量、工作效率、临床医技科室满意度等指标，实行线上考核，同时也能方便、高效、全面地采集有关数据，降低手工录入出错发生率，避免手工统计数据带来的低效及不准确性，实现绩效考核高效运转，让医院各级管理者随时随地掌握所在层面的绩效信息，并利用这些绩效信息调整其工作计划，以确保工作目标的达成。以价值贡献为导向对职能科室進行更加有理有效的绩效评估，能够有效提高医院职能科室绩效考核工作效率，减轻工作量，提高考核数据的准确性、时效性和应用水平。信息化管理工具的恰当运用，能够向员工提供准确及时的绩效反馈，促使员工主动积极参与，充分调动职能部门及其工作人员的积极性和创造性，有利于提高工作效率、工作质量、服务水平和满意度。

（四）建立动态管理机制，持续改进绩效管理体系

绩效管理是一个动态管理的过程，不是一成不变的，也不可能一蹴而就可以完美完成，它需要根据医院的发展势头及员工的各项效率进行调整。及时建立符合时代要求以及适合医院发展的绩效管理制度，及时更新绩效管理体系和绩效管理标准，需要不断研究和解决职能科室绩效分配改革过程中出现的新情况、新问题，最大限度地满足和保护员工的合法利益，使绩效优化工作有充分的群众基础，以推动绩效优化工作健康有序向纵深发展。

三、结束语

综上所述，对职能科室岗位进行梳理，开展规范的岗位价值评估工作，并据此建立科学合理的岗位职级体系，能够使医院绩效分配有理有据，助力医院建立健全科学合理的职能科室绩效考核和分配体系，使得绩效分配更加客观、公平，以此激发职能科室内部活力，调动员工积极性，从而提高员工的工作效率和质量，有效提升医院服务和管理效能，推动医院快速、平稳、可持续发展。

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