浅谈项目管理创效要点

2023-11-12陈朝晖中铁二十局集团第三工程有限公司重庆400000

中国房地产业 2023年29期

文／陈朝晖中铁二十局集团第三工程有限公司重庆 400000

引言：

创效是成本管理的核心目标，也是项目管理成败的标准。成本管理过程涉及一个项目的所有过程，从项目初期筹划投标、施工组织设计、确定投标价、签订合同、施工过程控制、变更索赔管理、竣工结算。施工阶段成本控制在建设工程项目中是至关重要的，不仅可以实现建筑工程的经济效益最大化，还可以对建筑工程造价进行全方位管理。

1.施工准备阶段

建设工程的成本管理从工程招标阶段已经发挥作用，所以成本管理的关键源头是投标报价，全面了解招标文件，在编制招标文件时既要认清自己的能力，还要结合实地勘察，对工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价、暂估价等做深入细致的分析。收集当地市场价格信息，充分考虑工期、质量目标、重难点工程、社会环境、付款比例、结算等因素，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标报价。

2.项目策划阶段

对清单盈亏点进行分析，制定全过程控制重点及措施；梳理项目风险，制定应对措施。指导项目统一工程量控制，统一劳务单价、统一材料损耗系数、统一设备租赁单价、统一配合比消耗水平、统一间接费标准、统一大小临建规模、合理安排投入的人材机，真实准确反应项目实际收益，指导项目后期工程施工。

梳理变更意向点，制定推进计划。深挖招标图或初设图与施工图的差异，参照合同文件、政策性文件的有利条件，在项目策划时进行深度优化。施工过程中要确保设计优化、设计变更落地，实现“策划变盈”，促进项目由规模型增长到效益型增长的转变。

3.选好管理团队

（1）一个成功的项目，都有一个“目标一致、职责明确、团结协作，沟通顺畅，高度信任、激情澎湃”的优秀管理团队，一个好的项目团队是项目成败的关键。干成一件事情首先需要一帮想干事、能干事、干成事的人，万事不顺皆因人不顺，解决了人的问题，所有问题都会迎刃而解，事半功倍。要有“一家人，一条心，一个目标，一起拼”的家文化，共同迎难而上。

（2）提高员工对成本管理的认识，不仅可以加快施工进度，也可以节约施工成本。项目人员参与成本管理可以提供有价值的帮助和指导，提出成本控制的建议，及时发现和解决成本管理问题。所有参与者的共同努力，建立一个全面有效的项目成本管理机制，让节约意识、成本意识更加深入人心。

4.施工过程中控制要点

4.1 劳务队伍的选用

（1）公司发展到今天，劳务队伍已经成为建筑企业重要的施工力量，是企业高标准、高质量、严要求的执行者；劳务队已经成为我们项目进度、安全、质量、信誉、效益的落实者，劳务队伍的水平就代表了我们的水平，劳务队伍选好了，项目也就干好了。所以需要切实开展劳务调查，考核，准入，选择合适的劳务队伍，专业对口，业绩满足，信誉良好。

（2）部分劳务队伍的施工任务远远大于其施工能力，从而导致项目进度、安全、质量、信誉不可控的现象出现。劳务队伍的调查不深入，进场把关不严，现场使用一些无施工能力、无经济实力、无社会信誉的队伍。公司、项目部要如实对劳务队进行信用评价考核，对那些不顾大局、扯皮闹事的队伍要及时从合格分包名录中清除，吸纳一批能与公司长期合作、稳定发展的分包队伍，实现合作共赢。按照分包商管理办法，对劳务队采取年度、季度及所施工的工效考核，建立分包商评价体系，方便各项目评标选用。

（3）公司、项目要加强沟通，推荐有实力、讲诚信，长期跟随企业所施工的队伍，与企业建立相互信任的合作关系。通过长期合作，我们将培养一支具有强大施工能力和良好市场声誉的作业队成为我们的“核心层”团队，构建稳定友好的长期合作关系，实现互利共赢。

4.2 物资供应与设备管理

（1）作为项目成本的重要组成部分，项目必须严格控制建筑材料费，企业发展以盈利为目的，成本控制的目的是确保项目利润目标得以实现，而物资设备的成本控制占总成本控制60%～70%，是项目利润控制的关键点。建筑工程项目工序复杂、施工强度大的特点，建筑材料的使用会因采购地区的不同而价格不同，制造商和品牌不同的材料，价格也存在差异，因此，钢筋、水泥、防水卷材、混凝土、地材、钢管以及模板、砌体等要做好全面管控，以免造成不必要的浪费。对于物资材料的釆购应严格集团公司物资设备公开招标，项目部根据供应商报价择优选择，并严格按照“询价、比价、议价”的原则进行货比三家，以有效确保釆购物资的质量与价格。通过科学的分析与对比，选择最佳的材料选购方案，为项目获取更高的经济效益[1]。

（2）材料限量控制。合理组织材料使用，减少材料的损失，正确按定额计量使用材料，加强运输、仓库、保管工作，加强材料限额管理和发放工作，健全现场材料管理制度，避免材料损失变质，乃是确保材料质量、节约材料的好办法。按照“加强管理，限量领用”的原则，主体工程部分按每层控制，砌体工程按单位控制，装饰工程按单位控制，安装工程按单位管理。严格控制材料进场后的发放和使用登记，定期组织成本分析会，将材料的实际使用量与设计数量进行比较。如果实际使用量没有超过设计使用量的合理范围，则表明材料控制措施相对合理。如果材料的实际使用量超过了设计使用量的合理范围，应分析材料损失过大的原因，并采取合理有效的纠正措施[2]。

（3）将机械设备的使用成本、机器任务的完成情况和操作员的奖金联系起来，以提高设备利用率，通过合理使用实现成本节约，并提供一定的奖励，有效地激发了操作员的节约意识和提高效率。其次，严格按照合同约定对机械设备进行精细化管理。租用和租赁的工程机械，必须按规定签订租赁合同，并与操作人员和机架人员签订岗位责任书。通过责任约束，可以有效实施交班费、交班任务、机械设备盈亏等各项管理制度。

（4）周转材料应根据准备计划进行采购或租赁，模板支撑系统和脚手架系统所需的钢管和紧固件应满足工程进度的实际需要。模板支撑系统和脚手架系统所需的钢管和紧固件的数量应基于批准的施工组织设计或计划。周转材料在使用过程中，严禁随意切割和修改。

4.3 施工组织的经济效益

（1）树立工期就是成本的观念

要牢固树立“工期是第一成本”的理念，这不仅是建设单位的要求,也是项目部成本的需要。工程施工都是围绕工程五要素组织，所投入的“人、料、机”资源根据业主工期以及自身施工组织能力决定，投入的资源已经处于相对合理的稳定运行状态。工期与成本的关系归结为合理工期最低，最佳持续时间是指以最低成本连续工作的持续时间。在计算最低成本时，重要的是确定实际持续时间分布和最接近的可实现最低成本。如果在施工期间迫切需要增加施工资源的投入，加班、高价材料、高价用工、设备租赁等一定的加速措施将不可避免地增加工程成本。当进度计划少于必要的工期时，成本将大幅增加。制定科学消费标准，严格控制材料的使用。在使用时，最重要的是要充分使用。在此过程中，尽量降低材料成本，并选择最便宜的供应商。

（2）严控质量问题减少返工

首先，优化施工计划，优先使用新技术和新工艺，不仅可以最大限度地减少材料消耗，还可以显著提高施工质量，增加施工进度成本。其次，建立质量控制责任制，特别是重点控制成本风险系数高的过程，技术人员要“内外兼修”，要求管理人员多看、多问、多学习、多总结。比如项目在防水工程施工过程中，因防水质量把关不严，从而导致施工缝部位出现渗漏水，后期处理渗水、漏水问题，花费大量人力、物力，最重要的给企业声誉造成负面的影响。严格过程质量管控，及时消除质量缺陷，严禁将质量缺陷留到交工以后。

（3）安全管理与成本控制

安全生产是成本管控的重要环节，需要管理人员和作业人员的加强成本意识，要形成安全管理和成本控制相结合的意识，形成一个标准的制度。为确保作业人员生命安全，有效降低安全事故发生，必须对安全做出更严格要求，钱要花在刀刃上，该花的必须花，该投入的要投入。项目必须按照国家规范要求，配备专职安全人员，发放对应岗位津贴，提高积极性。项目要组建一支完善可靠的安全管理队伍，必须有扎实的专业知识、敏锐的观察力和现场经验相结合，在施工过程中发现问题，及时解决，守好安全防护门，不让企业受安全风暴侵袭。

在成本控制过程中，必须检查项目的过程和可行性，以确定最优的技术可靠性、低过程的建设方案，不得以次充好，降低标准。比如采购人员使用价格高但是质量好的建筑材料，虽然保证了施工的质量安全，但却增加了企业的成本；采购人员采购价格较低但是质量安全不合格的材料虽然大大减少了成本的支出，但给企业安全带来较大安全隐患，也可能给企业带来灭顶之灾。

（4）施工机具选型

施工机具的选择直接决定了工程的机械投入种类、数量、工期等，如果机具选择不正确，投入费用增大，工效低。在项目施工中，必须通过全面比较分析，选择技术可行、经济合理兼备的施工方法和施工机具，同时根据现场实际情况对施工方法进行动态控制和动态调整，进而达到对成本的有效控制。

5.合同管理的重要性

首先，合同管理属于项目管理的重要部分，项目管理依赖于合同管理，这为项目管理提供了有效的基础。因此，合同管理在工程项目管理中发挥着重要作用，贯穿于整个项目。项目实施过程中，各方的一切活动都是旅行自己在合同中约定的权利和义务，合同各方均以合同来保护自己的权益，并限制和约束对方的行为，合同前期事务管理、合同起草、合同审批、合同收款付款计划、合同付款审批、实际结算、合同变更、合同签订与履行的不断完善修改，通过合同谈判修改不利合同条款，规避风险，确保项目收益。

第二，任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更勿论谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心，才可能统筹调控整个建筑工程项目的运行状态，实现建设目标。

第三，加强合同管理也是规范各建设主体行为的需要。建筑工程项目合同界定了建设主体各方的基本权利与义务关系，是建设主体各方履行义务、享有权利的法律基础，同时也是正确处理建筑工程项目实施过程当中出现的各种争执与纠纷的法律依据。纵观目前我国建筑市场的经济活动及交易行为，所出现的诚信危机、不正当竞争多与建设主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱有关。

第四，合同管理在企业的成本控制中扮演着至关重要的角色，贯穿于整个项目生命周期，项目在进行成本管理时要提高对合同管理的重视度，要各专业板块的人对合同中各项规定内容进行全面审核，针对合同中的不合理、争议问题提出意见，由相关部门出面协商解决。

第五，合同管理中的变更、索赔是进行成本控制的重要手段，所有工程项目在施工过程中都可能产生变更、索赔事项。从合同出发，在合同规定的实效内，有理有据的提出变更、索赔，是提高经济效益的重要途径。变更可以让复杂的施工简单化，也可以降低高额的施工成本。東林道项目在合同谈判中完善合同条款，约定材料调差在每期计价中及时调整，一定程度缓解了项目资金压力；依据业主审核的施工方案，提出增加臂架泵使用费。

最后，良好的工程成本控制离不开施工合同，一切成本控制的依据都是施工合同。我们通过合同交底分解项目任务，明确施工质量和技术要求，以及会在施工中牵涉到的关键工序和工作等，同时将责任落实到特定的部门和个人。

6.做好项目收尾管理

6.1 深挖二次经营

我们强化项目的成本管控，也不能忽视变更索赔，要强化索赔意识，从施工开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，因地制宜、深挖政策、开源节流。深刻理解掌握最新的施工标准和文件要求，详细审查设计文件，抓住清单勘误机会，积极搜索变更依据，深挖变更索赔点。要广开思路、集思广义，共同谋划变更设计理赔工作。认真分析，全面筹划，根据项目特性从安全、工期进度入手，顺势而为，合理提出施工优化方案和变更费用诉求。

同时施工过程影像、签证资料要收集整理，及时上报变更洽商和索赔资料，并安排专人跟踪批复进程。取得建设单位的支持和配合，提前对接审计、财评等单位，缩短审计定稿时间，争取项目利益最大化，提前回款。

6.2 及时结算、颗粒归仓

在以往的项目管理中，我们抓生产、技术、质量，重工效、项目成本的控制，对工程的结算不够重视。由于各种原因，项目结算工作推进缓慢，导致收入无法确认，项目经济效益计算不准确。即使由于外部市场环境的变化，企业工程款回收也存在很大的不确定性风险。做好工程量的验收，注重资料的验收签字，该有签证的都要有合法有效的签证，按合同约定时间及时递交相应的进度结算资料，分阶段结算，按进度付款，这样避免了对方资金集中支付的不足，同时也防止项目结算周期过长。在工程完工后找好结算办理的所有依据，按约及时送达结算书，以便顺利办理结算[3]。

项目要及时进行“六项锁定”，锁定关门工期、锁定管理责任、锁定成本目标、锁定变更索赔指标、锁定清收清欠目标、锁定资金计划。严抓对上确权，严控对下结算，要确保应收尽收。做到工作有计划，有目标，目标明确才能指引方向。结算工作要有计划有措施，有领导，有落实，有效果，有汇报，有奖罚，有监督，有兑现，快扎快收快撤场，守住成果颗粒归仓。

6.3 质量消缺

消缺工作宜速战速决，不打消耗战、持久战。在消缺过程中，项目既要解决问题又要考虑成本，通过精心策划、精细管理、精干消缺，连消带打，打出事前、事中和事后控制“三连击”消缺组合拳，以闪电战夺得工程战果，实现完工即交工的目标。消缺工作拖延不仅影响业主的生产效益和满意度，而且能造成缺陷劣化而扩大损失，造成工程成本提高。