回归结现业务本源助力高质量发展

贺春朝

当前经济环境、市场资源和竞争格局都已进入“新常态”，特别是结算业务基础产品多、覆盖客群广、产品更新快，营销工作越来越呈现出“类零售”的特征，要求结算专业必须客观认识市场竞争新变化、主动顺应市场发展新趋势，实现经营管理的类零售转型。

近年来，中国工商银行河南省分行结算与现金管理条线遵循商业银行经营规律，践行金融工作的政治性、人民性，推动结算业务回归商业银行“存、贷、汇”本源主业，为高质量发展打牢坚实基础。

结算金融的本质和价值定位

1.结算金融业务的本质和内在逻辑。结算金融也称交易银行业务，通过现金管理等对公产品服务客户，增加客户的结算量，从而提高客户存款、中收等价值贡献，其内在逻辑和共生关系如下：客户是银行服务和经营发展的基础，账户是银行服务客户的依托和业务起点，产品是银行服务客户的手段和工具，结算流量是客户对银行渠道信任和依赖的体现，存款和收入是银行服务客户的结果和回报。

2.结算金融业务在银行经营中的价值和定位。首先，结算业务是链接银行各条线业务的纽带。结算业务作为最基础的“汇”，同时连接不同客群和不同专业，几乎贯穿每一项业务中，结算业务发展越快，全行GBC三端协同发展机制就越完善、综合经营水平和联动效率就越高。其次，结算业务是银行负债业务的源头活水。结算业务着眼于企业的现金流，而企业的现金流又连接着企业的信息流、物流和上下游，结算业务发展越快，产业链上下游客群和全行负债业务的协同发展程度就越高，可以说，存款是企业结算资金流量的时点截面。再次，结算业务是银行资产业务的有效支撑。结算产品嵌入到企业现金流，可以有效地监测企业的经营状况、进而更好地管控信用风险。结算业务发展越快，银行的主结算地位就越强、资金闭环运行的水平也就越高，信贷资金就越安全。

3.结算金融业务价值体现的有利和不利方面。结现业务带来的价值贡献往往具有三个不利于打动经营管理者的特点：一是价值贡献大部分是远期的而非即期的，需要经历夯实基础的过程；二是价值贡献大部分是隐性的而非显性的，优化经营结构的贡献无法量化；三是价值贡献大部分是体现在全局的而非本专业的，提升的是综合经营质效。这些特点一定程度上导致了部分经营机构对结算专业的误解甚至偏见，比如认为结算业务是顺其发展的，客户上门问询了就介绍一下，客户不问就不主动推介，远没达到将“汇”放在和“贷”同等重要的地位。这也是一些经营机构对公竞争力不强、经营发展不稳、存款和中收等贡献不高的根源所在。

这种情况是由于部分经营机构没有清醒认识到结算业务价值贡献的另外三个有利特点，过于追求短期效应和局部效应所致：一是贡献是稳定的而非波动的，它不依赖于个别大型客户，不会随着个别客户的得失而大起大落；二是贡献是长期的、持续的而非短期的、阶段的，结算业务是贯穿客户整个生命周期的长效服务，它的贡献不会随着特定项目的到期而结束；三是贡献是明晰确定的而非悬而未定的，它伴随着结算而产生，不存在资产劣变的风险。只要扎扎实实做好日常管理和点滴积累，形成规模效应，结算业务带来的存款和中收将是源源不断的，且后续无须投入额外精力，这种积少成多、聚沙成塔的业务结构，是实现专业可持续发展的坚实基础，更是抵御内外部复杂变化的根本保障。

4.结算金融业务坚持以人民为中心。银行结算业务坚持金融普民、金融利民、金融为民。深入落实中央关于支持实体经济发展的决策部署，通过开展“支付降费让利于民”活动，惠及广大客户；树立以人民为中心的价值取向，通过回归条线发展之本“汇”，为市场主体提供了支付结算和基础产品服务，提升了客户和基层群众的便利性和获得感。

顺应市场发展新趋势实现经营管理类零售转型

多年来，银行对公板块业务营销对象上偏重于大客户、大项目，营销方法上靠大员上阵、资产拉动，但当前经济环境、市场资源和竞争格局都已进入“新常态”，对公业务发展也面临着大户贡献增长乏力的问题，不仅要通过营销大户实现“锦上添花”、更要靠发展中小微客户实现提质增效。特别是结算业务基础产品多、覆盖客群广、产品更新快，营销工作越来越呈现出“类零售”的特征，要求结算专业必须客观认识市场竞争新变化、主动顺应市场发展新趋势，实现经营管理的类零售转型。

1.突出产品覆盖的规模化。结算业务尤其是基础结算业务与零售业务具有共同的特点，即单个客户的价值贡献无关痛痒，但形成规模后却有“蚂蚁撼象”的惊人效果。基于此，结算专业要持续加强基础产品的覆蓋，推动将基础产品的配备融合到开户流程中，不断突出基础产品的规模化效应。

2.突出营销阵地的前沿化。从零售业务的实践经验看，网点是重要的营销阵地，到店客群配合意愿强、营销转化高，但基层行还存在一些认识误区，有的支行认为网点是针对个人客户而非对公客户的，认为对公业务的营销是依靠后台而非前台的、是依靠客户经理而非客服经理的，对厅堂营销重视不够，没有发挥网点作为综合营销阵地的作用。结算专业要从提高网点人员对公营销意识入手，引导网点人员利用开户、变更等面见客户时机积极开展厅堂营销，激发每一个经营单元的活力。

3.突出经营管理的精细化。对公板块受传统“关系营销”思维的影响较大，注重客户关系维护多、解决客户内在需求痛点少，管理还不够精细、制度流程还不够系统。结算专业要在客户营销管理上、产品流程设计上、团队培训建设上和产品计价配备上向零售业务的精度和细致度看齐，持续修炼“内功”，把经营管理工作做细、做深、做透，为“零售化思维”的推行落地建立制度保障。

4.突出转型发展的数字化。结算业务面对巨量的目标客户，仅靠人工触达和经验判断已很难满足提质增效和识别潜在风险的要求。结算专业要积极构建数字结算服务体系，持续提升司库系统、财资云、管家云、e企付等产品运用能力，精准拓户和数据挖潜分析能力，智能外呼、线上触客、客群关怀的线上运维能力，自动识别与管控的数字风控能力，为批量营销和管控长尾客群提供技术支撑。

5.突出板块协同的统筹化。目前银行对公板块大体按照客户有无贷款需求进行职能分类，更重视对客户加“动力油”（融资）的服务，忽视对客户加“润滑油”（结算）的服务，开展综合金融服务的效率不高，各专业部门多头营销也往往给客户带来困扰。对公板块要提升板块内业务统筹推进的水平，结算专业要引导企业通过多结算稳定现金流，为公司专业挖潜企业融资需求和把控企业经营情况提供支撑；公司专业则可利用信贷抓手为客户多提供结算产品，进一步提升客户信用风险管控能力。

6.突出业务联动的批量化。零售业务虽然名为“零售”，但其往往能借助对公板块实现批量式发展，而对公板块批量化发展的意识还不强，往往是零敲碎打、逐个攻破，在营销拓展的效率上还有很大提升空间。结算条线要借鉴零售业务批量式发展的经验，从G端源头平台入手、从G端到B端的资金流向入手，从B端大型产业园区的入驻企业入手、从高价值C端客户的关联公司入手，批量拓展结算账户及产品配套、批量争揽融资份额及代理资格，紧紧抓住各条线一体发展、GBC三端联动的红利，促进银行经营高质量跃升。

实施“12345”工程推动高质量发展

工商银行河南省分行结算金融下一步将深入实施“12345”转型发展工程，推动回归本源主业，加快提升市场竞争力，提升高质量发展加速度。

1.落实总行结算金融“一体两翼、双轮驱动”战略部署。一是构建线上线下“一体化”支撑体系。着力推进线下团队服务和线上团队数字运营融合，打造“客户分层、团队分责、服务分类”的矩阵式服务体系。二是塑造场景和生态“两翼”齐飞格局。拓展工银聚“金融+非金融”服务模式，实现技术和业务、结算和融资的融合，持续挖掘客户交易和供应链服务的价值贡献。三是加快产品创新和数字风控“双轮”驱动建设。加大分行特色创新产品的设计研发力度，提升数据分析和模型研发能力，加快提升数字化运营和数字化风控的能力水平。

2.突出客户、产品、队伍三个维度。一是客户维度。推动百户高端客群产品渗透，不断细化客户分类和产品服务方案，不断完善监测、通报等过程管理机制，全面夯实高端客群的主结算银行地位。二是人员维度。依托千名客户经理完善产品营销队伍，不断提升队伍的专业素质、服务能力和工作热情，全面提升小微客户营销服务覆盖面。三是产品维度。开展万量级基础结算产品渗透覆盖，以客户依存度为脉络梳理各类适配基础结算产品，全面提升基础结算产品的渗透率。

3.紧盯拓户、收入、AUM、现金管理四大重点。一是紧盯拓户工作。将拓户作为结算业务服务实体经济的重中之重，加大工作推动力度。二是紧盯增收工作。通过做实基础服务来持续做大基础中收贡献，调整优化收入结构。三是紧盯AUM拓規模工作。通过结算产品配置，提升理财类客群规模，全力推进对公存款增长。四是紧盯现金管理工作。依托结算金融顾问团队，建立和完善大中型客户营销服务机制，全面提升现金管理服务水平。

4.做实理念、人才、网点、机制、案防五项保障。一是借鉴零售思维，做实理念保障。讲透彻“为什么转型”，利用专业推动会、培训会等机会，引导各级行认清零售化转型的必要性和紧迫性，解决认识问题；教明白“怎么转型”，持续优化精细化管理、数字化运维、智能化风控、协同联动、批量化拓户等方面的机制流程，为各级行零售化转型提供方法和助力，解决能力问题；看清楚“转型的收益”，及时归纳总结典型案例并积极宣传展示，让各级管理人员看到转型的实效及意义，促进其思维转型的主动性，解决动力问题。二是锻造营销能力，做实人才保障。人才配备不到位是当前对公结算产品营销的最大阻碍和瓶颈，必须强化人才梯队和队伍机制建设，着力打造支行行长、产品经理、客户经理“铁三角”，建立跨机构、跨职能、跨层级的营销团队，抓好全行重点客户的营销维护和对重点领域业务的探索实践。同时，强化能力作风建设，注重数据人才培养，高标定位，追求卓越。三是依托网点优势，做实基层保障。持续转变网点经营理念、经营方式、经营行为，在巩固传统对公支付结算服务优势基础上，以结算金融数字化转型赋能网点竞争力提升，增强对公场景拓展、对公生态构建两项核心能力。加快全辖网点综合化建设，持续推动网点由传统单一功能向多功能、综合化转型。四是加强资源配置，做实机制保障。结合对公拓户、重点产品和基础产品等营销进展情况，做好对基层网点及销售人员营销的奖优促劣。五是强化风控意识，做实案防保障。按照防得住、低成本、促发展的原则，发挥数字风控效能，用好各类监测系统，对风险点实现常态化监测，增强风险识别与防范能力。

责任编辑_赵晓璐