曹树军：借势改革快、准、狠

文/本刊记者 郭潇雅

在一系列蹄疾步稳的改革中，北京市大兴区人民医院驶入了一条高质量发展轨道。

管理是门学问，是门科学、更是门艺术。如果没有精细化管理，什么学科建设、质效双升都是空谈。

——曹树军北京市大兴区人民医院院长

2020年初，新冠疫情暴发，同年12月，北京市大兴区人民医院（以下简称“大兴区医院”）走马换帅，曹树军担任院长。

站在更高处纵览全局，疫情这场大考使医院内各种问题清楚地摆在曹树军面前：平齐的职能部门、粗放的管理、缺乏功能定位、缺少工作规范；职能部门人浮于事、各自为政、拖沓扯皮……以往不被重视的职能部门，现在成了大兴区医院改革的突破口。

2021年院内外新冠疫情防控形势严峻，曹树军并没有放慢医院改革的脚步，他如期召开了全院视频工作会议，宣布成立三大监管部门、中层干部转换、人事任免等一系列改革措施。

为何要这么拼，这么着急？对于记者的疑问，曹树军说道：“改革难免会触及一些人的既得利益，疫情期间，大家都在忙着抗疫，会少很多各方阻力。并且疫情过后，医疗界肯定迎来大变局，谁先从疫情中走出来，谁就会获得发展的先机。所以改革要借势，就要快准狠。”

改革重组职能部门

管理是门学问，是门科学，更是门艺术。曹树军有个形象的比喻：一个研究生毕业，留在朝阳区，将来就是朝阳区的专家，留在大兴区，将来就是大兴区的专家，差距哪来的？不是专业，而是管理。正如大兴区医院，和京城大三甲相比，技术差距事小，管理差距事大。如果没有精细化管理，什么学科建设、质效双升都是空谈。

职能部门是医院各项业务正常开展的中枢，是堵住漏洞、保障良性发展的基石。为重新定位职能部门责权，切实发挥监管作用，曹树军打破扁平化管理，将党政办拆分，单独设立行政办，新成立审计科，并重新制定质管办的工作职责与权限。随后将行政办、质管办、审计科赋权提格为三大监管部门，从执行、质量和风险防控角度负责各项事务的监督、打分、评优及考核。

曹树军介绍，这三大监管部门由一个主管副院长负责，职权定位在院领导之下、其他职能部门之上，从而形成上层领导、中间监督、中层管理、一线执行反馈并持续改进的闭环管理模式。

临床服务有多学科诊疗，行政事务也要多部门合作。职能部门的调整打破了各项工作之间的藩篱，以往互相推诿、不愿配合的现象没有了，取而代之的是对于每一个专项工作，在三大监管部门的组织下，多个部门集中精力参与其中，提高了职能部门的工作效能。通过多部门合作，让各个职能部门员工更加全面地了解医院各项业务，培养出了多个综合能力突出的青年干部，也推动了改革的进一步深化。

曹树军举出了两个经典案例：一是药耗管理联合小组联动会议，改变以往药占比、耗占比由药剂科、医工部单独管控模式，转变为由院长、副院长参加，质管办牵头，医务科、医保科、医工部、药剂科共同参与的定期例会。通过数据分析和多科室讨论，从单纯处方点评结果评判，逐渐发展成为集合理药物应用、合理耗材使用、设备使用评价、医疗质量评价等多功能于一体的提质增效控成本的精细化管理模式，真正达到管控效果。

另一个是12345工单的处理。为有效减少患者投诉率，医院建立12345工单每月讨论例会机制，院长、副院长、接诉即办、医务科、门诊部等相关负责人参加，共同讨论管理类工单的解决方案、优化流程、调整策略等，以及对个人因素、科室因素工单的处理和处罚办法。从源头上分类解决，尽最大力量改善患者就医体验，不断提高市级考核成绩，修订制度及梳理流程60余项。

曹树军用一组让全院职工心服口服的数字，更全面地展示了改革成果：与2019年相比，平均住院日从7.5天缩短至6.2天左右，CMI值从0.86提升到0.94，床位有效利用率达到94%～95%，急诊室留存患者不超过24小时。

人才学科双轮驱动

与职能部门改革同时进行的，是创新人才学科发展的另一场重头戏。

曹树军认为，大兴区医院在区域医疗中心、三级甲等医院的建设中，存在人才有短缺、学科有短板的情况，对高端人才需求迫切。医院必须坚持人才引领发展的管理定位，持续优化人才引入机制，健全内部培养路径，建造人才留住磁场，才能促进医院高质量发展。

为此，医院修订了《中层领导干部选拔任用的工作方案》，提拔敢担当、善作为、有实绩的人才；制定《优秀年轻干部培养选拔工作方案（试行）》，为年轻优秀人才提供机会与平台；推出《医院职能后勤管理科室量化评价考核方案》《中层干部考核实施方案（临床、医技科室）》，采用主客观指标进行评价，健全干部能上能下的任用机制。

在规范内部培养制度的基础上，大兴区医院以开放的姿态，优化医院人才引进办法和管理机制，给位置、给团队、给权力、给培训机会、给住房政策，创造良好的人才引进环境。先后从北京天坛医院、北京世纪坛医院、北京朝阳医院等著名医院引进了骨科、消化、眼科、急诊、检验、麻醉等学科带头人，极大推动了学科的发展。

北京市大兴区人民医院坚持人才引领发展的管理定位，持续优化人才引入机制。

“在培养人才、引进人才的基础上，我们还尽全力留住人才，使人才安心工作，扎根于医院，使之勇于创新、敢于突破学科发展瓶颈，充分发挥人才应有的作用。”曹树军说道。

在人才的支撑下，各学科走上了“中心化”发展的道路：2021年9月，大兴区医院创伤中心成立，抢救室实行封闭管理，大大提高了急诊抢救效率，手术量年均可达3000左右；神经中心和天坛医院错位发展，主要针对神经常见病进行诊治；心脏中心是集心血管疾病预防、诊疗、康复、慢病管理为一体的综合诊疗科室，其中冠脉介入手术量位居北京前茅，心梗、胸痛等病症的急诊量位居北京第三；呼吸中心致力于急危重症的诊疗和研究，为区域内多发病、慢性病的群众提供更加坚实的保障。

“职能部门改革有分有合，临床科室也是如此。就拿呼吸中心来说，是由呼吸一科、呼吸二科、RICU、气管镜室合并而成的，但骨科根据形势需要分成骨一科和骨二科，与创伤科进行比武打擂，适当时机会重新整合成骨伤中心。分是为了开展竞争、促进发展，合是为了整合资源、做大做强。”曹树军对记者说。

当初制定“十四五”规划时，一位专家前来大兴区医院“把脉”，认为好好发展，到“十四五”末出院量可达6万。“我现在想请他来做个中期评价，相信他看到现在的数据会眼前一亮，因为我们已经超前完成了这个目标。”曹树军自豪地说。