建筑施工企业全面预算管理存在的问题及对策

文／张沙沙 北京城建集团建筑工程总承包部 北京 100083

引言：

随着建筑行业市场竞争日益激烈，施工企业为了能够增强企业在市场上的核心竞争力，使得企业永葆活力，便需要转变传统的预算管理方式，实现对企业资源的全面优化配置、以科学管理方法提升企业的经济效益，不仅可以提高企业的内控管理水平，还可以提升企业在市场上的核心竞争力，对于促进我国经济水平发展有着重要的现实意义。因此，从全面预算的角度对企业发展进行分析，不断提出改进全面预算管理的对策和建议，使得企业的预算管理工作从关注经营结果转而延伸为经营过程，更好地适应社会主义市场经济的快速发展。

1.建筑施工企业全面预算管理特征及作用

1.1 基本特征

全面预算管理的特征，主要涵括整合性、科学性、系统性、战略性、机制性和全面性等。其中，整合性的特征，更多注重的是企业全面预算管理过程中权责利和管理工作方面的整合，能够使部门、各个岗位之间权力和利益相互制约，整合资源的同时提升企业资源利用率；其次，全面预算科学性的特征，主要是针对于全面预算管理方面，通过以现代化的管理理念，加上科学、全面的预算管理方式，能够促进企业发展；与此同时，在建筑施工企业全面预算管理工作的开展，并非对企业经营的某个环节进行预算，而是需要以一个系统、完整的预算管理体系，将预算编制、执行控制、考核以及奖惩等不同管理环节相连接，从而能够更好地形成一个相互影响的机制；此外，战略性的特征主要是针对企业发展目标的制定，以战略发展目标作为企业的指导方针，能够更好地加快企业平稳发展的步伐；而企业机制性更多地体现在对长效管理机制的建立，全面预算管理工作并非临时起意，而是需要以市场为导向，根据长期以来市场的动态变化，就企业的预算管理方式进行及时调控，以此来更好地加强企业各项管理效力；最后，全面性作为全面预算管理最为基本的特征，以全员、全过程、全方位实施内控管理，以此来更好地维护企业的经济效益，使得企业的生产、经营和管理工作能够连接并高效开展，提高预算管理的效力[1]。

1.2 主要作用

1.2.1 战略支撑作用

在企业的日常经营活动过程中，企业总体战略规划极为关键，是企业高层决策机关就企业未来发展目标做出的调整，而通过以全面预算的目标作为企业战略的出发点，使得全面预算管理目标和企业战略总目标保持高度一致，能够更好地以战略管理来规划未来、并指导现在实践，在建筑施工企业全面预算管理过程中起到战略支撑的作用。

1.2.2 优化资源配置功能

全面预算管理整合性特征的发挥，通过以资源配置和资源管理作为全面预算管理中资源整合的主要手段。像对外投资、固定资产投资、研发投入、营销投入等行为，主要是对企业有限资源合理配置进行考量，属于增量资源管理；而存量资源管理，则是对完成配置后的资源进行管理，包括营运资本管理、固定资产管理、成本费用控制、对外投资管理等行为，更好地提高企业资源的合理利用率、提升资源的使用效果，更好地以全面预算的内控管理方式，不断提高企业资源利用效益最大化。

1.2.3 加强预算过程控制

一直以来，建筑施工企业预算管理工作的开展，多以结果为预算管理的参考，而这一管理方式，则会导致企业管理层在进行决策过程中，预算管理难以为战略决策规划及时、有效地提供数据，不利于企业经济效益高度发展。对此，在全面预算管理的过程中，应当加强对预算过程的控制和管理，通过将预算前置，执行既定目标、做好信息评估和反馈、并以预算管理为战略规划提供依据，能够更好地提高全面预算工作效力[2]。

1.2.4 实现员工价值

在全面预算管理过程中，通过以预算编制的方式，不断扩大企业员工参与企业管理工作的范围、明确奖惩机制，不断鼓励企业员工为企业发展提供意见和建议，从而使得企业员工个人发展目标和企业战略发展目标相一致，在提高预算目标可行性的同时，以奖惩机制配合预算执行工作的开展，更好地激发员工的潜力和积极性，帮助实现员工价值的同时，提升项目施工的积极性、科学缩短工期，能够更好地助力企业目标实现。

2.建筑施工企业全面预算管理问题

2.1 预算目标尚不明显

全面预算管理目标不明确，更多的是缺乏战略导向性，由于未能在施工企业的战略环境下进行预算管理，使得在建筑施工企业战略发展进程中，更多注重的是短期目标的实现，而对于长期目标的忽视，导致预算指标和企业战略发展的目标相割裂，形式化、表面化的预算管理工作，难以为企业发展助力。与此同时，预算指标属于绩效考核的标准，只有在确定目标管理机制的同时，才能够将企业的发展目标和员工个人目标相结合，提高企业的考核力度、具体化考核内容，能够更好地保证全面预算管理体系全面实施[3]。

2.2 预算编制有待优化

预算编制的不科学问题，导致出现预算编制和企业发展不匹配的情况，严重影响到施工企业的可持续发展。此外，预算编制方式较为单一，就当前的绝大多数企业而言，在进行预算编制时，多以增量编制法为主，通过以上一年的经营水平为依据，调整企业的收支平衡，而这种预算编制方式的弊端，难以和企业实际运营情况相结合，难以将预算编制工作前置，市场的动态变化，以及企业发展的水平未能全南考虑到，导致全面预算流于表面化、形式化，不利于企业的可持续发展。因此，施工企业在进行前面预算过程中，应当注重预算编制的优化，以此助力企业发展。

2.3 预算执行不力

一直以来，企业全面预算管理工作的开展，普遍存在错误认知，而全面的预算化并非只是财务预算，更多地强调的是所有员工参与进来，而由于部分施工企业不能正确认知全面预算，导致预算的基础特征全面性难以发挥，而且由于建筑工程项目多分散，导致总部和项目部之间的信息传达有误，对于企业各项制度的执行，项目部会出于对自身利益的考虑，选择性执行总部所下达的各项制度。在这一过程中，多头管理的局面出现，审批的程序和各级授权不清晰，重复审批的情况严重存在，影响全面预算执行的效率。

此外，预算执行过程中，还缺乏有效的监管机制，由于实际施工地点一般处于尚未开发地区，网络资源不足、信息的传递与沟通不够及时、通畅的问题普遍存在。而且像室外作业人员之间也难以保持良好的有效沟通，预算执行情况没有得到及时反馈、纠偏机制失灵，使得预算监控难以发挥作用，从而导致施工全过程的预算执行力低下、监管效力不足。

2.4 预算绩效与成本管理有待优化

全面预算管理在我国发展起步较晚，这也就导致企业在内控管理发展进程中，并没有完善健全的预算绩效体制作为保障，在企业管理过程中，更多的是“重分配、轻管理、重支出、轻绩效”的错误管理理念，尤其是对待预算绩效，由于经验欠缺、实际操作较难，导致预算绩效目标的设定缺乏一定的科学性，预算绩效考核的指标并未细化，绩效管理方式单一、成本管理待完善的问题严重存在，不利于全面预算工作的开展[4]。对此，在建筑施工企业全面预算管理过程中，应当加大对预算绩效与成本管理的重视程度以此来为企业经济效益发展助力。

3.建筑施工企业全面预算管理对策

3.1 优化预算管理环境

针对当前预算管理环境中定位不准、管理流程不合理等问题，需要不断优化企业预算管理流程，拓宽管理的范围，使得施工企业的生产经营、组织管理相关职能活动等，全部纳入预算管理的范畴，更好地对施工全过程中的预算进行全方位、全过程、全员控制，以此来保障预算管理的全面性。与此同时，还需要做好对预算管理的动态化管理，以预算编制、预算执行、预算监控和预算调整等手段，加强施工企业预算过程的控制，预算指标需要符合企业发展的实际情况，通过加强预算管理精细化，不断优化预算管理的环境，以此来助力建筑施工企业可持续发展。此外，还需要在企业内部建立健全全面的预算管理组织体系，设置独立的预算管理机构，尤其是建筑施工企业项目部，需要明确全面预算的责任主体，以层层负责制来完成预算编制、调整、执行、分析和考核，在施工企业内部形成良好的全面预算管理的环境。

3.2 实施预算编制管理

预算编制管理的优化，需要改进编制的方法、并优化编制的具体流程，在建筑施工企业预算管理过程中，从最为基层的项目部做起，采用自下而上逐级编报的方式，根据实际施工过程中的设备资源、人力资源、资金情况和具体工期要求进行全面预算编制，以此来更好地保证全面预算编制的全面性。同时，在预算编制的过程中，为了保证全面预算的顺利实施，还可以利用逐季滚动的预算方式，以季度为预算的编制，并对预算的偏差进行及时修改，并对各项目编制的全面预算进行审核，以施工企业战略目标和年度计划为项目预算编制的参考，及时就预算编制进行调整，能够更好地确定和企业战略发展目标相一致的考核指标，提高预算编制管理的有效性[5]。

此外，为实现全面预算与建筑施工企业业务实际的有效结合，企业管理者还需基于合同履约进度来编制预算，建筑施工企业需要在手合同的未完工量进行深入分析，系统考虑本企业的年度产值计划，系统预测在预算期内的合同履约进度和可完成结算的工作成立，并计算预算期内的成本与营业收入，在此过程中，施工企业还需要重点关注预计总收入、总成本两个关键指标的控制，依托现行的收入准则实施控制，实现企业财务收支的有效平衡。

3.3 加强预算执行控制

很多的建筑单位为了提前开工，往往前期的准备工作没有做好便开工，而且受限于完工日期、投资总额、建筑标准的要求等等的限制，使得全面预算管理在执行过程中，往往会对预算进行多次的变更，不仅影响到预算的执行效果，而且对于这些更改没有监督，在出现问题是无法追究责任的。

在进行全面预算管理过程中，首先，需要加强预算执行控制，加强业务和财务部门的沟通联系，建立有效的协调部门，以此来确保预算执行过程落到实处。其次，建筑施工企业需要结合月份和季度目标，将预算管理的目标进一步分解，落实到具体的部门岗位，夯实预算执行责任，同时，在推进预算执行过程中，建筑施工企业需要重视关键要素的控制管理，保证预算执行的细化程度，如建筑工程项目施工需要消耗大量的资金，对此管理者需要将资金计划的管理作为预算执行关联的重要内容，对资金的投入、使用、分配和回收过程进行全面控制。如在考虑预算目标及施工企业当期资金使用计划的基础上，建筑施工企业需要对自身的原材料采购进行合理分析，科学控制建设施工环节的材料应用，并实施房产的销售管理。在这些管理环节中，建筑施工企业需要从全局出发，对各个部门的资金需求量进行准确分析，协调不同部门的资金使用关系，同时对于一些应收账款，建筑施工企业需要设立专门的催收组织，加快账款催收管理，确保资金快速回笼。最后，在进行预算管理过程中，还需要加大内部监督的力度，通过建立差异分析制度，并进行定性和定量分析，严格开展预算执行的事中控制工作，以此来为预算管理工作的开展提供保障。在预算执行事中控制中，建筑施工企业需要建立完善的预算执行报告体系，自下而上的层次汇总预算执行中的问题，并结合这些问题对自身的业务活动进行调整，及时发现并处理预算执行中的问题，实现预算执行与业务活动的有机统一。

3.4 开展预算绩效考核激励工作

全面预算管理过程中，预算绩效考核工作的开展，对于调动员工积极性有着重要意义，通过建立健全完善的考核机制、建立合理有效的奖惩机制，以施工人员的工作效率、工作质量作为考核和评价的标准，如此一来，施工人员你才能够在实际施工过程中，以预算制定的标准来完成施工。与此同时，明确奖惩机制，依照建筑工程预算质量和实际完成状况，对企业员工的奖金标准和工资标准进行调整，实施动态管理的同时，能够更好地提高施工各个项目的预算精准度，使得企业员工能够从共赢的角度，将自身效益和企业经济效益的发展放在同等位置，促进建筑施工企业进一步发展。

3.5 做好施工企业成本控制

全面预算工作的开展，更加注重对企业成本的控制，从全面预算全面性的特征出发，通过从全过程、全员、全方位进行成本控制，更好地做到动态的监督和管理，提高内控管理的效力，能够不断助力企业发展。一直以来施工企业在管理过程中，成本控制更加注重施工过程中的成本管理，而全过程的成本控制，通过从施工准备阶段、施工阶段以及竣工阶段，都需要做好成本管理，更好地提高成本管理有效性。如施工准备阶段的材料、设备采买，便需要做好预算管理工作，能够不断加大预算管理力度，助力施工企业实现可持续发展。

3.6 深化信息技术融合应用

全面预算管理的信息化发展，更加注重对预算管理信息系统的建立，通过建立和实际施工管理相适应的信息化平台系统，包括内部ERP 系统、工程管理系统、材料采购平台以及网路版的施工专业软件等，将全面预算管理系统模块建立在各个施工环节的基础上，使得预算编制、执行、调整和控制，都能够借助信息化系统的建设，更好地将预算控制前置，降低全面预算过程中人为操作的影响。与此同时，在加强信息化建设的同时，还需要强化全员意识，组织相关人员进行信息化培训工作，使得施工人员对预算目标、授权审批程序以及审批流程等了如指掌，在提高企业员工专业性的同时，更好地使得员工深入了解、主动参与到全面预算管理工作当中[6]。

结语：

建筑施工企业实施全面预算管理，不仅能够有效提升企业管理水平，还可以按照各个预算执行的部门划分，将企业的战略规划、经营目标分解和细化成具体的工作目标及计划，帮助企业合理地规划目标。对此，通过优化预算管理环境、实施预算编制管理、加强预算执行控制、开展预算绩效考核激励工作、做好施工企业成本控制，以及深化信息技术融合应用等手段，对于助力施工企业提高内控管理效力有着重要的现实意义。