森大集团：中国企业出海标杆，开辟非洲新市场

文/许惠文

随着“一带一路”倡议的助推，以及中非合作论坛的开展，广袤的非洲大陆迸发出中非合作的勃勃生机。在全球经济增速放缓的形势下，不少企业陷入增长困境，而有这么一家企业却通过走“中国营销+中国制造”之路耕耘非洲沃土，在当地市场打造、打响了知名的中国品牌。森大集团通过耕耘中国传统制造业，践行了中国营销、中国制造、中国品牌的全球化之路，值得中国企业参考学习。

本文通过分析标杆出海企业之一—森大集团案例，为广大中小型企业，尤其是传统外贸类、制造类企业走出国门、全球化经营提供思考与思路。

出海遇到的问题及对策

森大集团创立于2000年，全称是广州市森大贸易有限公司，总部设立在广州，是中国最早进入非洲、南美洲等海外市场的企业之一。森大集团多年来在对非出口百强企业中名列前茅，拥有海内外员工1.5 万余人，多年来年均复合增长率超过30%，2016年对外出口额超5.5 亿美元，2023年总产值预估超50 亿元人民币。现有建材、快消、五金百货三大业务板块。从2004年在非洲加纳创立第一家分公司起，在加纳、坦桑尼亚、大科特迪瓦、秘鲁、肯尼亚、乌干达、塞内加尔、赞比亚、喀麦隆等建立了众多陶瓷、洗涤日化等快消品生产、销售公司。

出海“三级跳”：因时而变

没有企业的时代，只有时代的企业。森大集团的出海发展也因时因势而变，经过了“三级跳”：从最初的传统出口贸易，发展到深度国际贸易，然后发展到“工贸一体化”，在非洲建立工厂，逐步发展成建立有自主供应链、广泛销售渠道、自主品牌的“以工促贸，以贸带工，工贸一体”的产供销一体的出海非洲的成功企业。

第一阶段：从中国式外贸到中国式营销

从2000年至2004年，森大集团是典型的中国式外贸企业，基本上是客户要求什么就出口什么，什么赚钱卖什么。但是此模式是单一价格竞争，2003年出口市场的竞争进入白热化之后，净利润率急剧下滑，企业面临转型。2004年森大集团出口销售额为500 万美元。

为进一步提高利润空间，森大集团决定在海外自建销售网络。森大集团于2004年开始实施“走出去”战略，直接投资海外并设立分支机构，大力发展深度国际贸易，从传统的外贸转为在当地建立下沉式的销售公司和销售网络，由传统的一般贸易出口向海外连锁经营模式转变。森大集团当时倡导根据客户的要求，尽量满足客户、关心客户，并与当地经销商建立稳固的关系，而不仅仅只做一个短期谋利的机构。

从2004年至2012年，森大集团一直致力于在非洲打造自己的渠道和品牌，选择走向国外去贴近市场、贴近客户。销售网络的终端深入非洲各地的批发商、超市乃至小商店，这让森大集团成了一家非常接地气的企业。

森大集团在此阶段从2000年一个只有两三个人、出口额仅20 万美元的小公司，到2012年成长为一个员工队伍超过500 人、销售额超过2.75 亿美元的中型贸易公司。

第二阶段：从中国式营销到中国式制造

2012年竞争的进一步加剧与国内劳动力成本的上升，使森大集团的出口业务再一次受到挑战，企业又面临转型，此时森大集团的主营业务收入全部为出口销售，业务模式为通过在国内开展供应商建设，在非洲建设本地化营销网络向非洲等国家出口商品。

2013年森大集团开始着手准备在海外建厂，首先考虑的是在加纳投建洗衣粉厂，经过2年的事先规划和筹备，于2015年在加纳建设了森大集团第一家日用洗涤厂。从2015年起与国内陶机制造龙头企业科达制造达成合作协议，决定共同在非洲多国合资兴建陶瓷厂，由此发展进入转型后的快车道，短短两三年时间迅速在非洲合资建设了陶瓷、日化等8 个生产基地。截至2022年年底，双方已在非洲5 个国家建成6 座陶瓷厂，共建成14 条陶瓷生产线，2022年销售收入超过30 亿元人民币，为当地提供约2 万个就业岗位，森大集团完成从中国式营销到中国式制造的转型。

森大集团在投资中非常注意提前考察，创始人和派出的业务员到可能投资的领域进行多次考察，比如对于西非经济大国尼日利亚，每年都会派业务员到当地进行商务考察两到三次，从而进行稳健投资。

森大集团在非洲建设洗衣粉厂、五金厂、陶瓷厂、纸尿裤厂等为当地人民提供就业机会和物美价廉的商品。其所需原料优先在当地采购，比如加纳陶瓷厂95%的原料来自当地，得到了当地政府的大力支持。

第三阶段：从中国式制造到中国式品牌

中国式品牌包括本地化的营销+本地化的制造+本地人喜爱的品牌。

比如肯尼亚特福陶瓷厂每天产量高达3 万多平方米，牢固占据当地陶瓷市场70%以上的份额。坦桑尼亚陶瓷厂生产出来的产品不仅满足坦桑尼亚国内需求，还能出口多个周边国家。

森大集团进一步提供给经销商甚至是终端铺贴工匠支持，比如其对于经销商和铺贴工匠都制订了一套完善的服务方案。对于经销商，提供广告支持；对于铺贴工匠，执行积分制度，鼓励铺贴工匠多铺特福的陶瓷，并给予一定的奖励。

森大集团还坚持不断地提高经销商的销售能力。比如，加纳当地陶瓷经销商营销思想落后，缺乏市场开拓和渠道建设思路，森大集团帮助他们实现营销升级，帮助他们建立专卖店，推进区域渠道开发和管理，把好的产品通过更好的展示与服务提供给消费者；与市场部共同开展了针对铺贴工匠的积分活动和针对消费者的礼品促销；等等。

森大集团通过参加当地比如坦桑尼亚的SABASABA展会、国内的广交会，通过保证产品品质、高产能覆盖、贴近客户定制化生产，利用广泛深入的代理商、终端渠道拉动，逐步树立自己的陶瓷品类品牌Twyford，并成为非洲第一大本土瓷砖品牌。

本地化运营：扎根非洲、深耕细作

1.在企业价值观上

森大集团价值观中倡导扎根新兴市场，强调“诚信正直，言出必践”，秉承任人唯贤、与时俱进的经营理念，秉持“拥抱变化，追求卓越”的奋斗精神。森大集团也确实是20 多年坚持真心实意地扎根非洲，不仅提供了当地紧缺的瓷砖、卫浴、五金工具等建材产品，卫生巾、纸尿裤、洗衣粉等快消品，而且将中国先进的技术、管理经验传递到非洲，共享自身的发展经验，切实帮助非洲发展，融入当地社会。

森大集团价值观中强调艰苦奋斗，发扬艰苦创业精神，强调共创、共享、共担的经营机制。非洲居住、工作环境普遍低于国内，外派员工远离家人，森大集团在薪酬、发展机会、福利待遇方面也都会对外派员工、常驻员工进行倾斜。

2.在业务战略上

很多人或许都想问出海企业以下问题。

其一，为什么选择非洲而不是东南亚？

东南亚国家距离中国近，有很多地缘政治的冲突因素；东南亚人口总体小于非洲；当地的用工用电也存在诸多问题；东南亚发展程度比非洲要高，当地政府要求也高；很多中国企业在东南亚也会存在“红海市场”的问题，而在非洲现在还是一片蓝海，中资企业相对较少。

很多人认为非洲落后，政府效率低、腐败，距离中国远，但是森大集团却认为非洲遍地都是机会，其通过全球布局、深耕非洲、推动高质量共建“一带一路”使自身得到了快速发展。实际上，非洲经过20世纪90年代的动乱后，当地政府如今对真正扎根本地、能吸引就业的投资是非常欢迎的，支持力度也很大，这与人们对非洲的传统印象相悖。比如对于森大集团建设的项目，当地政府甚至总统都非常关注，经常主动约见、上门询问工程进度。

其二，为什么选择陶瓷、快消品？

一些劳动密集、资源密集但附加值并不太高的产业，在国内发展只能靠拼成本、拼价格，但是在非洲建设制造业工厂，可以贴近消费群体定制化产品，可以激发非洲本地市场潜力，从而创造新的市场，是摆脱国内广泛存在的制造业内卷的有效路径。

2015年森大集团也同步进入快消品行业，开发如纸尿裤、洗衣粉、卫生巾等非洲急需的产品，这些优质商品的生产和销售，有效帮助了当地人民创造更美好的生活。

其三，为什么选择本地建厂？

非洲当地设厂的好处有很多，比如免去了关税、物流等环节，比如一箱30cm×30cm 的瓷砖大概就能省下2 美元的成本。另外，供货周期大大缩短，产品研发周期也缩短，在本地配套提供售后团队，这些都帮助企业建立了相当的优势。

森大集团肯尼亚公司CEO 曾说：“以产品质量取胜。事实上，在肯尼亚本地生产的瓷砖，对比国内进口的瓷砖，要多了一层保护釉，产品更耐用。”

在疫情期间，本地建厂也避免了生产受到大规模影响的情况，这几年森大集团的生产销售额增长非常迅速，销售额年增长25%以上。

3.在资金投入上

出海非洲建厂资金投入大，再加上建材为资金密集型行业，对很多企业来说有很大风险，而且通常“一手钱一手货”，无法占用供应商货款。森大集团通过与上市公司科达制造合资，通过其注资合资工厂，充分发挥其作为上市公司的融资优势，为非洲合资陶瓷企业提供资金支持。

此外，森大集团还通过南非标准银行和世界银行集团旗下的国际金融公司（IFC）等其他银行的支持，有效解决了资金难题。世界银行旗下IFC 于2020年与公司签订了长期贷款协议，为非洲项目提供7年期低息贷款；2023年公司与IFC 再度合作，其又为公司提供5年期贷款，相较于非洲地区高利率的银行贷款，具备较好的资金及财务成本优势。

在资金使用上，森大集团通过快速建厂、快速投产、快速流入成熟渠道提高了资金的使用效率。

4.在产品上

非洲当地建筑陶瓷的主要原材料——坯土普遍品位不高，品质稳定性不如国内，对设备和生产工艺提出了更高要求。森大集团充分发挥科达“陶机大王”的技术优势，破解在非洲的生产难题。

非洲市场的一个主要特征就是各个国家经济发展水平、语言、文化差异化、碎片化明显，在非洲市场生产和销售产品，必须走差异化路线，不能再试图用一个标准或一个产品包打天下，应当根据不同国别、不同地区的实际情况生产和销售相应产品。

森大集团选择了陶瓷、卫生巾、洗衣粉等当地市场空白、消费者急需的产品切入，迅速形成对原有强势的印度、欧美产品的替代。比如欧美知名日化品牌生产的卫生巾，在当地销售的价格非常高昂。而森大集团本地化生产的卫生巾，价格只有欧美产品的三分之一左右。在森大集团建厂之前，很多非洲国家陶瓷卫浴产品依赖进口，价格昂贵、款式少，森大集团建厂之后不仅产品款式花样众多，还大大拉低了市场价格，抢占了市场。

5.在渠道营销上

在非洲大陆，印度企业耕耘已久，是中国企业强劲的对手。以肯尼亚为例，当地经济命脉一度被印度企业把控，印度企业还掌握了当地的建材分销渠道。森大集团采用渠道下沉的方法，绕开被印度企业掌控的一级代理商，去社区、村居寻找二级代理商，直接向他们供货；森大集团还为经销商提供更好的服务，例如按照当地的规矩，供货商负责送货，卸货时难免出现破损，如果破损超过5 箱，森大集团会为经销商承担成本，此外还会与客户共享汇率波动等信息。

森大集团与科达合资设立工厂并运营陶瓷、洁具及建筑玻璃业务，通过合资公司营销网络的广泛铺开，逐步替代非洲各国原有进口瓷砖、洁具及建筑玻璃的市场份额，规划形成对撒哈拉沙漠以南地区建材市场的广泛覆盖，并将在非洲的成功经验逐步复制于南美洲及亚洲等新兴市场。

6.在品牌营销上

中国企业的海外公司要建立自己的国际营销网络，培育自有品牌。森大集团创始人沈延昌曾说：“率先引进就是创新，我们就是要把中国的经营理念搬到非洲去。”

森大集团还在2018年对特福（Twyford）的4个子品牌：BLOSSOM、MICASSO、TWYFORD、SAWASAWA 进行了产品细分，对各品牌的风格进行了清晰的阐述，以此来满足终端市场的不同需求，得到经销商的高度认可。

森大集团还引导广大经销商抓住机遇，从提高店面效果、服务质量、品牌和渠道推广等方面让经销商成为品牌建设的参与者，使内容传播走向精细化经营，以实现品牌价值的最大化。

森大集团之所以能一次次转型成功，从只能做外贸，到能做深度销售网络、能做制造业、能做品牌，核心在于森大集团在做制造业之前，已经在非洲的陶瓷销售市场深耕多年，其在非洲各国的销售渠道历经多年的打造和完善，已经非常成熟，对消费者需求的理解和把握非常到位，有成熟的渠道和较为人知的品牌，从价值链“微笑曲线”的销售前端打到生产的中后端提升产品力，又反过来助力企业的品牌力和市场控制力建设。

7.在经营管理上

森大集团通过参与当地的足球赛、支持当地的医疗和教育事业加深与当地社区的关系，树立良好的企业公民形象。

森大集团深度参与当地中国商会的各种活动，通过组织当地的经销商参加企业年会介绍公司产品，加强相互了解，共同解决问题。

森大集团还建立了与员工加强沟通的正式机制。很多中国出海企业遭遇的问题就在于中外文化不同，企业一开始的运营并不顺利，其中一个重要原因是中外员工的不畅沟通，很多企业投产后前期都因此而出现了一个比较高的员工离职率。森大集团通过专门安排当地人担当调解员，负责调和双方问题，实现了本地员工的相对稳定和职业化。

8.在锻造管理者、员工队伍上

外派干部和员工在非洲要成为“六边形战士”，要懂得外语、懂得技术、懂得市场营销、懂得当地社情民意和沟通之道，不仅要格外忠诚可靠，还要承受远离家人的孤独。他们与企业高层的沟通也不可能像国内那样面对面，很多时候都要靠“自我驱动、自我激励”进行自我管理，以健全不完善的管理体系，同时还要建设适合本地员工的管理体系。

森大集团在2015年调整组织架构，成立了人力资源管理中心，通过组织国内外新员工培训、军训营等形式为本地员工提供相应的技能培训，以培养员工的专业技能和对企业的认同感；还通过组织国内外高管、经理层参加EMBA 等本地项目提升管理能力；并支持管理人员、技术人员进一步深造，比如承担进修、读研、读博的非洲当地管理层80%的学费；还在国内高校比如广东外语外贸大学、江西财经大学、江西南昌大学等与国外高校如加纳海岸角大学、阿克拉加纳大学等，通过建立助学金、校外实习点等方式定向招聘所需人才。

森大集团一贯坚持人才本地化策略，一个工厂从建立到投产的2年内，生产系统预计就会有1/3 的管理人员由肯尼亚本地人担当。

本地化投资的核心：利益相关者多赢

森大集团通过本地化生产、本地化渠道和品牌，整合中国先进的制造技术，帮助本地政府创造就业，推动当地的工业化进程。

很多中资企业在非洲项目合作不成功，就是没有实现利益相关者多赢，只是“单赢”或者“假多赢”。如果投资的项目符合当地政府和人民所需，能够提高当地工业化水平，带动当地民众就业和收入增长，也不破坏环境，这样的项目就会得到当地的大力支持。相反，对于那些只为了获取当地自然资源，破坏环境的项目，非洲国家的精英阶层普遍受过欧美或中国的良好教育，对此心知肚明，也不会真心地推动项目成功。

案例企业的成功之道

因时而变，整合全球最佳资源

森大集团出海成功最主要的原因就是因时而变，通过整合制造资源、销售渠道资源、资金资源、国内国外人才资源，构建了自身相对当地原有的竞争对手和国内后来加入的竞争对手显著的竞争优势。

从企业层面来看，森大集团从外贸起家，对当地市场非常熟悉，深耕当地市场20 余年，销售网络更是遍布非洲地区的3000 多个网点，这是一笔宝贵的经验财富，而中国很多制造企业很发达，甚至淘汰下来的产能在当地都是领先产能。

比如森大集团2015年与佛山陶瓷企业科达制造合资建设肯尼亚陶瓷厂，就是整合中国产能和当地人力、市场资源的范例。科达制造是国内乃至全球领先的陶瓷加工设备制造商，亚洲最大的陶瓷供应商、老牌上市公司，“走出去”战略为双方企业都带来新的增长点。2 家公司合资在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚筹建了3家陶瓷厂，森大集团占股49%，科达制造占股51%。在合营工厂，科达制造主要提供陶瓷机械和技术支持，森大集团主要负责产品销售和品牌运营。双方合作有助于优势互补，整合优质资源，带动中国优势陶瓷产业联合“走出去”。

战略、组织都要因时而变，森大集团从中国式外贸发展到中国式制造、中国式品牌都发挥了中国和非洲国家的比较优势：中国基本完成工业化，走在世界第四次技术革命的前列，而非洲很多国家尚处于工业化之初，人口多、市场大，双方从国家层面、行业层面资源各有所长，互补性强，相得益彰。

通过流程与IT 化锤炼组织能力、提高效率

这实质上就是我们提倡的企业走向规模化后要进行“职业化、专业化、流程化、变革化、科学化”的“五化”制度建设，以提高企业人员和体系的专业能力和运作效率。

比如森大集团通过构建自身的ISO 标准质量管理体系建设，为从贸易公司向全链条产供销一体公司转变打下基础；为了应对本地生产制造的转型对公司管控能力的要求，森大集团还在2017年引进国际咨询公司——光辉合益（HayGroup）进行为期3年的组织变革项目；自2019年开始引入IBM 咨询合作推动公司的流程和IT 信息化建设；2019年引进国际领先的计划管理软件JDA，并按照战略解码后的五大关键战役安排每年的重点工作，比如“降本增效战役”“流程建设与固化战略”。

解决为谁而战问题，有恒产者有恒心

“革命”首先要解决干部和员工的激励问题，解决为谁而战的问题。非洲环境艰苦，即便是如华为等高薪高激励、强势执行力文化的企业的很多干部职工也因此离职。森大集团通过发展长期股权激励、基于绩效管理的奖金制度等方式，让外派干部、当地干部职工能参与ESOP（Employee Stock Ownership Plans，员工持股计划）。比如从2004年开始，森大集团开始将股权分配给骨干团队，并将股权与团队业绩挂钩。此举将员工变成了股东。

激励的前提是要做科学的绩效评价，森大集团在2008年就开始着手运用BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）构建企业绩效管理体系，进行绩效激励体系改革，制定了绩效管理制度。

这也是在企业上了规模之后避免官僚化，保持团队创造力和优秀管理团队稳定性的基础。

对于中国众多的生产制造类、外贸类中小企业来说，学习华为的出海之路似乎有些过于遥远、过于梦幻，但学习森大集团这类起家“不起眼”“无技术”的外贸公司，逐步构建自身品牌、营销、制造等全价值链条优势的企业似乎更加触手可及，更值得研读与学习。