新形势下医院成本精细化管理与成本控制问题研究

汤明兰

［摘 要］随着我国社会经济的快速发展，医疗服务水平不断提升，社会对医院服务质量的要求日益提高。在全新的社会形势下，医疗服务价格有所变动，医保支付方式也日益灵活。成本控制与管理工作是医院管理工作的重要组成部分。深入改革医疗卫生体制，需要医院持续优化成本管理模式。只有将精细化管理理念融入成本管理工作中，解决当前医院成本控制中的诸多问题，才能进一步提升医院的服务效益、经济效益，建立更好的社会形象，实现可持续发展目标。

［关键词］医院；成本；管理；精细化；控制

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.17.009

［中图分类号］F810.6 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）17-0031-04

0     引 言

近年来国家出台了多项推进医院高质量发展的政策，且在实践中得到了深入贯彻落实。国家卫健委组织了多种管理活动，促进各级别医院建立全新的运营管理制度。只有深化医疗体制改革，做好医院内部的成本管理工作，才能维持医院的平稳运行。必须全面落实成本管理制度，从粗放式管理模式向精细化管理模式转型，积极学习优秀管理案例，促进医院成本分析、控制、核算等多环节优化，才能实现医院综合化发展目标。

1     医院成本精细化管理与成本控制问题分析

1.1   医院成本精细化管理意识不足

必须全员参与成本控制与管理工作，才能让精细化管理理念落到实处。但在当前的许多医院中，普通职工对成本控制与管理的认知不足，重视程度不够。部分职工认为成本控制与自己无关，精细化管理又十分麻烦，在无形中增加了各个科室或个人岗位的工作量。管理者只关注会计成本核算成果，缺少成本管理意识和专业能力。部分医院领导层为提升医院的实际经济效益，也只关注短期目标。而精细化成本管理的投入较大，且需要一段时间发酵才能有成效［1］。传统的成本管理方法也能维持现状，解决短期内的管理问题，因此，管理者的创新欲望不足。

1.2   医院内部控制制度不健全

任何管理工作的落实，都需要健全的制度作为支撑。在医院成本管理精细化改革的过程中，只有制度内包含精细化管理内容，才能确保精细化管理工作顺利落实。目前，许多医院内的管理制度缺少关于成本精细化管理的细则，内部控制制度未能与时俱进。

医院的成本内部控制，一般包括现金日记账及日清月结，货币资金实地盘点，存货采购、入库、验收、保管、出库、使用，银行存款余额调节表编制，医疗设备采购、使用、维修，工作人员差旅费用报销等多项内容。从这些内容可以看出，成本管理工作的重点在于保障成本数据完整、准确。

首先，成本核算工作与医院的整体发展战略联系不足。当前的内部控制制度中所包含的成本核算工作流程图与组织架构图与医院的战略发展规划关联不足，缺少关于成本管理工作职责的内容［2］。医院内的各个部门没有明确的成本管理责任、权限和目标，使得各科室相互推诿成本管理工作任务和责任，精细化成本控制工作难以落实。

其次，成本控制与管理工作集中于“事中”阶段。精细化的成本控制工作强调全过程管理，涉及事前、事中与事后。但当前的成本管理工作都是过程管理，过于关注事中控制，缺少事前控制，导致医院的成本费用增加。成本管理工作计划性不足，极易在医院运营中产生无用成本，影响资金整体使用效率。事后控制不足，未将成本控制成果与相关人员的绩效相联系，缺少必要的奖励与惩罚措施，影响了医院整体成本控制氛围。

最后，成本控制制度中缺少分摊细则。医院成本分摊系数没有明确规定，系数随意变动问题最终会影响成本管理数据的准确性，难以给医院决策提供科学有效的依据。

1.3   成本控制与管理工作信息化水平不高

精细化成本控制与管理模式的落实，需要信息化技术和设备的支持。但多数医院的管理信息化水准不高，信息化建设较为落后，极大地影响了成本控制与管理工作的升级。

首先，成本控制与管理信息化建设成本较高，软件方面的投资较大。在后期使用过程中，还需要一定的维护成本。医院要结合个性化需求开发软件新功能，后期使用过程中的软件升级也需要成本。但在医院的日常运转过程中，除去经营所需要的基本费用，剩余的资金是十分有限的。较高的成本控制与管理信息化建设成本，让多数管理者望而却步，转变成本管理工作模式的热情不足。

其次，成本控制与管理信息化建设周期较长。信息化建设是一项长期的系统性的工程。除了资金投入，还需要大量的人力投入。医院发展过程中，会有新问题产生，成本管理相关的软件内容、程序特征也要升级，软件工程师要结合院方提出的问题实时更新软件功能。成本管理工作人员的工作内容繁杂，相应软件难以形成固定的模式配合成本管理工作，成本数据无法自动提取等，都是信息化建设过程中的实际困难［3］。在许多医院内部，存在成本核算系统自动化程度不足，财务系统与医院的收费系统接口不一致等问题，数据资源未实现院内共享，影响全员参与成本管理工作。

2     医院成本精细化管理与成本控制策略分析

2.1   提升成本精细化管理认知

在医院日常工作中落实精细化管理模式，需要每一位工作人员的支持。只有全院人员都具有精细化成本管理意识，加强精细化成本管理方法与技巧学习，才能营造良好的成本管理氛围，优化成本控制结果。

首先，要强化财务工作人员的精细化成本管理意识。财务人员是成本控制与管理工作的一线落实者，他们对精细化管理模式的认知，直接影响医院的成本管理效果。医院要让财务工作人员多多参加专业培训，学习财务管理制度，了解先进的财务管理方法，学习精细化管理思想与成本管理工作结合的方式，明确具体流程。在培训过程中，给财务人员呈现、讲解丰富的实际案例，让财务人员在医院财务精细化管理案例中汲取先进经验，了解具体的操作方法。經过多元化的学习，财务人员具备精细化成本管理的能力后，可在医院开展精细化成本管理试点，将精细化管理工作渗透到各个科室的日常工作之中［4］。

其次，要强化其他工作人员的精细化成本管理意识。财务人员在参加培训与学习活动之后，其学习收获是极为丰富的。医院要组织财务人员与各科室工作人员进行交流，让财务人员分享精细化成本管理的内涵与方法，从交流中收集真实的成本数据。通过开展各类交流活动和宣传活动，加强医院内精细化成本管理环境建设，让每一位工作人员都树立精细化管理意识，规范个人工作行为，保障精细化管理工作的落实。

2.2   健全医院成本管理内部控制制度

首先，建立健全医院成本管理制度。只有成本管理制度足够完善，才能让精细化管理工作的每一步都有据可依。成本管理制度的健全，重在对各个部门、各个科室的成本管理责任加以明确，确定成本核算的具体对象和范围，做好各个项目分类，规范业务流程，保障成本核算工作的顺利开展。

其次，加强医院全面预算管理工作。全面预算工作的有效开展能够有效评估医院内各种成本支出是否合理。坚持将医院的战略发展规划与年度计划目标作为全面预算工作的指导，对医院内的全部收支进行预算管理，并将预算监督管理工作渗透到各个环节。在申报预算之时，业务部门要从医院近几年的运营成本数据和预算的具体情况入手，与相关部门联手对医院内各个科室的各类支出进行核对，对预算实施过程中各项成本发生的必要性进行分析，以便后续精细化成本管理工作的落实。

另外，利用内部控制制度，加强成本管控力度。各项财产物资是医院成本管理的对象之一。只有财产物资管理制度更加精细，才能优化医院内部各项资产配置，提高资产管理具体水平［5］。在实际成本管理工作中，要坚持以降低万元收入的能耗支出为重点，评估内部控制制度中采购管理、资产管理等方面的风险，加大成本管理力度，尽最大可能避免医院内资源浪费，同时避免物资的无效闲置，杜绝医院运营中的不合理支出。

最后，建立成本核算管理制度。提高成本核算工作的规范化和精细化程度是落实国家相关文件精神的具体表现。成本控制与管理工作与医院内的一切医疗业务活动相关，只有做好成本核算工作，才能让成本管控、分析、考核具有实际意义。成本核算的精细化改革是推进成本精细化管理的第一步。只有以成本核算为基础落实国家相关文件精神，提高成本数据的真实性、及时性、准确性，灵活使用成本核算方法，丰富成本核算的内容，才能保障成本控制的实际效果。转变传统成本管理工作中以科室为核算对象的模式，精细到以医疗服务为核算对象，以病种为核算对象，收集可控成本、边际成本与直接成本相关的信息，达到更高的成本管理水平。

2.3   加强成本精细化管理信息化建设

首先，解决信息化建设中的成本投入问题。许多医院受限于资金，没有对内部管理工作进行信息化改革，未建立信息化管理平台。在经济压力较大的情况下，可以通过向上级部门反映的方式，由卫生健康委员会出面，与具有优势的软件开发公司合作，开发通用性较强的普通版软件，用于综合性医院的成本管理工作。多家医院联合起来，共同与软件开发公司合作，提高议价能力，降低软件支出。用较低的价格采购软件，压低后期的软件维保费用，并在后续新功能开发过程中继续合作，有助于多家医院共同解决信息化建设成本较大的实际困难。软件公司的工程师也能通过与多家医院沟通，了解医院的迫切需求，通过个性化设计提供更好的软件服务。只有先解决软件问题，才能让精细化成本管理工作落实更加容易，推进各个部门之间财务信息的共享。

其次，加强成本管理软件的动态化更新。在精细化成本管理信息化建设的最初阶段，财务人员需要与软件进行一段时间的磨合。一些软件在最初使用阶段并不能很好地满足医院成本管理的需求，但在人力、财力投入后，成本管理软件的优势便逐渐显示出来。财务部门要通过院级会议，对医院的成本核算工作流程图与组织架构图加以明确，对成本核算内容和职责进行分解，安排到各个部门、科室，甚至安排到每一位工作人员。在设计与开发成本软件时，工程师要结合成本核算工作的流程，各个级别操作人员的权限等明确软件细节，保障软件功能与医院需求匹配。同时，财务人员要积极与工程师进行全面、细致的沟通，将一切可以自动化的工作内容进行信息化转变，从而保证在应用成本软件实施成本管理工作时效率更高。如开发成本软件的导入与导出功能，方便成本管理者在熟悉操作方法之后，快速获取与上传整理好的数据文件。

2.4   切实加强各科室成本精细化管理力度

首先，提高后勤科室的成本精细化管理力度。其一，要做好日常办公支出定额，避免浪费。通过入库、出库与领用人员三层签字的方式实施日常管理，提高办公物品的使用效率。其二，做好非日常性、特殊性支出的上报管理工作。先上报财务部门，由分管人员签字后，才可以领取对应物品。其三，加强后勤科室的成本预算执行管理力度。在医院进行年度预算绩效考核工作时，要对后勤科室的成本执行情况进行同步考核，根据实际情况进行奖励与惩罚［6］。

其次，提高临床医疗科室的成本精细化管理力度。其一，明确设备操作方法和医疗服务具体流程。减少操作失误造成的设备损坏、药品浪费，并将设备损坏、药品浪费与科室人员的绩效挂钩，能够减少非正常支出。其二，加强设备采购与使用管理。杜绝形式化采购行为，不得出现先使用后采购的操作。明确设备采购流程，加强资源统筹调配，减少支出。

3     结束语

综上所述，只有提高医院内部管理工作的效率与质量，推进资源优化配置，才能让成本控制与管理的实际作用发挥出来。只有给予精细化成本管理模式足够的重视，提高全体成员的成本控制意识，结合医院发展的实际情况对症下药，才能推进精细化模式落实到各个成本控制与管理细节。接受、认可、学习、落实精细化管理模式，从各个方面合理减少成本，是当代医院稳定发展的重要前提。

主要参考文献

［1］邱式聪.新形势下公立医院成本管理精细化探讨［J］.行政事业资产与财务，2020（2）：101-102.

［2］张金秋，蒲滨.浅析新形势下公立医院成本核算与控制存在的问题及对策［J］.中国总会计师，2020（9）：140-141.

［3］张挽强，周娟，张丹，等.新形势下企业医院人力资源成本控制研究［J］.中国卫生标准管理，2020，11（17）：12-15.

［4］黄洁瑜.新形势下公立医院成本管理精细化分析［J］.营销界，2021（39）：106-107.

［5］张芷菲. 公立医院成本管理优化研究：以S公立医院为例［D］.昆明：云南財经大学，2022.

［6］尹思思.新医改背景下公立医院成本精细化管理应用研究［J］.中国集体经济，2020（5）：55-56.