精细化管理在企业成本控制中的运用

殷姝洁 郑州绿都地产集团股份有限公司

成本是企业的生命线，企业在运营管理过程中需要降低成本支出，提高利润，才能达成经营目标。当前我国社会经济快速增长，各行业内部竞争激烈，要在激烈竞争的市场上立足，企业就必须加强成本的控制，通过精细化管理的理念与方法，发挥优势，从而降低成本负担。

一、精细化管理概述

精细化管理既是一种企业管理的理念，也是一种手段与方法，更是一种企业文化，在精细化管控下，企业从服务质量、社会分工上都要强调精细化的管控，这也对企业整体的管理与运用提出了新的要求[1]。具体来看，精细化管理是在对企业管理责任细化的基础上，把日常管理工作的各个环节的具体工作进行分解，让每一个责任人能够明确自己的具体职责内容，从而形成一种严密的管理手段，确保每个环节负责的员工都能够恪守本职。

精细化管理有以下的特点：(1)科学决策。当前已进入大数据的时代，企业在拟定和执行决策时都需要大量的数据作为支撑，所以前期需投入大量工作收集、整理和分析数据，并结合数据提炼的价值，为企业决策提供参考，从而提高科学性，避免领导者盲目拍板。(2)全员参与性。企业管理工作中员工既是实施者也是参与者，加强精细化管理就要将各自的职责精细化，确保责任能够真正落实到每一位员工身上，并在其对职责有正确认知的基础上，积级、高效地完成工作目标。(3)因地制宜。精细化管理具有动态可调节性，它并非是固定不变的，而是需要管理者和员工在应用精细化管理进行成本管控时有灵活的思想理念，做到因地制宜，结合企业管理的实际情况，及时进行调整和优化，必须以企业的实际为基准，才能使得精细化管理在企业管理中发挥最大的作用价值[2]。

二、精细化管理在企业成本控制中的作用

(一)提高企业成本控制的效果

将精细化管理应用在企业的成本控制工作中，对企业生产运营的整体管控有着非常重要的作用。结合企业的实际，制定具体的精细化管理目标及措施，严格执行管理的流程，从而实现从生产到运营环节的精细化管控，最终提高成本管理的质量。应用精细化的管理模式，企业才能让成本管控更为细化和全面，衔接各环节的管理，提高科学合理性，最终全面提高企业的管理水平。

(二)推动企业可持续发展

在精细化管理的要求下，企业内部的生产经营环境将得到改善，内部管理中对企业管理人员的行为、思想都有一定的管束效果，避免人员出现违法乱纪的问题，进一步加强内控，提高管理能力。此外，在精细化管理的要求下，有助于企业更好地整合和配置内部资源，提高现有资源的利用率，也减少了对不必要资源的损耗。精细化管理还能将企业的职责精细划分，确保各部门的作用在管控中得以体现，保证成本控制质量，最终推动企业的稳定持续发展[3]。

三、举例分析精细化管理在企业成本控制中的应用

(一)F 企业项目简介

F 企业为一家建筑开发企业，属于综合性的大型企业，在多年的发展中始终坚持多元化与专业化并存的发展思路，在投资建筑开发的同时，不断优化产业结构，进而开展了物业管理、施工、中介等多领域的业务。以下以F 企业在2020 年3 月承包的某建设项目二期工程为例，对其应用精细化管理存在的问题以及控制成本的实践进行探讨。

该项目占地3.335 公顷，商住房占地有7 万平方米，在开工过程中得到了当地政府部门的重视和支持，秉承“高标准、高品位、人性化”的建设目标，邀请上海同济大学担任设计，该项目前期的总成本费用测算见表1(下页)，可见项目预计总成本38.83 亿，其中建安工程14.12 亿占比最大，但项目结束后进行成本对比发现实际与前期预测偏差较大，尤其是建安工程费，实际结算金额超合同签订金额23.73%(明细见表2)，特别是主体结构、精装工程方面明显超支。

表1 二期工程总成本费用测算表

表2 地块建安工程目标成本、合同成本与结算成本对比表

(二)项目成本控制存在的问题

由于该项目规模大，周期长，增加了组织管理的难度和风险，在建设过程中需花费大量的人力和物力，且为适应现场施工情况和随时存在的市场变化，无论前期的设计再完美，建设过程中都会出现一定程度的设计变更，产生额外的费用，所以需要加强管理的环节较多，对人力和物力、财力都要进行更合理的分配。

首先，从超出成本23.73%的数据可知，工程管理者缺乏成本管理理念，公司管理也未将成本管理职责细分给工程管理人员。实际上，成本管理是一项系统化的工作，在建筑项目中涉及设计阶段、准备阶段和施工阶段等各个方面，关乎设计、成本、工程等实施中的各个部门，结合F企业成本管理工作来看，其成本管控主要依赖于成本部门的监督，管理职责集中，管理效果有限，其他部门未承担相应职责，则在工作过程中就会只关注本部门成果达成而忽略很多成本问题。比如，前期设计阶段设计部出于项目安全性考虑会不计成本的做出最保险的甚至过于保守的设计方案，但实际施工时会发现实施起来困难较大，且不符合市场审美要求，故在施工阶段工程部门和营销部门会要求进行设计变更，而成本管理部门则不断地根据最新的设计和施工情况进行核算，被动地反映成本变动情况，变更越频繁，成本浪费越大。可见，若设计、工程等部门不承担与之相关的成本管理责任，则很容易导致整体成本管理失控的情况。

其次，在设计方面，建筑工程设计阶段的成本控制很大程度决定了最终的成本管理情况，这需要应用先进的思想进行管理，但由于F 企业未重视设计阶段成本控制，使得后期洽商变更多，很难控制好成本。在对其内部管理方式方法进行分析后发现，应用技术水平和经济效益之间的结合程度也比较低，设计图纸本身没有采用最实惠的方式进行编制，甚至由于没有受到成本管理的限制，设计图纸偏离了先进的施工需求，加大了后续施工建设的难度，在技术与经济脱钩的情况下包括成本控制在内的整体管理效率低下。

最后，动态成本控制的能力较差。F 企业在目标成本跟踪过程中发现成本偏离的问题，却未及时进行超目标成本预警，对现有的成本管理体系作修改，导致各环节衔接过程出现的问题一直得不到解决。

(三)项目成本管理问题的原因

首先，最重要的原因是缺乏完善的管理体系，这使其在应用精细化管理模式时适应较慢，再加上自身内部有管理层繁杂、机构臃肿的问题，使得精细化管理理念更难落实到每一位员工身上，在责任分配和职能分配上也存在滞后性问题，在内部管理制度和内控能力上均无法满足管理要求，这导致后续成本管理失控。其次，缺乏明确的组织管理，市场企业受到利益的驱使非常大，因此组织管理模式多以利益主导，在组织形式和管理模式上的实用性不高，这也导致很多企业以粗放式的管理模式为主，内部出现各自为政的现象，特别是财务情况不明，比如从采购到实际领用各环节管理手段不一，核算过程无序，这都会使成本不受控制，出现浪费的问题。

(四)F 企业成本管控应用精细化管理的措施

1.设计阶段的精细化成本控制

如上所述，设计阶段对企业成本精细化管理成效有关键的作用，该阶段的管理甚至关乎整个过程的成本走向，因此要制定该阶段具体的成本经济指标，预留部分调整空间，用以降低经营风险。同时，企业设计人员需提高项目实施深度的思考能力，在施工图纸编制时要充分考虑项目实施的难点和可行性，降低施工变更和返工率，避免中后期花费较多的返工成本。

首先，工作人员要在项目管理控制系统中有针对性地增设全面预算管理的内容，并将成本预算作为重点，借助数据分析加强管理有效性。全面预算管理主要针对事前控制进行管理，通过规划和调整成本预算方式，确保后续施工成本优先，那么执行建设过程中才能降低风险项目。在精细化成本控制不断优化与应用过程中，其对企业项目本身的成本控制会产生较大的影响，要提高F 企业员工对该理念的认知，企业还要建立成本领先及差异化的战略控制体系，用以加强全员的学习理解，并对企业成本管控过程及决策发挥作用。因此，F 企业在设计阶段的精细化成本管理应做好以下的调整：分析设计阶段成本控制原有的流程，结合流程存在的问题作进一步细化研究，梳理设计阶段问题和重要流程的节点，优化设计阶段成本控制方案，设计阶段成本测算流程，以明确的标准进行分析，优化该阶段的具体方案，并对责任成本进行考核，最后总结分析设计阶段成本精细化管理成效。但这个过程要注意的是，该行业设计过程的一些风险难以避免，容易出现返修等问题，而加强成本管控是最大程度降低返工率，所以管理流程需要重视对工程变更流程及其具体问题的分析，从而不断优化变更流程，增强成本控制的效果。

2.实施阶段的精细化成本控制

纵观我国工程项目成本管理中常见的工程定额的情况，即前期经投资、设计、施工材料等标准预算后，预估整体资金情况，对项目进行定额，在竣工后，再据实核算资金使用情况。不可否认，这种模式在开发项目和建设管理中有一定的作用，但要在项目成本管控中应用精细化的管理模式，就要针对具体管理项目各阶段的情况制定和应用成本管理方法，确保每个环节都做到成本最优，动态把控过程成本。建筑开发行业中的项目预算包括获得土地、定位产品、规划设计、施工图设计等，不同阶段应用的方法各不相同，但要注重实际成本和预算成本的比对、找差与分析改进。结合成本控制的情况设立监管部门，用以加强对前期、施工过程和验收过程的成本控制，才能更快地发现差别，进行有效的目标成本管控。

F 企业实施全面预算成本细化管理的过程中，就针对前期、中期与后期的情况做好预算管理，并将该阶段预算分为两类，如项目立项直接可见成本及与项目建设无直接联系的相关费用。前者包括有土地费用、前期设计费用、材料购置费用、建安工程及设施费用等，后者则为管理、销售、风险防范费用等。F 企业在成本预算中要考虑到施工项目的具体要求，合理进行费用分配，有效计入成本，才能达到精细化管理的目的。与此同时，应用目标成本动态管理手段，动态化分析成本，这需借助日常管理企业的经验和多年的实践数据，结合当下市场经济发展及未来趋势而定，建立目标预测成本。这项任务并非单一部门可完成，需要设计部门、财务部门和工程部门合作，获得结果后形成目标成本，与内部管理制度结合，用动态化的数据加强成本的管控。在明确目标成本后，要将其合同化、合约化，成本的控制才真正有意义。

(五)精细化成本管理的成果分析

(1)在设计阶段加强精细化管控对最终的成本管理有直接的影响，尽管该阶段的工程总成本占比仅有1—1.5%，但其主体所占成本却能达到90%，可见管理人员要将成本控制重点放在项目设计阶段环节，进行科学有效评估，在组织管理上也要发挥财务统计的作用，从根本上管控成本，避免后续出现各种失控的风险。(2)提高成本限额控制能力，成本限额控制要建立在项目产品定位基础上，所以工作人员要做好施工项目价格分析工作，分项工程也要评估小项目的情况，汇总形成施工全阶段成本核算，这个过程要涉及方案、规划、扩充和施工图的细节，并设立分阶段目标，形成完善的循环成本控制体系。(3)提高动态成本控制能力。这就要求工作人员确保成本管理的可控性，这是动态管控的核心，包括管理费用、材料费用和设计费用等，除去土地购置，至少85%的成本都要具备管控能力，比如设计阶段预估成本管理成效，应用PDCA 循环模式进行成本管控等[4]。

四、结语

综上所述，将精细化管理应用在企业成本管理工作中非常重要，这需要企业管理者将该理念与方法进行普及，树立全员成本管理的意识，同时，借助现代化信息手段和财务管理软件，实施动态监控项目各环节的成本情况和控制成效，加强各部门的协同合作与监管，处理细节化的成本管控问题，才能将精细化管理的内核价值发挥出来，并在成本管理工作中取得成效。