军工科研院所基于技术总师负责制的团队薪酬设计与实践

李河均 米粟

［摘 要］近年来，技术总师负责制作为一种新型的科研组织形式，被许多科研院所应用于消除传统科层制科研组织模式对科研流程和科技人才激励带来的不利影响中。本文中，笔者站在薪酬激励机制的角度，从我国军工科研院所组织和激励模式现状及其存在的问题出发，提出了在军工科研院所实施基于技术总师负责制的团队薪酬的观点，并结合实践经验给出了具体的制度设计思路。

［关键词］军工科研院所；技术总师负责制；团队薪酬

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.17.035

［中图分类号］F810.6；F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）17-0123-04

1     问题的提出

在我国，项目团队是国防科技工业体系的基本构成单元，项目管理是大部分军工科研院所内部管理机制的主轴，这是我国国防科技工业管理体制特点所决定的。但与此同时，我国大部分军工科研院所内部管理均沿袭了传统的科层制模式，习惯以专业划分研究部室、以行政命令代替技术决策，对科研人员的薪酬分配权也多由单位或部门行政领导掌控，且多采用传统的以经济效益为主要指标的薪酬分配模式。这导致了三个方面的问题：一是各专业部室各自承揽和交付任务，容易形成专业壁垒，不利于协同作战，在强调多专业、大协同的今天已经不合时宜；二是导致单位或研究部室决策者在战略上的短视，即趋向于经济利益较为丰厚的研制项目，而忽视基础研究和预先研究，不利于可持续发展；三是技术总师（项目负责人）不能有效掌控技术路线，难以调配各种资源，尤其是人力资源，参研人员积极性不能被有效调动，对项目交付效率和质量产生不利影响［1］。

现阶段，科技创新已成为国际战略博弈的主要战场，围绕科技制高点的竞争空前激烈。军工科研院所是国防事业的重要组成部分，军工科研人才资源则是影响国防科技水平的关键性资源。因此，如何激发军工科研院所广大科研人员的创造力和积极性，便成为一个亟待解决的重要问题。在此背景下，技术总师负责制作为一种可行的解决方案被提出。本文中，笔者结合实践经验，从薪酬分配的角度，对如何落实技术总师负责制、赋予技术总师充分的考核分配权进行了探讨。

2     基本概念

2.1   技术总师负责制

我国《“十四五”规划纲要》将技术总师负责制解释为：“在重大攻关项目中，技术总师作为技术第一责任人，在攻关项目的顶层设计、立项论证、技术方案和路线等方面承担主要责任，并在经费预算、考核激励、团队组建等方面享有更大自主权。”换句话说，就是让技术总师有职、有责、有权，而且保证责权对等，使得技术总师能够对项目研发所需要的人、财、物等资源进行有效控制，从而提高科研项目运行效率和成功率。

在愈發重视和强调关键核心技术攻关的今天，技术总师负责制愈加受到关注。2021年5月，习近平总书记在两院院士大会、中国科协第十次全国代表大会上提出明确要求，要拿出更大的勇气推动科技管理职能转变，赋予科学家更大技术路线决定权和经费使用权；要改革重大科技项目立项和组织管理方式，推行技术总师负责制、经费包干制和信用承诺制。

2.2   团队薪酬

要保证技术总师对人力资源进行有效配置，就必须赋予技术总师足够的考核与薪酬分配权。在科研院所人力资源管理实践当中，我们可以选用团队薪酬模式来达到这个目的。

团队薪酬是指组织确定了团队整体奖励后，在团队成员间再按一定的规则和标准分享报酬的薪酬体系［2］。在军工科研院所实施团队薪酬机制，具有以下三个方面的优势：首先，团队薪酬以团队为基本的分配单元，与以研发团队为基本单元的项目管理体制有较高的契合度，可以很方便地与项目研发流程相结合；其次，团队薪酬的一次分配只确定团队整体奖励，为技术总师掌握考核分配权提供了充分的保障；再次，在军工科研团队中，项目团队成员之间往往差异性较大，个体贡献度难以被量化考核，由贴近研发一线的技术总师、副总师以及分系统负责人进行分配，有利于提升激励的精准性。

总的来说，通过团队激励的实施，可以把团队与科研单位、团队成员与成员之间的利益关系理顺，能够使团队成员更紧密地团结在一起，与团队“荣辱与共”，从而达到成员个人与企业“双赢”的效果［3］。此外，近年来国家在职务科技成果转化、科研项目经费管理、工资总额或事业单位绩效工资总额管理方面出台了许多支持政策，也十分有利于团队薪酬机制的落地实施。

3     基于技术总师负责制的团队薪酬制度设计

基于技术总师负责制的团队薪酬制度设计应当深度嵌入科研项目管理体制，并遵循项目管理的一般规律。团队薪酬激励机制可分为“激励计划的确定、激励计划的实施、激励计划的检查”三个阶段。其中，激励计划确定在项目中的“启动”和“计划”阶段开展，激励计划实施在项目的“执行”和“监控”阶段开展，激励计划的检查则在项目“收尾”阶段实施。

3.1   激励计划的确定

在项目启动和计划阶段，应当根据项目计划（合同）确定激励计划，这是整个团队薪酬激励机制的精髓。通过事先明确激励额度、激励节点和考核方式，一方面可增强团队成员的目标感，有助于激发团队的积极性和主动性，另一方面也有利于组织对激励导向的把控，方便组织对工资总额等做出合理安排。激励计划一般应包含以下三大要素。

一是激励总额的确定。确定激励总额的方法有很多，可以是效益导向，例如以目标收入、目标利润为依据，按照百分比确定奖金总额；可以是成本导向，例如以核定总成本为基准，项目完成后实际成本低于核定成本的部分可作为奖金进行激励；可以是价值导向，以科研项目的重要性、紧迫性、前瞻性等定性评价指标作为依据来确定奖金额度。

二是激励节点的选择。通常情况下，军工科研项目周期长、复杂度高，项目奖金分配不能做“一锤子买卖”，而应当与项目的计划节点相结合，采用“按比例预发和结题后清算”的形式，在重要里程碑节点进行激励。科研院所可会同团队，将激励总额按比例分配到项目的各个里程碑节点，在重要节点适当加大预发比例，在次要节点减小预发比例。

三是考核方式的明确。考核是科研团队的指挥棒，在指定激励计划应事先约定考核方式、内容、指标和指标计算方法，用以引导团队关注项目进度、规范团队行为、防范各类风险。考核时点可设置在重要的里程碑节点，并且与激励节点一一对应，保证各个激励节点均有考核数据作为支撑；考核内容应当包含计划进度、质量管理、风险控制、财务管理等组织所关注的关键指标；针对不同类型的项目，考核指标的权重分配也应当有所不同。

3.2   激励计划的实施

激励计划的实施阶段对应项目周期中的“执行和监控”阶段，包括一次分配和二次分配。

一次分配是指通过动态的项目考核机制，在事先约定的激励节点，将事先约定的预发奖金总额分配至整个团队，反映了团队在节点时刻的整体绩效；团队在该节点获得的预发奖金总额，即为预设的项目奖金总额度与节点预发比例、节点考核系数等指标的乘积。二次分配则是在一次分配过后，由项目团队按照一定规则将核定的奖金总额分配至个人。

二次分配既可以依据岗位和参与程度来进行，也可以依据个人在项目中的绩效考核结果来实施，又或者是采用二者相结合的分配办法［4］。但无论具体采用何种形式，都应当在技术总师的主导下由团队自行决定，以体现技术总师对考核分配权的有效掌控。组织可以出台有关办法，对技术总师的分配行为进行规范和适度指导，并实时进行监督，但不应对分配结果进行过度干预。

3.3   激励计划的检查

在项目交付和收尾阶段，应当对激励计划的执行情况进行整体复盘和检查，具体工作包括两个方面。

一是进行结题考核。重点评价项目的整体进度、经济效益、交付质量、客户评价、财务回款等指标是否达到计划要求，同时考虑前期未能预料到的各种问题（例如经济指标预算不准、研制难度超出预期等），重新核定奖金总额。

二是对奖金总额进行清算，并在此基础上由团队进行最后的二次分配。结题后，对于重新核定的奖金总额大于已发额度的，团队奖金额度即为重新核定的奖金总额减去已预发的奖金总额；对于重新核定的奖金总额小于或等于已发额度的，则应当对多发额度予以扣除。事实上，扣除已发奖金在一般情况下是难以实施的，为了避免这种情形的产生，应保证在项目执行阶段的奖金预发比例不能过高。实践中，可将项目交付（验收）阶段的最终激励比例设置为不低于激励总额的30%，对于一些周期较短的项目，建议这一比例不能低于50%。

4     军工科研院所团队薪酬实践经验

总的来说，团队薪酬模式内部逻辑并不复杂，但在具体落实过程中容易受到来自组织形式、战略目标、管理基础、组织文化等多方面因素的影响。结合在军工科研单位的人力资源管理实践，笔者认为军工科研院所应当从四个方面入手，促进团队薪酬模式的成功落地。

4.1   与现有组织结构和薪酬体系合理衔接

第一，团队薪酬机制应当与组织机构体系合理衔接。团队薪酬模式始终围绕着项目管理流程而实施，更强调以项目团队作为基本运行单位，因而更加适合矩阵式的组织结构，但我国大多数军工科研院所均是以直线职能式或事业部制为主，这就需要我们通过一些特殊设计来使团队薪酬模式与现行组织结构相互衔接。笔者在实践中，采取了在某些规模大、内部管理水平高的事业部内部推行矩阵式管理和团队薪酬机制，在将工资总额核定至事业部的前提下，由事业部通过团队薪酬模式分配至每个科研团队。

第二，团队薪酬机制也应当与原薪酬体系互相衔接。一方面，大部分军工科研院所均已各自建立了较为成熟、完整的岗位绩效工资制薪酬体系，完全转为团队薪酬制将带来高昂的改革成本；另一方面，在扩大技术总师薪酬分配权的同时，也不能完全忽视行政条线在绩效工资分配方面的重要作用。在实践中，笔者采用了将原薪酬体系中由行政条线进行二次分配的“绩效工资”切分为“部门绩效”和“项目绩效”的方法来解决这一问题，最终形成了基本工资（根据学历和资历确定）+岗位工资（根据岗位和能力确定）+部门绩效工资（根据部门绩效考核确定，由行政条线分配）+项目绩效工资（根据项目绩效考核确定，由项目条线分配）的工资结构，实现了团队薪酬与原薪酬体系的合理衔接。

4.2   构建差异化的项目分类评价机制

激励机制要服务于组织战略，其中的关键是通过激励力度来衡量项目对组织战略目标的价值贡献。在实践过程中，军工科研院所可以根据战略目标导向，充分考虑各类项目的不同特点，设计差异化的项目分类评价机制，并根据评价结果核定团队的项目奖金总额。对于预研类或技术攻关类项目，應当充分考虑项目对组织整体乃至国防事业的长远价值，在技术难度、军事价值、政治价值、社会影响力等非经济类价值评价方面赋予更多权重；对于一般研制类或者批产类项目，则需要适当扩大合同额、利润、市场占有率等经济效益指标权重。军工科研院所常用的评价指标详见表1。

4.3   提高项目管理水平

团队薪酬机制的实施无疑对军工科研院所项目管理体系提出了更高的要求。组织应当着力提高项目管理水平，进一步加强下列四方面的管理能力。

一是加强项目成本核算和经费管理能力。无论是在项目收入利润等经济指标的核定环节，还是在最终激励兑现环节，都应当保证准确无误地将所有成本、收入核算到每一个项目。同时，部分项目还应当根据出资方的特别要求对经费支出严加管理。尤其是对于收入无法覆盖成本的项目，更应当在结题清算奖金时予以慎重考虑。

二是加强项目团队角色管理能力。一方面，军工科研院所要完善项目角色管理体系，完整地掌握每个项目的每个参研人员信息，及时更新和维护设计师任命文件，坚决杜绝为了其他利益而“挂名”团队成员的现象。另一方面，要改革科研人才选拔机制，在选取技术总师、副总师时，可先期公布项目技术指标和激励计划，鼓励有能力、有精力、有魄力的科研人才“揭榜挂帅”，打破唯资历的用人取向。

三是加强项目管理信息化支持能力。在一些大型军工科研院所，科研项目不仅类别、数量、计划节点繁多，而且大量存在一人身兼多个项目的情况，这就需要一套完善的项目管理信息系统的支持，以提高管理效率，降低管理成本。

四是提高团队领导、技术总师的管理能力和素质。为确保项目团队薪酬体系的顺利实施，需要项目团队领导掌握一定的人力资源管理方法，尤其是薪酬与绩效管理的相关技术，因为团队领导是角色分析、角色评价、团队成员绩效评价的直接运用者［5］。

4.4   挑选合适的项目进行试点

军工科研院所实施团队薪酬机制，建议在初期选择一些关键项目作为试点，待组织管理基础达到一定水平后再行铺开。原因有两个方面：一方面，团队薪酬机制对组织的管理基础提出了较高的要求，采用试点机制可避免改革初期管理成本的过快增长，同时也方便在试点中发现并改进一些管理问题；另一方面，并非所有项目都适合推行团队薪酬机制，对于那些局限于某一狭窄专业领域的项目，或是周期短、规模小、难度低的项目，抑或是技术状态已经稳定的大批量生产类项目，在原专业部室体制下同样能够很好地解决考核与薪酬分配问题。

较适合作为团队薪酬制试点的项目有两类。一类是需要多专业、多部门协同，人员构成复杂的科研项目。在这类项目中，在不同专业、不同部门的人员被抽调入组后，相比行政条线，团队技术总师能够在考核和薪酬分配方面做出更加客观的安排。另外一类是技术攻关任务，此类项目起点高、难度大，其成功与否意义重大，需要在人员配置、资金支持、资源供给方面给予特殊支持。在此类项目中实行团队薪酬机制，能够起到把有限的激励资源集中于一点的作用，有利于激励力度的加大。

主要参考文献

［1］曹少杰.实施总师负责制提升项目管理能力［J］.科技创新导报，2020，17（6）：144-145.

［2］李铁宁，李玉琳，刘坤东.团队薪酬的文献计量研究［J］.中国人事科学，2022（3）：85-92.

［3］楊艳军，张伟超.国防研发中的团队激励机制设计［J］.军事经济研究，2007（3）：36-38.

［4］黄颖. R&D团队绩效考核及薪酬激励机制设计［J］.江苏科技大学学报（自然科学版），2006（3）：91-94.

［5］朋震.项目团队的薪酬体系设计：问题、方法与条件［J］.中国人力资源开发，2011（2）：22-25，30.