建筑企业集团工程项目财务管控的措施

邱尼克

［摘 要］随着现阶段我国社会主义政治经济的不断发展，我国各类建筑市场逐渐呈现多元化的发展趋势，这一方面可以为建筑企业带来更大的经济收益和社会效益，另一方面也带来诸多风险，给企业财务管控工作带来了巨大的挑战。因此，建筑企业需要立足于实际，研究和分析集团工程项目可能出现的风险因素，提高企业财务管控的力度和效度，为企业的常态化发展奠定坚实的基础和保障。本文就建筑企业集团工程项目财务管控的措施展开分析和论述。

［关键词］建筑企业；集团工程项目；财务管理；信息化建设

［中图分类号］F27 文献标志码：A

集团工程项目财务管控是企业实施经济有效管控的高效手段之一。一方面它通过加强企业财务管控的力度，规范集团工程项目财务管控的各流程环节；另一方面，它贯穿整个资金链，优化企业内部人才管控，提高企业现有资源的利用率，实现资源的绝佳配置，以此实现建筑企业经济效益和发展效益的双赢。但是，目前建筑企业集团工程项目财务管控工作还存在诸多问题亟待解决。

1 财务管控的模式概述

1.1 财务战略导向模式

集团工程项目财务管控中的财务战略导向模式以财务战略为各决策执行的核心。其以综合且有效的财务战略为基本基础和前提条件，以企业总部财务总体战略为核心指导，以此形成统一、科学、合理且完整的集团工程项目财务管理目标和财务管理办法。此外，财务战略导向模式下员工内部职责分明，这更有利于集团总部发挥自身的统筹作用以保障财务管理的灵活性和有效性，充分调动企业内部各单位的积极性和主动性，从而为企业获得更多的经济效益提供内部保障［1］。

1.2 财务资源管控模式

财务管理模式的本质就是以企业内部重要的财务监管为核心，更侧重于财务管理和财务把控，对资源内部配置的方式进行有效的监督和管理，以此构建较为完善的监督和管理体系，实现集团工程项目财务管控的有效监督和有效管理。此外，企业总部也会通过总会计师辅助、现金池、财务分公司等方式，以此构建统一的资金配置管控模式，控制各子公司的各项经营活动，有效落实各类建筑项目财务管控的有效性。建筑企业通过对各类资源的高质量配置，一方面可以利用企业财务资源的集中性优势，为企业项目决策提供坚实的资金基础和财务导向；另一方面则可以控制企业的财务风险，保证企业经济发展的稳定性和发展性。

1.3 财务事项审批型

通过对各重要项目进行财务审批，一方面可以有效落实建筑企业集团财务管控的具体要求，另一方面也是控制建筑企業所要承担风险的必要手段。因此，建筑企业集团工程在进行重要项目审批的过程中，需要不断加强财务管理的能力，并健全内部审计控制监督体系，把需要面对的财务风险控制在企业综合实力可承受的范围内。但是，建筑企业的集团工程项目财务管控工作是非常庞杂的，涉及人、物、财等多方面，可能会导致管理效率低等问题［2］。

1.4 财务共享服务型

财务共享服务模式主要就是把企业分散在各运营区的资源，进行标准化、细节化、具体化地整合，并且还会建立较为统一的财务资源共享体系以及财务共享服务中心，以此为集团工程项目财务管控工作提质增效。而共享服务中心自身承担着重要角色，一方面可以为建筑企业提供专业化、标准化的优质服务；另一方面可以有效降低企业的成本造价，以此提高企业业务的时效性和质效性，形成统一、高效的集团工程项目财务管控体系，实现建筑企业内部和建筑企业之间的财务协同。

2 建筑企业集团财务管控的必要性分析

2.1 确保建筑企业集团战略发展目标的实现

加强建筑企业集团工程项目财务管控的有效性，是企业自身实现常态化发展的必要保障。对于各类建筑企业来说，其自身最大的特点在于各类项目环节的庞杂性，需要对施工项目、施工条件等进行综合考量，以此才能尽量保证集团工程项目的有条不紊运行。基于建筑企业的这一特点，就必须要保证集团工程项目财务管控的质效性，以此作为企业发展的基础和运行前提，只有“后方稳定”才能为企业获得更高的经济收益。

2.2 防范建筑企业集团财务风险问题的重要途径

一般来说，各类建筑企业的子公司数量较多，所以各公司所要承担的项目也比较多且十分复杂。尤其是一些规模大且投资高的项目资金的回流期较长，想要在市场中立足，还需要健全风险把控体系，避免企业承担高风险。建筑企业需要建立健全相对完善且有效的财务控制管理体系，把控建筑企业集团工程项目存在的内部风险、外部风险、显性风险、隐性风险等，为企业各类经营活动免除后顾之忧［3］。

2.3 强化建筑企业集团内部管控的必要手段

广义来说，集团工程项目财务管控体系是一项非常复杂且系统的工作，只有通过加强企业项目的财务管控工作，才能对企业内部各类财务活动及其他业务活动进行全方位把控和有效监管，及时发现建筑项目中存在的问题，并分析问题、解决问题。其一方面可以保证企业集团工程项目运行的稳定，另一方面对强化企业集团整体管控力度也有重要作用［4］。

3 建筑企业集团工程项目财务管控存在的问题

3.1 给建筑施工企业带来风险

各类建筑企业涉及的项目众多，这也导致项目资金来源的多样化，无论是债权、权利、责任等都会出现不同程度的“不对等”，这一特点会给企业带来诸多经济风险及信誉危机，甚至直接影响企业未来的发展。一方面，各类建筑项目都需要签订具有法律效益的合同，出现任何程度的安全事故，项目总负责人都要承担合同所规定的经济赔偿，企业则需要承担巨大的经济风险以及信誉风险；另一方面，在集团工程项目财务管控的过程中，部分建筑企业对项目缺乏有效的监督和管理，导致信息反馈不畅、现场施工局限等问题，这都是诱发建筑施工企业安全事故的重要原因之一。

3.2 给项目经理自身带来损失

传统的集团工程项目财务管控过程中存在分权过甚的问题，容易使项目内部出现人为因素导致的项目缺陷等问题，和现阶段现代企业的发展相脱节，尤其是会给项目经理带来经济损失，影响其未来职业发展。此外，因各类监管问题的失察会造成诸多安全问题，这也需要项目经理承担责任，所以会给项目经理带来损失。

3.3 给社会各方带来危害

建筑施工企业的财务管控模式存在单一性、刻板性的弊端，此外，企业内各部门之间还存在一定的制约关系。这类制约关系会在一定程度上影响市场的平衡。此外，由于部分建筑企业并未形成有效的施工监督和管理机制，整体建筑施工队伍素质良莠不齐，没有构建较为系统的风险把控体系，导致偷工减料等问题也时有发生，这不仅会降低整个建筑项目的施工质量和效率，还会增加项目的安全隐患和风险，降低了建筑企业的社会效益。

4 建筑企业集团工程项目财务管控的措施

4.1 积极转变建筑企业集团的财务管控理念

首先，要积极推进财务管理工作朝着智能化转型，立足于建筑企业的实际，建立健全以财务管理为核心的财务管理战略模式，实现财务管理从侧重于经济利润转向以创造价值利润为主。其次，要积极推进财务工作从原有的独立性管理模式向协同管理模式转型，进一步加强企业财务内部和企业各部门之间的有效协作，以此推动建筑企业集团内部资源的有效整合，以业财融合理念为根本指导，提高建筑企业集团财务管理的整体发展水平。

4.2 突出建筑企业集团财务管控的重点

在建筑企业集团财务管理这一过程当中，应严格把控财务管理的重要支出点，主要体现在两个具体方面。一方面，要强化建筑企业集团内部的全面预算管理体系，立足于建筑企业的自身发展情况及战略发展目标，对集团的财务预算进行科学合理的编制。重点应突出全面预算管理的前瞻性和科学性，尤其是对现阶段建筑企业内部的现金流量进行监督，不仅要对集团的资金使用情况进行具体的规划，还要对企业未来的发展收益进行整体的量化。除此之外，还应采取适当的财务模式，构建企业全面预算管理的整体框架。对建筑企业内部的资金流向进行全方位的把控，以准确判断建筑企业全面预算管理的实际情况。另一方面，要强化建筑企业集团的资金集中管控。建筑企业可以立足于自身的生产实际情况，建立健全财务共享中心，对建筑企业集团的资金进行统一的管理和调度，以更好地规范建筑企业集团的资金使用情况。同时，可以盘活集团内部的资金，发挥资金的规模效应，提高企业的经济效益，具有事半功倍的作用。

4.3 强化对财务风险的管控

在财务风险把控方面，应建立健全财务风险管理体系，立足于企业发展的实际情况，通过财务信息的收集、处理、分析、识别、评估等各流程，将企业可能遇到的潜在风险和显性风险控制在可控范围内。除此之外，综合采用收入利率、支出利率、资本保值率、经济增长率等一系列相关指标，对财务风险进行科学、合理、系统的分析和把握。除此之外，在具体的财务风险把控措施上，也应立足于实践，实现资金需求和资金应用的有效统一，避免财务风险问题的发生，导致企业经濟效益的损失。

4.4 加强项目资金管理

建筑企业集团应加强项目资金管理，充分利用互联网和会计管理新理念，建立具有综合性的项目管理系统，实现建筑企业集团内部对各种资金、项目、人才、会计等的综合性管理，进一步推动建筑企业集团内部业务管理和财务管理的深度融合，以此提高内部信息的有效利用。

4.5 关注施工项目现金流状况

关注施工项目的具体现金流的使用情况，尽可能保证现金流使用支出的详细且准确，适度使用企业自身的信誉、合理占用有效的资金，以此实现企业获得经济效益的最大化。除此之外，在具体施工项目的管理过程当中，也要保证施工项目的安全、可靠，保质保量。因此，关注施工项目现金流的状况，以此提高建筑企业集团工程项目财务管控的整体效度。

4.6 加强成本项目分析

企业在进行成本管理的过程当中，应建立健全编制项目预算管理体系，运用比较法、分析法等多种方法进行成本的有效分析，并和实际的项目及成本进行比较，找出差异性，以降低企业所要承担的施工成本。成本在项目财务管理当中起到决定性作用，要结合目标成本、责任成本以及预算成本等进行综合分析和把控，尽可能实现企业经济效益的最大化。

4.7 加强项目工程分包管理

工程分包是提高企业自身竞争力、提高生产率、降低成本的重要发展方式之一。建筑企业要选择适合的分包方式，并且在合同当中要详细标明原材料的具体情况，包括性能、材质、动态检查等，以保证分包管理的有效性。除此之外，在分包管理过程当中，也要加强对现场进度的实时监控，建立健全责任制度和激励制度，完善书面凭证，以提高工程质量的整体方面。

4.8 不断提升财务管控的智能化信息化水平

建筑企业集团财务共享中心的有效构建和广泛应用，是提高财务管控能力的重要方式之一，可以从软件和设备入手，全面优化资源配置。依托于新技术手段开展财务共享中心的各项实践活动。除此之外，在信息化建设的过程当中，财务管控工作往往会表现出较强的统一性，因此要求各建筑企业内部以及分公司具有协同发展的理念，避免因信息不统一，导致信息的“孤岛效应”及资料共享效果事与愿违的情况，尤其是在进行财务报表的共享和应用当中，更要依托于信息手段，实现资源的有效共享。这样才能提高财务管控的整体效度，实现企业内部资源的全面覆盖，同时也能提高建筑企业的财务管理能力。

4.9 建立财务业务协调一致的财务物资文化

信息时代的到来改变了企业传统的经营方式和管理模式，企业集团要结合先进的信息技术推行财务和业务协调统一的财务物资文化管理模式，建立健全开放的信息管理平台，使财务预算、管理、分析、考核等各环节均可以录入相关数据，实现财务信息的公开、透明。除此之外，也可以借助财务业务一体化系统，实现各业务部门之间信息交流共享的有效性和时效性。

5 结语

综上所述，随着现阶段我国生产力和生产水平的不断提高，各类建筑拔地而起，建筑企业在获得经济效益的同时，也承担着各类风险。因此，需要立足于实际，提高企业财务管理的综合能力，转变建筑企业集团财务管理理念，突出建筑企业集团财务管理的重点，强化各类风险，加强项目资金的管理，增强成本项目分析，提高财务管理的信息化水平，以此推动建筑企业的常态化发展。

参考文献

［1］刘园园. 建筑企业集团财务共享服务中心建设研究［J］. 经济管理文摘，2021（11）：137-138.

［2］胡艳青. 关于建筑企业集团财务共享模式建设的若干思考［J］. 营销界，2020（39）：134-135.

［3］文夏. 建筑企业集团财务共享中心构建探讨［J］. 国际商务财会，2020（7）：94-96.

［4］蒋诗林. 以财务共享中心提升建筑企业集团管控能力［J］. 财富生活，2020（14）：195-196.