浅析基于知识型员工需求的市级三甲医院人才保留对策

文/陈凤琦

近年来，社会对医院服务能力的要求越来越高。公立三甲医院作为所在地区医疗资源集中度高、服务范围广、服务能力高的一类组织，承担着主要的社会服务责任。这促使近年来各地三甲医院对医生的招聘条件不断提高，但随之而来的高学历、高层次人才难以保留的问题日益突出。如何留住人才是市级三甲医院应思考的重要问题。

市级三甲医院人才队伍建设的困境

高素质人员流失率高，人才队伍稳定难。笔者对所在地区某市级三甲医院2018 年至2022 年间医生群体流动情况进行统计发现，近五年，具有硕士研究生以上学历的人员离职数量不断增加，具有高级职称或博士学位的高层次人才离职比例占引进高层次人才总数的30%，人才保留面临较大挑战。形成这一局面的主要原因是医生具有知识型员工的特征。知识型员工是拥有一定的知识或技术，从事的工作与知识相关，且能够利用知识创造价值，进而实现个人与社会价值提升的人才。此类人才综合素质较高，社会需求大，拥有更多的择业机会。

个人成长需要满足度低，对单位认同感不强。通过访谈或电话调研后发现，影响该院人员离职的主要原因分为以下几类：74%的人提到“发展平台”，40%的人提到“薪酬水平”，20% 的人提到“家庭影响”，10% 的人提到“人际环境”，还有10% 的人提到无法适应岗位要求、想要更换从事的职业等其他个人因素。可以看出，人员留不住的原因受到发展平台、职业发展、个人成长、薪酬、职工关爱等影响，其中发展平台是导致人才流失的最主要因素。可以看出知识型员工重视个人价值的实现，关心自己的工作岗位是否受社会尊重、工作成果是否受组织及行业认可，更关注精神激励，期望工作岗位带来更多的发展空间。

员工职业发展不明晰，对职工培养满意度不高。为了更加明确人才流失与原因、寻找人才保留对策，笔者还对该院入职三年内的247 名新进职工进行跟踪调查。调查显示，83% 的职工认为医院应该给予更多的培养、帮扶，提供更好的发展机会，使其明确自我成长路径。58% 的职工对目前人才培养的满意度为“不满意”和“一般”。他们希望通过带教、进修、学术交流等方式，提升个人专业技能和综合能力。可见，作为知识型员工，医务工作者非常注重自我能力的提升及职业发展，医院要针对员工的需求科学制定人才培养方案。

人才留用中存在的问题

忽视个人职业发展建设。很多市级三甲医院对年轻医生的职业生涯规划不够重视，导致年轻医生对个人发展路径认识不清晰。一方面，受限于资源条件，医院对个人发展的支持力度不够；另一方面，在资源配置上存在“大锅饭”情况，缺乏对人才培养的系统思考。对重点人才、青年骨干没有适度倾斜，导致年轻后备力量不足，高端人才难以展露。这都会挫伤人才工作的主动性、积极性，影响他们创造力的发挥。

综合能力培养不足。提升管理能力、沟通能力等综合素质对个人发展十分重要，目前，医院对医疗人才管理及沟通能力的培养不足。

不注重归属感的培养。市级三甲医院较省部级医院管理水平较低，发展稍显缓慢，一些医院在组织文化建设、归属感培养方面力度不够。而归属感的培养需要长期努力，很难像专业技能培养那样制定明确的方案，在短时间内收到明显成效。如果不能通过有效的组织文化建设和关爱员工举措，培养他们的归属感和凝聚力，就会导致留不住人才，人才队伍不稳定。

激励机制不够合理。在人员的培养方面，不注重将激励与考核相结合，难以发挥内在激励作用。

综合来看，该院尊重人才、善用人才的文化氛围尚且不够浓厚，要更好留住人才应注重人才的个人需求，从能力培养、情感关爱等方面多措并举构建尊重人才、善用人才的良好氛围。

相关对策

重视人才引进后的培养工作。人才引进后并非一劳永逸，而是要帮助他们营造一个良好的成长与发展环境。关爱、支持人才，帮助人才解决实际问题。尤其是在人才培养方面要明确培养体系责任划分，避免出现难以形成合力的现象。重点解决临床与职能科室之间、不同职能科室之间的责任划分。医院管理层要带领职能部门和临床科室共同设计人才培养体系，制定具体规划，并各司其职。职能部门要搭建平台、提供服务、组织考核、规范奖惩，加强对临床科室的沟通引导。临床科室要根据专科发展需要及人员特长灵活使用不同培育手段。在制定具体计划时，各方要加强沟通，避免时间安排的重叠或人员派出的集中。

实施分层分类培养，营造个人职业发展空间。处在不同职业发展阶段的医务人员，其技能素养和发展需要有很大不同，必须分层分类、有针对性地进行培养。对于从业初期的青年医生，应当由所在科室承担带教培养的主要责任，由资深医生进行临床和科研指导。对青年骨干人才，除了在专业发展、学术科研方面提出更高要求、提供更多支持外，更要引导其积极参与科室管理，提升管理能力，这样既能丰富岗位工作内容，也能尽早满足个体获得尊重、工作成就感的需要，更为其日后的多通道晋升拓展空间。对专家级高层次人才，不仅要给予更高的物质待遇，还可以设置首席专家、建立名医工作室等人才项目、人才荣誉，扩大其社会影响力，实现专家和医院的双赢。

转变管理观念和作风，实现激励与考核并重。目前，市级三甲医院不缺人才培养制度，缺的是理念的转变和制度的落实。要实现培训、激励、考核的结合，要引导临床管理人员转变观念，深刻认识培养活动的激励性，在实际工作中将各类培养手段与“择优”“选拔”“奖惩”相连。例如，当同时有多人申请进修、深造、挂职时，临床科室必须适度控制、择优派出，这样既能让培养活动更有激励性，也能增加申请人员的责任心，让他们更加珍惜外出机会，增强学习和锻炼效果。同时，无论开展何种培养活动，最终都要完成考核、兑现奖惩。在明确责任划分的基础上，职能科室和临床科室要互相监督、互相协作，确保制度落实到最后一步。

重视综合能力培养，打造复合型人才。加强对医生群体管理能力的培养，可以构建临床科室储备干部团队，提升医务人员整体的综合素质和工作效率。特别是现代信息管理技术的应用，能较好地提升工作效率。很多临床一线人员不理解管理工作的广泛性，认为管理只是行政人员的工作，忽视管理和沟通能力及现代管理技术的提升。应该使其认识到管理活动可以从更大层面确保医疗质量、提升服务水平。医院还要注重理念引导和技能指导。理念引导可以利用科室例会实施经常性的宣传、指导，达到润物细无声的效果。而技能培训，如医疗软件及办公软件应用，要进行专门操作指导，使工作效率得到提升。对于骨干人才，可以采用外派访学、在职能科室挂职等方式进行重点培养。

实施制度改革，提升医生归属感。一般来说，提升归属感是通过组织文化吸引人，但组织文化的打造与渗透是长期工作，因此实施制度改革实现“制度留人”就成为另一种重要的途径。对于人才吸引力本就不强的市级三甲医院，可以在优化编制使用方面发力。以笔者所在医院为例，医院所在地区实施编制周转池制度改革后，采取院内评审、择优入编方式，将入编作为培养激励的一环，大幅提升了医生群体的归属感、稳定性。

医生群体是医院的核心人力资源，留住高素质人才对医院发展能起到决定性作用。医院要从知识型员工特征出发，充分认识他们的需求特点，并结合人才个人需求加强人才培养，营造良好个人职业发展空间，重视综合素质培养，不断推进制度创新，才能取得更好的效果，留住人才。