战略成本动因的统筹管理研究

付聚勤

［摘 要］近年来，管理会计学中的战略成本动因统筹管理理论，受到大家的普遍关注。文章基于战略成本动因单一控制管理的风险问题和战略成本动因各要素的相互联系，提出进行战略成本动因的统筹管理，借助统筹管理理论和系统论，阐述了战略成本动因统筹管理的条件与内容，以利于企业科学合理地利用资源，实现成本最小化、利润最大化的战略目标。

［关键词］战略成本管理；成本动因；统筹管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.17.008

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）17-0028-04

0     引 言

在20世纪80年代，英国学者西蒙最早提出了“战略成本管理”一词，但他没有明确给出战略成本管理的概念。目前国际上关于战略成本管理主要有三种观点：第一种是克兰菲尔德观点；第二种是罗宾·库珀观点；第三种是桑克观点。其中桑克观点是战略成本管理中，最为完善和成熟的一种观点。战略成本动因统筹管理是战略成本管理的本质和核心内容，我国学者林万祥在1999年对战略成本管理概念进行了研究，并对战略成本动因要素统筹管理进行了分类，把战略成本动因要素分为可控制因素和不可控制因素两种类型。两类因素的划分，为企业进行战略成本动因要素管理与控制，从战略意义上做出决策理清了思路。

综上所述，对于战略成本动因要素统筹管理问题，现有的研究基本都是在不考虑战略成本动因要素相互作用的条件下，只从某一方面设计某一项战略成本动因的控制措施，即战略成本动因单一控制措施策略问题。

1     战略成本动因单一控制管理的风险问题

尽管采用单一控制管理方式可以在一定程度上保障成本控制效率，但从实际情况来看，其最终效果不佳，导致企业始终面临诸多风险隐患。

1.1   面临企业规模与企业类型的风险问题

由于企业规模大小不同，企业类型多样化，企业为了获得成本优势，在进行规模化生产实现规模经济的过程中，不应仅考虑投资的多样化需求，否则势必会导致企业面临较大的发展困境。如果企业本身较大、灵活性不足并且转型成本较高，企业的发展受到市场条件限制的影响会较大，会存在突出的先天性风险隐患。

企业必须考虑的另一个问题，是消费者的消费意愿、收入的多少、消费者的偏好、需求的多样性等。因此，战略成本动因如果单独进行一方面控制管理，很难达到理想的效果，通常面临着两者难以统筹兼顾的风险问题。

1.2   面临企业纵向重组的风险问题

不同行业企业的重组风险主要表现在以下几点。首先，市场经济整体风险问题。目前，产供销整个市场经济呈现下滑疲软状态，对于企业重组来说，因为前后联系产业之间存在着密不可分的关系，无法针对性地抵御行业内部存在的一些特定风险。其次，不同行业企业之间的重组势必会在原有的基础上增加企业固定成本总量，受到经营杠杆的影响，企业在盈利的状况下有更高的经济利润，但在面临亏损时则会造成企业经营风险的显著增加。最后，不同行业企业的整合有利于控制与管理，扩大企业上、下级产业链之间的业务关系，但是增加了企业统筹管理的难度。

1.3   面临企业新技术被抄袭的风险问题

若是企业的竞争对手发现并不需要付出过大的成本和精力便可以抄袭和挪用成本领先者的方法，成本领先者便无法长时间保持其所具有的成本优势。

1.4   面临遭受差异化战略威胁的风险问题

从战略性层面来看，战略成本动因控制更加强调成本领先战略，而若想实现这一目标，企业本身应当充分保证其具有足够的价格优势，以此提高自身竞争力，更好地应对竞争对手在产品方面的差异化战略威胁。解决战略成本动因控制中的各种矛盾，避免盲目无效的行为发生［1］。

2     战略成本动因的相互作用

通俗地讲，统筹管理就是把影响企业资源的相互联系、相互影响、相互作用的各种成本动因要素，整合起来，统一规划管理，使它们在市场经济条件下实现  资源的合理配置，为实现企业降低生产成本的战略目标做出最大的贡献。具体表现在以下几方面。

一是企业能够通过大力开展技术创新推动技术升级，进而产生一定的规模效应，扩大其经济效益。与此同时，行业经验以及规模经濟等还可以赋予企业更大的优势，使其在工艺流程以及技术创新等方面发挥出独有的优势。当前企业在生产过程中正在大力推动技术创新，新型科学技术在生产中的推广应用势必会扩大企业的生产规模、提高生产效率和降低生产成本，并且能够最大限度提高经济资源的配置效果和利用率。

二是在企业整合的过程中可以产生更大的学习经济效应，促使知识在企业之间相互流通，进而在企业内部传授。企业整合可以在极大程度上促进企业有意识和有组织地展开学习，相对于整合之前的企业来说，整合后的企业无论是在知识传播速度还是在知识传播强度方面都要更好，有助于企业形成良好的学习经济效应。

三是企业规模经济的进一步发展能够切实提高学习效率，工作人员的专业技能和熟练程度都有极大的提升，可以加速实现经验积累，助力企业更加详细地开展专业化分工，容易形成企业行业中的专有技术经验、职业经验、劳模经验、工匠经验，促使生产力提高，产量快速成倍增加，从而提高规模经济效益，有助于企业市场竞争力的进一步提高。在不断扩大企业经济规模的过程中，如果生产要素投入的增加比生产量增加的比例大，那么便说明当前企业的经济效益存在递减现象，未能充分发挥出规模经济的优势。与之相反，如果小于生产量增加的比例，则代表了递增的经济效益，实现了发展规模经济的目标［2］。

四是企业规模经济及学习效应可以强化企业在时机选择中的优势地位。企业在发展过程中所体现出的学习效应以及规模经济可以帮助企业更加科学地进行时机选择，规模经济指随着生产规模的不断扩大，企业的生产成本不断降低，进而提高企业利润。之所以要发展规模经济，是因为企业经济规模的扩大，可以大大增强企业在市场经济中的竞争能力，增强抵御各种不确定的风险及减少亏损的能力，还可以大量减少采购成本（包括材料的买价和运输保险费用）和销售费用。

影响规模经济的因素主要有：①自然资源方面，生产要素的平衡，若想支撑企业持续平稳地开展生产经营活动，应当着重把控生产要素投入的平衡性，按照一定的比例标准对生产要素进行合理调整。②技术装备水平，如化工设备和装置能力影响化工企业的规模。③社会经济条件，如资金需要量的多少、市场经济的发展情况、劳动力技能水平的高低及供应情况、运输能力的大小、社会专业化的协作等对企业规模的影响。④社会政治历史条件，稳定的国内政局等会增强企業生产的信心，有利于企业制定扩张的决策。⑤企业自身的管理、技术以及科研水平应当能够充分同其业务规模扩大的实际情况相符，这样才可以在极大程度上推动规模经济的进一步发展，反之则会影响规模经济的实现。

五是政府通过进行企业体制改革，如企业整合、重组程度的增强，往往能够促使规模经济尽快实现。企业整合是产业优化和资源重新配置的一个过程，企业整合有两种含义：一是行业性的企业兼并或者强强联合的企业合并，称为企业购并；另一种是由于价值链的竞争要求，吸收原来属于其他行业或者企业的资源和能力，称为资源整合。

六是企业产品结构即组合政策的选择，会在一定程度上影响规模经济的程度。企业产品结构是指一个企业生产的产品中各种产品所占的比重，如工业机械产品与电子电器产品，军用产品与民用产品，技术密集型产品与劳动密集型产品等。企业产品结构的各个组成部分可按不同的标准进行分类，形成不同层次和不同类型的产品结构：①按产品的用途分为生产资料和消费资料，形成社会产品的两大部类结构。②按产品在社会再生产过程中的加工阶段和地位，分为初级产品、中间产品和最终产品，形成社会产品的再生产序列结构。③按产品的生产部门分类分为工业产品、农业产品、建筑业产品等，形成社会产品的部门结构。此外，还有其他的产品结构分类。

七是企业所处地区、地理位置的变化，往往包含着结构性条件的改变。例如国家对关键领域和重点行业的税收优惠政策，疫情防控重点保障物资生产企业免增值税，可以按月向主管税务机关申请，全额退还增值税增量留抵税额。

八是企业管理者通过提高员工薪酬，为员工缴纳住房公积金、基本养老金、职业年金、医疗保险、大病医疗保险、生育保险、失业保险等社会保险福利，提高员工的集体主义意识，让员工入股，对行业标兵、技术能手、劳模工匠等进行奖励，处处关心员工利益，注重企业发展理念的宣传，加强企业文化建设，这样员工集体主义感会增强，会进一步促进学习，促进全面质量管理在企业的应用［3］。

3     战略成本动因统筹管理的条件与内容

3.1   战略成本动因统筹管理的条件

战略成本动因统筹管理的条件，分为充分条件和必要条件，充分条件包括功能加倍和降低成本，使成本最小化；必要条件提供了系统统筹的功能和“大数据+互联网”，而外部“大数据+互联网”的输入，会造成统筹管理系统上下变动，从而促进新的统筹管理系统产生和发展。

3.2   战略成本动因统筹管理的内容

本文借鉴邓厚平（2009）的研究，将企业战略成本动因的统筹管理分为两个方面，即内部方面的统筹管理和外部方面的统筹管理［1］。

3.2.1   企业内部方面战略成本动因的统筹管理

根据统筹管理理论，统筹管理是系统演化的动力之一，内部统筹管理，使战略成本动因内部各个要素紧密结合起来，相互联系、相互影响、相互作用、相互加强，使企业内部产生更大的作用，这种战略成本动因统筹管理的本质，是战略成本动因统筹管理的核心内容。

3.2.2   企业外部方面战略成本动因的统筹管理

对于战略成本动因要素来说，其需要实现同企业战略的相互结合，进而对其展开统筹管理，具体体现在以下两方面：一方面，企业在确定战略成本动因的过程中需要将企业战略看作依据和方向，需要始终处在企业战略目标的指导和管理下确定战略成本的动因要素。另一方面，企业所开展的战略成本动因统筹管理工作应当有效契合企业的战略目标。

在对战略成本动因实施统筹管理时需要注重把控其与管理系统之间的关系，确保各个管理系统能够充分展现出其支持和配合作用，辅助战略成本动因管理活动的高质量开展。基于此，企业大多是通过基本职能活动或者是通过市场经济资源配置机制开展对战略成本动因和内部各个管理系统的统筹管理工作。

在“大数据+互联网”环境下，企业必须加强与外界的物质、信息和能量交换才能维持其生命并不断发展。对于企业与外界统筹来说，其中涉及统筹合作机会的开发利用，企业应当在原有的基础上深化同供应商和开发商之间的联系，继而采取合作、重组、整合以及购并等多项措施，在成本上获得更大的优势。

从目前的实际情况来看，当前社会环境较为复杂，面临科技迅速发展以及资源配置需求繁杂等多方面影响，在这一时代背景下，战略成本动因统筹管理同企业环境之间的交流较之以往也有了进一步的加深。在科技创新的过程中，企业所开展的战略成本动因统筹管理工作需要实时动态地考虑环境的变化状况。包括企业内部的环境因素，如企业办公室、车间、厂房的环境，技术创新、创造发明、与之相适应的管理环境；企业文化，如员工的主人翁精神；企业理念，如安全生产，质量第一，效率优先，安全第一。外部环境因素：企业与国内国际同行业企业之间横向交流合作、企业与国内国际不同行业企业之间纵向交流合作，引进“大数据+互联网”先进科学技术，把握竞争对手和消费需求动向，眼观六路，耳听八方，取长补短，多学习竞争对手的优势，多克服自己的不足，不断总结经验，吸取失败教训，进行技术改革和技术创新、创造发明，才能更好地满足企业战略管理日益发展的需要［4］。

4     结束语

笔者在相关研究的基础上，结合统筹管理理论、系统论对战略成本动因的统筹管理进行了阐述与探索，并提出了战略成本动因统筹管理的条件及内容，具有可行性、可操作性，有利于解决战略成本动因要素单一控制管理的风险问题。但是，笔者的阐述也存在许多不足，以后将会对战略成本动因统筹管理的优化控制模式，进行更深入的探索与阐述，并结合企业实践活动经验及相关案例进行分析研究。

主要参考文献

［1］邓厚平. 战略成本动因协同管理研究［J］. 华北电力大学学报（社会科学版），2009（6）：45-50.

［2］何庆明，李和昌. 战略并购与知识联盟的学习经济效应［J］.企业改革与管理，2006（3）：36-37.

［3］黄翔，高树林. 突破成本领先战略的困境［J］. 企业管理，2006（4）：73-75.

［4］卢定军. 纵向一体化战略选择的分析与思考［J］. 市场论坛， 2006（4）：94-95.