基于事项的财务数字化系统探究

潘皓青

摘要：在移动互联网、大数据、云计算等信息技术被广泛应用的今天，会计学家索特在1969年提出的事项会计的思想应用于会计实务成为现实，文章以南方航空集团基于事项的财務数字化系统为研究对象，探究该公司将事项转换为信息和数据的过程，梳理该数字化系统成功搭建背后的顶层设计，旨在给将要或者正在搭建财务数字化系统的其他企业以及相关会计人员提供启发式思考。

关键词：事项；财务；数字化

一、事项和事项会计

事项一词产生于乔治·索特（George Sorter）在1969 年首次提出的事项会计理论，该理论主张向信息使用者直接提供有关经济事项的信息，降低会计信息的整合程度，创造信息使用者自行整合会计数据的条件，提升会计信息面向不同使用者的有用性。

事项会计理论在实务中是否能够成功应用关键取决于事项的识别以及科学技术的支持两个基本条件。其中事项的识别，首先应该明确事项的概念，但其相关的研究并不多。索特在1969年提出事项会计理论时，认为事项是“可能在各种决策模型中有用的相关经济事项”。奥雷斯·约翰逊（Orace Johnson）在1970 年提出，事项是“一项行动、发生的事情或一个意外事件”；他还认为事项应该能够影响组织、具备可观察验证性和货币特征。威廉·麦卡锡（William McCarthy）在1982年提出经济事项是“反映由生产、交换、消费和分配而导致经济资源变化的现象种类”，可以看出，学者对事项描述的概念依旧无法确切地展现其内涵和外延。

二、事项到财务信息的路径

鉴于事项概念定义得不清晰，国内学者嵇建功（2013）认为“事项是从经济活动属性衍生出的”，而会计对信息的处理路径是从经济活动信息到会计事项信息，最后形成会计报告信息的过程。他提出当组织的基础作业发生时，首先应当将基础作业定义为“作业事项”，这些作业事项从形式上或者价值表现上是多重属性的，形式上可以是经济活动、文化活动等，价值表现上可以是货币的或者非货币的，作业事项并不一定构成经济事项。在保证作业事项客观的基础上，抽取具有特定属性的作业事项，按照一定标准进行组合，进而构成“经济事项”此时形成的经济事项若不经过会计规则进行加工，直接提供给信息使用者，会显得零散不利于信息使用者使用，所以需要进一步将“经济事项”配合会计特有的规则进一步确认为“会计事项”，最终借助会计方法形成多维会计信息，供不同信息使用者使用。上述从“作业事项”到“经济事项”，最后形成“会计事项”的转换过程也符合索特在1969年提出的事项应该具备重组能力的观点。

嵇建功（2013）阐述的从事项到会计信息的路径，不仅可以保证所有与信息使用者决策有关事项的真实还原，实现数据来源的多维性，而且，当今计算机技术、信息技术的发展使得事项到信息的转换成为可能，企业内部和外部的信息使用者实时获取加工信息和数据，满足自身决策需求。中国南方航空股份有限公司便是基于上述路径，借助大数据和人工智能技术，搭建基于事项的财务数字化系统，实现了事项到财务信息的实时转换。

三、南方航空基于事项的财务数字化系统描述

（一）南方航空简介

中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines，简称南方航空），总部设在广州，成立于1995年3月25日，以蓝色垂直尾翼镶红色木棉花为公司标志，拥有北京、深圳等16家分公司和厦门航空等6家控股航空子公司，在杭州、青岛等地设置22个国内营业部，在海外设置69个国外营业部。南方航空年客运量居亚洲第一、世界第三，是中国运输飞机多、航线网络发达、年客运量大的航空公司。

南方航空由于经营实体类型多，范围广，业务复杂且数量庞大，在经营中遇到“大而不强、结构不优、成本不低、效率不高”的难题。根据国务院《“十四五”数字经济发展规划》及《加快推进国有企业数字生态化转型工作的通知》，南方航空在公司治理、组织结构、流程等顶层设计调整配合下，实施“以数字化保障航空安全、以智能化提高运行效率、以数字化提升服务质量、以数字化绿色发展、以数字化提升管理水平”的数字化战略，目的是助力公司解决上述难题，实现高质量发展。

（二）南方航空基于事项的财务数字化系统描述

在会计信息化和数据化的时代，南方航空认识到过去偏向对外信息披露的会计核算方式和数据传输方式已经无法满足内外部信息使用者的需求，特别是公司内部经营决策所需的财务信息在时效性、相关性上存在缺失，降低了公司的运营效率。故公司提出数字化战略，搭建和不断完善基于事项的财务数字化系统，以事项流程为基础，将财务和事项进行有机结合，该系统能够提供高效的财务数据服务，提高公司运营效率，降低运营成本。

图1展示南方航空基于事项的财务数字化系统的基本框架，该框架基于“云平台+事项中台+数据中台”的IT架构搭建而成。其中事项中台用于事项的形成和转换；数据中台用于事项数据采集、事项数据转换和事项数据的会计处理，并最终形成多种维度的财务信息。

从图1可以看出，南方航空基于事项的财务数字化系统具有以下特点。

1. 事项中台的搭建连接业务和财务

在事项中台中，南方航空将底层技术进行平台化处理，向上包装成集成的服务，形成一个个小的应用，即微服务，同时配合低代码开发技术，集成的配置实现公司前端作业快速接入各类系统。公司基于行业特点，将作业事项分为销售作业、维修作业、飞行作业和支援作业四大类，并事先对每一类作业事项进行定义，当具体作业通过各个内外部微服务进入业务系统和档案系统时，通过作业的原始单据与定义好的作业事项的接口对接，分类进入上述四大作业事项。然后，由系统抽取作业事项的特定属性，按事先设定好的标准进行组合，同时保证其客观性之后转换成经济事项，例如航班事项、差旅事项等。最后，根据不同会计理念和规则及要素标准将各经济事项转换为多种不同体系的会计事项，如收入事项、成本事项、费用事项、成本动因事项等等，这个过程中经济事项可以被反复使用，会计事项的形成为事项转化及会计信息打下基础。

2. 数据中台的搭建借助财务共享中心

南方航空的数据中台承担作业事项数据的采集、转换和会计处理的工作，其搭建财务共享中心，依托变动成本系统和报账系统两大载体集中完成数据处理工作。其中变动成本系统以每个航班为作业单位，通过整合航班动态数据，对接运行系统、航食系统、中转住宿系统等外围业务系统，将航班用油、起降地服、航空配餐等变动成本精确归集到每个航班上，通过在系统维护协议标准、匹配生产数据，实现自动预提、系统审核、账务处理、报表分析等功能；报账系统通过对接差旅平台、采购系统、eHR系统外围作业，实现了目前全集团内大部分核算单位日常费用核算等共享。

南方航空的财务共享中心除了“集中共享”以外，引入机器人流程自动化（RPA），应用于日常费用及成本核算、资金支付和电子客票收入的核算，通过财务机器人实现大量重复、规则明确且耗时的业务操作流程自动化，打造“智能数字员工”，大幅提高工作效率、准确度和合规度，实现了财务共享中心工作的减负。

3. 系统搭建基于事项的全面预算体系

南方航空与东华软件合作，持续构建全面预算管理系统。2014年，公司开始以业务为支撑编制预算，初步搭建生产、收入、变动成本三大核心业务的预算平台。2016年开始，公司将三大业务进一步细分到具体作业，形成122个作业事项，19类经济事项，按照作业事项在系统中存储各个层级数据和各作业人员岗位职责，灵活配置流程，使得预算数据依托的作业基础更具体和全面，做到责任编制、责任审批、责任执行的细化跟踪，有利于后续成本的精细化管控和绩效分析，为企业内部管理者提供作业事项的成本效益分析、价值创造分析、绩效管理相关信息。

四、基于事项的财务数字化系统建设的顶层规划

（一）公司治理变革

2020年，南方航空旗下子公司南航通用航空公司、南航物流公司完成混合所有制改革，分别引入3家和7家投资主体。在公司治理方面，伴随南航混合所有制改革，公司完善三会一层权责清单，制定外部董事独立表决清单，明确治理主体间权责边界和议事流程，形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制。确立党组织在公司治理中的领导作用，建立外部董事占多数的董事会和外部董事独立表决清单。南方航空公司治理的变革为提高运营效率，促进财务数字化系统顺利运行奠定基础。

（二）組织结构扁平化

1. 明确总部和分子公司的职能定位

南方航空对总部职能明确定位，将其从过去的行政管理者、资源控制者转变为战略制定者、机制输出者、文化引领者和价值示范者，职能定位为战略引领、业务赋能、价值创造、运营监管和专业服务。同时，总部下属分子公司的定位是生产组织者、安全保障者、品牌建设者、客户运营者和价值创造者。总部职能部门聚焦管理体系、制度体系、评价体系的搭建、运营和优化，分子公司在总部统一的体系平台下聚焦外部沟通协调、资源获取和内部运行服务保障，这样的上下联动能够促进运营效率的提升，明确的职能定位有利于绩效考核的改革，推进南航基于事项的财务数字化系统的搭建，适应中央对国企改革发展的新要求。

2. 优化总部的工作内容

配合总部职能定位的明确，在总部组建科技信息与流程管理部，推进运行管控智能化、信息化建设顶层设计和流程管理，此外，公司对总部部分工作内容进行精简。首先，剥离原来隶属于总部的服务保障工作，整合航卫保障、员工服务、财务报账、服装保障、车队、会议保障、办公物资及员工俱乐部保障、证照办理、档案馆服务保障资源，单独成立综合保障部，实现总部的管理职能与服务保障职能相分离，职能的分离有利于公司提供“一站式”服务，提高员工服务满意度。其次，公司将标准管理、投诉管理等职能从总部职能部门剥离，分别划归各个子分公司，成立服务质量提升委员会，实现跨部门协同，有利于营销服务融合，开创服务管理的新模式。另外，对国际合作、资产管理、业务财务、品牌管理等职责进行梳理和界定，进一步优化了总部职能部门的工作内容。

3. 推进总部扁平化组织建设

南方航空立足职能部门定位，秉承一类事项由一个机构统筹、一件事情由一个机构负责，人员规模较小的部门不设内设机构和管理岗位的原则。将总部下的职能部门数量由21个压减至17个（含5个党组织工作机构），部门内设机构数量由152个压减至66个。此外，南航将各职能部门内设机构中对工作内容不饱和或关联度较高的岗位进行合并，培养“一岗多能”人才，总部职能部门岗位数量由544个压减至333个。同时，设置科学管理幅度，原则上内设机构根据任务轻重设一正或一正一副，其余管理岗位编制撤销，调整后，总部职能部门管理层管理人员数量由211人压减至123人。总部扁平化组织的建设，提高南航内部的信息传递效率，降低内部沟通成本，提升内部管理效能。

（三）基于事项的内部机制市场化

2020年，南方航空提出内部机制市场化管理理念，在分子公司层面，对标日本航空，按照1+8+N的模式构建阿米巴组织，其中1是指机关行政，8是指飞行、客舱、地服、货运和机务维修等经济事项，N则是指一些特色的价值经济事项，如出勤楼、机组车、培训业务等。按照市场化模式模拟运营每个经济事项，每个经济事项都成为利润中心，编制利润中心的价值报表，将每个利润中心的价值贡献与基于事项的全面预算体系相结合进行绩效考核，考核结果与工资奖金挂钩。南方航空基于事项的内部机制市场化地推进，配合基于事项的财务数字化系统，推动公司精益管理常态化。

（四）财务人员变革

南方航空在财务共享中心引入RPA技术，大规模使用财务机器人使得财务人员只需要在适当的时候介入并点击确认即可得到核算结果，这促使财务人员集中精力投入到更富有创造性和战略性的工作中，RPA的上线需要不断对流程进行梳理，财务人员在共享中心的角色便从财务核算转变为流程专家。除了利用RPA之外，财务共享中心团队还鼓励员工积极探索创新的处理方式，比如单据改派等工具，既提升了工作效率，又激发和锻炼了财务人员的自我学习能力和创新能力。

五、启发

（一）企业角度

1. 做好财务数字化的顶层设计，避免烟囱效应

企业财务数字化的过程中，单纯立足于生产、单纯技术或者局部的数字化，往往无法解决财务数字化转型的实际问题，更无法解决企业未来可持续发展的问题，所以一套完整的全景视角的顶层设计显得尤为重要。从南方航空的成功经验中，可以发现其顶层设计变革的核心点是从公司治理变革到组织变革，再到流程标准化的变革，重新梳理流程中的事项，让财务回归事项，实现业财融合。

2. 主动探索智能化发展之路，注重创新平台搭建

南方航空专门成立明珠创新工作室，集中攻关重点项目，创立人工智能重点实验室，打破国外技术垄斷，同时公司组织开展小发明、小创造等“五小”创新工作，多项成果获得国家新型专利。从其成功的经验可以看出，企业应该搭建创新平台，使创新平台成为企业难题的终结者和参谋长，提升企业自身的研发和创造能力，激发企业的创新活力。

（二）财务人员角度

1. 从财务核算转变为流程专家

流程专家是设计共享中心标准化流程、优化流程的财务专家，主要工作是将流程分解为基础作业事项，通过分解、优化进而标准化确定最终作业事项。财务数字化系统正在不断发生机器替代人的进化，这需要精通财务各项操作和分析，又精通流程优化的人才参与其中。财务人员可以通过提升自身流程管理能力完成这一转型。

2. 从财务核算转变为咨询专家

财务数字化系统的建立使得业务和财务融为一体，这就要求财务人员要将立场从财务切换到业务，在了解公司业务特性和实际工作场景的情况下看数据；要把眼光从过去切换到现在和未来，在有限的资源下帮助公司进行财务规划，同时要有风险意识，帮助企业创造可持续发展的价值。

参考文献：

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[6]张为国，王文京.从帕乔利到正在发生中的深刻会计革命——纪念乔治·H·索特的 《会计理论的“事项”法》发表 50 周年[J].财务与会计，2019（24）：6-12.

（作者单位：厦门大学嘉庚学院）